Как создать удаленный отдел продаж, который каждый день будет приводить клиентов

15744
Фото © dumblittleman.com
Фото © dumblittleman.com
Шарков Андрей
Владелец и Генеральный Директор компании «Шокобокс», Санкт-Петербург

  • Где сотрудники отдела продаж работают лучше – в централизованном офисе или дома
  • Какие проблемы возникают с продавцами, которые трудятся удаленно
  • Как контролировать менеджеров, работающих вне офиса 

Продукция моего основного бизнеса довольно специфична: шоколад с фирменной символикой заказчика. Те, кто хотят заказать шоколад с логотипом, найдут компанию в поисковиках или расспросят партнеров, у которых видели нашу продукцию. Но большинство потенциальных клиентов никогда не задумывались о подобном товаре, а значит, специально искать нашу фирму не станут. Поэтому для нас важный катализатор продаж – работа с холодными звонками.

Менеджеры не очень любят делать холодные звонки, заполняя воронку продаж, хотя за счет нее формируется весомая бонусная часть их зарплаты. Все с большим удовольствием занимаются процессами, которые находятся где-нибудь в середине воронки продаж. Когда моя компания начала расти, я стал изучать статистику и показатели эффективности работы менеджеров и пришел к интересным выводам. Новые сотрудники тратят до 70% времени на холодные звонки, 20% – на работу с заинтересованными клиентами и 10% – на обслуживание уже имеющихся заказчиков. А опытные менеджеры, работающие в компании больше полутора лет, практически не занимаются привлечением новых клиентов, они обращаются исключительно к наработанной клиентской базе.

Чтобы изменить ситуацию, я решил закрепить функцию заполнения воронки продаж за конкретными исполнителями. Эксперимент не сразу прошел гладко, пришлось вносить коррективы. В целом нам понадобилось полгода, чтобы организовать удаленный отдел продаж, отвечающее за привлечение новых клиентов.

Разделение менеджеров на тех, кто заполняет воронку продаж, и тех, кто работает с клиентами

Сначала я поручил обзвоны потенциальных заказчиков трем самым опытным и дисциплинированным менеджерам, у которых были лучшие показатели конверсии. Пообещал, что независимо от исхода эксперимента размер их дохода сохранится, и перевел на удаленную работу (из дома). Трое других менеджеров продолжили работать в офисе – они принимали входящие звонки и вели клиентскую базу.

Уже через неделю стало понятно, что нужно усовершенствовать в этой схеме продаж. 

Проблемы. Для удаленной работы отдела продаж необходима дополнительная инфраструктура. В офисе всегда есть контроль. Когда же сотрудники работают дома, невозможно проследить, сколько они сделали звонков и что именно говорили. Приходится доверять отчетам, которые, впрочем, легко фальсифицировать, завысив показатели активности. Другими словами, нужен инструмент для фиксации количества звонков, их частоты, а также качества и конверсии (то есть количества переходов: звонок – коммерческое предложение, коммерческое предложение – расчет заказа, расчет – заказ).

В поисках подходящего программного обеспечения я провел мониторинг рынка и на деловом форуме в Ханты-Мансийске нашел информацию о чрезвычайно простой в использовании CRM-программе, интегрированной с IP-телефонией. Надо сказать, что я не впервые пытался внедрить CRM-систему, однако три предыдущие попытки провалились: программы были дороги и громоздки, сотрудники ожесточенно сопротивлялись (иногда вполне обоснованно). Каждый раз все возвращались к стандартной схеме работы, пользуясь тем, что я отвлекался на другие проекты. Однако на этот раз все было иначе. Мне презентовали настолько простую и понятную CRM-программу, что я смог овладеть ее функционалом за три минуты (причем с iPad’а). Так как я помнил о трехтомной (в прямом смысле слова: это были три толстые книги) инструкции к сходной программе компании «1С», то был покорен решением, которое так быстро усваивается. Я настолько поверил в продукт, что в этот раз внедрил его своим ультимативным решением. Сотрудники пытались сопротивляться, однако уже через неделю сами оценили удобство новой облачной системы.

Программа позволяет менеджерам вести единую базу клиентов, в которой отражаются все действия и фиксируются любые договоренности с заказчиком. Система записывает и архивирует все телефонные разговоры. Поскольку она облачная, нет необходимости ни в аппаратной, ни в программной поддержке. Любой сотрудник может в ней работать, имея лишь компьютер (или мобильное устройство) и выход в Интернет.

Результаты. По итогам первого эксперимента мы сформировали отдельное подразделение, которое стало отвечать за холодные звонки (пилотная группа из трех менеджеров вернулась к привычной работе, а в новое подразделение мы взяли дополнительных сотрудников-аутсорсеров). В офисе, таким образом, остались менеджеры, участвующие в обработке заказа, – они начинают работать с потенциальным заказчиком, уже заинтересовавшимся нашим предложением, и ведут клиента до закрытия сделки.

Децентрализованный удаленный отдел продаж (сотрудники работают из дома)

Следующим этапом был переход от удаленной работы штатных специалистов к полному аутсорсингу.

Когда сотрудник работает дома, основная проблема – тысяча отвлекающих факторов. Поэтому мы определили минимальный план для каждого оператора: 40 исходящих звонков и 15 отправленных коммерческих предложений в день.

  1. Контроль за удаленной работой. Сотрудники отчитываются о проделанной работе с помощью CRM‑системы: они создают карточку клиента и вносят в нее всю информацию о работе с ним, включая дату и время звонка (разговоры записываются) или отправки коммерческого предложения. Обновления в базе ежедневно контролировал мой заместитель. Я тоже следил за показателями – через планшет или смартфон.
  2. Оплата удаленной работы. Мы назначили операторам фиксированный оклад – 5000 руб. в неделю при условии выполнения плана по звонкам и отправке коммерческих предложений. Если дневной план не выполнялся, этот день не оплачивался. За состоявшийся заказ мы выплачивали разовое вознаграждение – половину дневного оклада (то есть 500 руб.).
  3. Расширение отдела. Сначала мы привлекали для работы в удаленном отделе продаж только жителей Петербурга (здесь находится головной офис компании). Начали с трех человек, затем увеличили штат до восьми. Территориальная близость позволяла оперативно проводить обучение и выплачивать зарплату. Со временем мы заменили сотрудников, наняв людей из других городов России и даже из Белоруссии, где средний уровень зарплаты ниже.

Сначала удаленный отдел продаж показывал хорошие результаты. Но потом сотрудники стали расслабляться и все меньше времени проводили за работой – выполняли лишь минимальный план. Это стало заметно по отчетности в CRM-системе. Нас такая ситуация не устраивала. Поэтому мы снова изменили формат отдела.

Централизованный, но удаленный отдел продаж

Чтобы решить проблему рабочей дисциплины и одновременно снизить затраты на содержание отдела, мы приняли решение вновь организовать офис, однако не в Петербурге. Стали подыскивать город с дешевыми офисами и низким уровнем зарплат, жители которого при этом имеют достаточно высокий уровень образования. Выбор пал на Витебск. 

В Белоруссии ставки аренды офисных площадей в несколько раз меньше, чем в России, а зарплатные ожидания квалифицированных специалистов вдвое ниже: хорошей считается зарплата, эквивалентная 12 000 российских рублей. При этом население говорит по-русски без акцента, а его мотивация, как показала практика, выше, чем у наших сограждан. 

Внештатников мы распустили. Зарегистрировали в Белоруссии юридическое лицо (эта процедура ничем не отличается от аналогичной в России, условия налогообложения также очень близки) и организовали полноценный офис продаж, единственная задача которого – лидогенерация.

Они полностью оправдали все издержки и ожидания.

  1. С минимальными затратами удалось в несколько раз увеличить диаметр воронки продаж и повысить конверсию.
  2. Благодаря тому что функции сотрудников отдела продаж сузились до минимума, стало проще обучать и контролировать новичков.

Однако в удаленном офисе процент текучести выше, чем в основном. В центральном офисе ее почти нет. Чтобы обеспечить максимальную дисциплину, в удаленном офисе постоянно присутствует старший менеджер, подбадривающий сотрудников и следящий за качеством их деятельности. В целом идея создания удаленного отдела продаж оказалась настолько продуктивной, что в 2014 году я запланировал утроить штат и выделить этот внутренний сервис в отдельную бизнес-единицу, чтобы оказывать услуги сторонним компаниям.

Говорит Генеральный Директор

Николай Савельев, Управляющий партнер компании Poseidon Expeditions, Москва

На мой взгляд, наиболее эффективное решение для малого и среднего бизнеса – превращение отдела продаж в отдельную аутсорсинговую компанию. Например, у нас около 200 внешних агентов. Это очень удобно.

  1. Не надо нанимать собственных сотрудников, платить им зарплату и предоставлять социальный пакет.
  2. Не надо разрабатывать внутренний регламент продаж для каждого отдела, исходя из специфики региона, в котором он работает.
  3. Не надо контролировать удаленных сотрудников.
  4. Не надо вести большой и сложный документооборот, тратить время на согласования и пр.

В структуре нашей компании есть небольшой внутренний отдел продаж, который занимается развитием агентской сети, а также консультирует партнеров, объясняя, как наилучшим образом презентовать и продать наши услуги клиентам разных категорий. Остальное делают внешние агенты.

Кого привлекаем в качестве внешних агентов. Мы предоставили функции агента туристическим компаниям, работающим на нужных нам рынках. Если компания небольшая, мы даем ей стандартные цены на наши круизы и определяем комиссию за каждый проданный тур. Если компания ничего не продает, мы ничего не теряем.

Крупным операторам мы предоставляем исключительное право продаж на определенной территории (при условии выполнения объема), они получают наши туры по выгодной цене и высокие комиссионные. Например, за сезон в круиз в Антарктиду на нашем судне должны отправиться 500–600 путешественников. Туристическая компания из Германии, работающая в Мюнхене и Франкфурте, обещает продать 200 мест. Мы договариваемся о цене, и агент их у нас выкупает.

Такая схема намного эффективнее традиционной и не требует много времени и особенного контроля: привлеченный агент все делает сам. Если говорить о круизах в Антарктиду, то рост продаж у многих наших агентов опережает среднюю динамику рынка, которая сегодня составляет 20–25% ежегодно.

Поиск хороших агентов. Нас интересуют компании двух типов.

  1. С опытом продаж такого же продукта, как у нас (круизов в полярные регионы). Мы анализируем информацию о турагентствах, полученную в Интернете, оцениваем их активность на туристических мероприятиях. Важно, чтобы направление, с которым они работают, не пересекалось с территориями уже действующих агентов.
  2. Продающие продукт клиентам того же сегмента, что и мы. Если турагентство специализируется на увлекательных путешествