Как подобрать эффективного топ-менеджера

784
Как подобрать эффективного топ-менеджера

Фото: jndollars/Flickr

Николай Григорьев Генеральный Директор агрохолдинга «Талина», Саранск


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Что отличает настоящего топ-менеджера
  • В чем плюсы формирования команды с нуля
  • О чем говорить с кандидатами на собеседовании
  • Сколько требуется времени на формирование эффективной команды управленцев

Я абсолютно уверен, что топ-менеджеры – это особая порода людей. Топ-менеджер в определенной степени человек одержимый, благодаря этому, собственно, он и становится руководителем. Кроме того, топ-менеджеры – люди амбициозные и достаточно агрессивные (что называется, с плохим характером). Для жизни это плохо, а для осуществления серьезного проекта, наоборот, хорошо. Для меня гораздо важнее, чтобы топ-менеджер был в большей степени карьеристом, чем трудоголиком. При этом я хорошо понимаю, что такие руководители готовы тянуть одеяло на себя и многие из них в качестве перспективной цели рассматривают кресло Генерального Директора. Поэтому при формировании команды очень важна консолидирующая лидерская роль первого лица. Создавая команды руководящего состава, я придерживаюсь нескольких правил, которыми готов поделиться в этой статье.

Правило 1. Искать мобильных людей

Настоящего топ-менеджера отличает высокая мобильность. Это связано, в частности, с тем, что сейчас в разных регионах России возникают большие привлекательные проекты. Такая мобильность сотрудников для меня чрезвычайно важна, потому что я веду бизнес в Саранске. Средний менеджмент, как правило, не мобилен. Если у человека семья в Москве, ребенок ходит в школу через дорогу от дома, он никуда не поедет. Что делает топ-менеджер в случае, если его пригласили? Он бросает все и едет туда, где есть интересный для него проект.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург

Приглашение в команду динамично развивающихся топ-менеджеров связано с неустранимым риском – их могут переманить в другую компанию, предложив более выгодные условия. Генеральному Директору стоит иметь в виду, что любой кандидат на должность топ-менеджера – это постоянный участник рынка труда. В его интересах использовать каждую последующую должность как очередную ступеньку для наращивания своей рыночной стоимости. Не делать этого, будучи участником рынка труда, он просто не может.

Правило 2. Формировать команду каждый раз с нуля

Каждый проект я стараюсь начинать с чистого листа, чтобы не перетаскивать из прошлого сложившиеся взаимоотношения. В «Талину» я никого с собой не привел, и это моя принципиальная позиция. Не утверждаю, что она единственно верная, но бизнес – это ведь не кружок по интересам, поэтому двери в компанию всегда должны быть открыты для новых сотрудников. Не стоит лишать себя возможности найти подходящих людей. Сегодня команда управленцев сформирована на 70%.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург

Это модель поведения сильного, профессионального, уверенного в себе руководителя. Генеральные Директора, подбирающие для новых проектов новых топ-менеджеров (к числу руководителей, так поступающих, принадлежу и я), делают ставку на два фактора. Во-первых, мы не создаем кадровых дыр в других наших проектах. Во-вторых, из внешней среды вместе с новыми топ-менеджерами в компанию приходят и новые технологии управления, она получает новый импульс для совершенствования. Первое лицо, умеющее этим правильно распорядиться, обретает дополнительный ресурс развития.

Правило 3. Не прибегать к услугам кадровых агентств

В кадровых агентствах я разочаровался. Опыт показывает, что большинство кадровых агентств берутся за заказ любой сложности, не вдаваясь в подробности. Как я представляю, рекрутеры не должны сразу бросаться искать более или менее подходящих кандидатов – прежде следует побеседовать с Генеральным Директором и его командой о сотрудниках и самой компании. Чтобы понять, какой тип человека требуется, нужно потратить не один час на разговоры с его будущим руководителем. Я имею в виду не квалификацию специалиста, а именно тип человека, потому что ему предстоит гармонично влиться в команду.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург

Оценить кандидата на должность топ-менеджера не так просто, такая процедура требует специальных навыков. Это следует иметь в виду, если Генеральный Директор хочет провести оценку самостоятельно. Претендент оценивается в несколько этапов: определяются его профессиональный уровень, компетентность, психологические характеристики личности, деловые и коммуникационные способности и, наконец, ценностная ориентация. Сегодня одним из лучших методов оценки профессиональной пригодности топ-менеджеров признана оценка по компетенциям (KPI). Желательно хорошо продумывать направленность вопросов. Если делать упор на выявлении только быстро формируемых компетенций (например, знания того или иного рынка), то получить объективный результат, без сомнения, не удастся. Компетенции, которые вырабатываются при обучении в вузе, относятся к долго и сложно формируемым, именно они в совокупности с накопленным практическим опытом обеспечивают главный эффект от деятельности менеджера, поэтому при подборе руководителей в первую очередь желательно обращать внимание именно на долго формируемые профессиональные компетенции.

Правило 4. На собеседовании больше рассказывать, чем спрашивать

Обычно тот, кто проводит собеседование, ограничивается вопросами, и все они занимают не больше десяти процентов времени, отведенного на беседу. Остальное время говорит соискатель. У меня эта пропорция обратная. Резюме у кандидатов на высшие позиции обычно идеальные. Но мне важно понять, насколько человеку будет интересно у нас работать. Поэтому я рассказываю о себе, о компании, причем не о формальной стороне (объемы-обороты), а о том, что у нас принято, что не принято, какие существуют сложности в бизнесе, что ждет нового сотрудника. Наблюдаю за реакцией. Если цели компании, ее стратегия соответствуют убеждениям кандидата, есть шанс, что мы сработаемся. А для проверки профессиональной компетентности существует испытательный срок.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург

Очень часто новые топ-менеджеры уходят потому, что на стадии, когда они были кандидатами, их не проинформировали в должном объеме о реальном положении дел в компании. Приведу пример. В одной из крупных российских холдинговых фирм президент принял решение отказаться от услуг доморощенных руководителей направлений и подбирать на эти должности профессионалов высшей квалификации. В холдинг были приглашены пять авторитетных в бизнес-кругах топ-менеджеров. С первых же дней выяснилось, что свои полномочия и границы между бизнес-направлениями им придется определять опытным путем. Главным потрясением стала методика финансового планирования с горизонтом в шесть часов. Деньги между бизнес-направлениями распределялись два раза в день посредством сбора всех руководителей и криков. Побеждал тот, у кого сильнее голос. В результате первый топ-менеджер выдержал трое суток, второй – две недели, третий – двадцать дней, четвертый – месяц, пятый – два. Вскоре после этого ряд менеджеров, давно работавших в компании, также ее покинули.

Правило 5. Подбирать в команду совместимых топ-менеджеров

Совместимость важнее профессиональной компетентности. Я провожу со своими сотрудниками гораздо больше времени, чем с женой или друзьями, – ежедневно по 12 часов, плотно занятых общением. Для меня самый большой риск – это не профессиональная некомпетентность сотрудника, а опасность жесткого клинча, «взрыва» команды. Нельзя забывать, что топ-менеджер постоянно испытывает большое давление. Сверху на него давят Генеральный Директор и владельцы бизнеса, снизу – коллектив, извне – конкуренты. Он постоянно находится в состоянии стресса, и вне зависимости от степени его психологической устойчивости в какой-то момент происходит срыв, который приводит к конфликту. Именно поэтому на собеседовании я в первую очередь пытаюсь понять, впишется ли новый руководитель в команду. Большинство претендентов не подходят, и приходится искать новых. Зато, если новый топ-менеджер совпадает с командой, он остается надолго (следует учитывать, что сегодня срок пребывания менеджера на руководящей должности в любой компании составляет пять-шесть лет).

Экспертное мнение

Юрий Богопольский Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург

Решая проблему совместимости, желательно не упустить из поля зрения два важнейших аспекта. Первый – кто именно определяет, совместим ли новый менеджер с командой. Пример: владелец в должности Генерального Директора одной из крупных сетевых компаний лично подобрал достойного кандидата на вакансию топ-менеджера. По его мнению, в управляющую команду пора было влить свежую кровь. Кандидат был способен сделать прорыв в своем направлении, задать всей команде более высокий темп развития, стать примером активности для коллег. По мнению руководителя, он был идеально совместим с командой. Для более точного определения совместимости Генеральный Директор решил представить кандидата на собеседовании с участием всех топ-менеджеров компании. Как только участники поняли, что перед ними действительно сильный менеджер, он был ими немедленно заживо «съеден» – кандидатуру отклонили. Надо сказать, это довольно типичная ситуация для компаний, в которых определение совместимости пускается Генеральным Директором на самотек.

Второй важнейший аспект – в течение какого периода руководитель оказывается совместимым с командой. Пример: крупную компанию с наемным Генеральным Директором возглавляет собственник в должности президента. Он лично подобрал нового директора одного из направлений, который органично влился в команду топ-менеджеров. Так продолжалось несколько месяцев. Но в один прекрасный день совместимость как рукой сняло. Все топ-менеджеры ополчились на нового директора, с которым только вчера работали в конструктивном взаимодействии. Причина внезапного конфликта оказалась банальной. До коллектива топ-менеджеров дошла информация о том, что зарплата нового директора в два раза больше зарплаты сотрудников, занимающих похожие должности. Работать новому директору стало невозможно. Вскоре, к величайшему неудовольствию президента, он покинул компанию.

Напрашиваются два вывода. Первый – совместимость или несовместимость может определить только первое лицо компании, и никто другой. Второй – совместимость не вечна, ее надо формировать и поддерживать, своевременно усиливая факторы, лежащие в ее основе, и снижая или ликвидируя риски, приводящие к ее ослаблению.

Правило 6. Дать людям время проявить себя

По своему опыту скажу, что на формирование хорошей команды требуется полтора-два года. За это время топ-менеджеры должны научиться договариваться друг с другом, найти компромиссы в работе. Ведь несмотря на то, что основные рабочие конфликты (производство – маркетинг – продажи) известны, они постоянно возникают в работе любой компании. Производственное подразделение ведет постоянные переговоры с отделом продаж, и они вместе – с отделом маркетинга. Вопрос «Почему не продается?» всегда актуален. Причем каждая служба отвечает на него по-своему: «У нас плохой товар» – «Нет, товар хороший – плохой маркетинг, бренды слабые» – «Да нет, бренды сильные. Просто дистрибуция плохая, выложить не можете». И т. д. Подобные разбирательства приводят к появлению противоборствующих коалиций. В такой ситуации умение договариваться и быть единой командой становится первостепенным.

В моей практике было два показательных случая с руководителями – отдела маркетинга и отдела сбыта. Первый, что называется, любил себя в маркетинге, ему доставляло огромное удовольствие участвовать в презентациях и выставках. Гораздо меньше ему нравилось заниматься организацией продуктового портфеля. В результате у нас состоялось несколько серьезных разговоров. А потом, так совпало, в компании начался структурный кризис. И вот этот на первый взгляд напыщенный и легковесный человек в течение месяца превратился в сурового бойца и просто врубился в работу, что я очень высоко оценил.

Второй руководитель, наоборот, изначально все делал вроде бы правильно, но потом я начал обнаруживать, что он создает из отдела сбыта маленькое абсолютно закрытое удельное княжество. Это совершенно неприемлемо в компании, потому что она сама – единое княжество, в котором никаких уделов быть не должно. Нам пришлось расстаться. Отмечу, что эффективность работы, какой бы высокой она ни была, в данном случае не имеет значения. Во-первых, в рамках столь закрытого подразделения любая эффективность оказывается ограниченной, поскольку отсутствует конструктивное взаимодействие с остальными отделами. Во-вторых, очень затруднительно обнаружить и исправить недостатки, что сильно повышает риски для бизнеса. А этого я, как руководитель, допустить не могу.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург

Процесс введения нового управленца в курс дела во многих компаниях остается за рамками внимания Генерального Директора. Самое большее, что встречается, – разработка плана, по которому топ-менеджер должен познакомиться с компанией и освоить круг обязанностей. Обычно отводится месяц на то, чтобы он разобрался с особенностями компании, продукцией, познакомился с клиентами, коллегами по работе, подчиненным персоналом, освоил цели, задачи, системы оценочных показателей. Но зачастую уже через несколько дней ему даются поручения с удивительно короткими сроками исполнения, а «план ввода в должность» утрачивает актуальность и незаметно исчезает.

Справка


Николай Григорьев окончил механико-математический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. До работы в компании «Талина» занимал руководящие должности в компаниях «Планета Менеджмент», «Агрохолдинг», в консорциуме «Альфа-Групп» и др. Оказывал консультационные услуги международным компаниям Tyson Foods, Archer Daniels Midland Company (USA). В 2001 году вошел в список 30 лучших менеджеров аграрного и пищевого сектора России (по рейтингу журнала «Карьера»).

«Талина»

Сфера деятельности: животноводство, производство мясо-колбасной продукции

Форма организации: холдинг (включает 28 предприятий)

Территория: Россия; головной офис – в Саранске, представительства – в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде

Численность персонала: 5000

Объем продаж: 3,5 млрд руб. (в 2007 году)

Объем выпускаемой продукции: 35 тыс. т (в 2007 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

Национальная ассоциация топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению

Сфера деятельности: управленческая экспертиза

Форма организации: некоммерческая организация

Месторасположение: Санкт-Петербург

Численность персонала: 114

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль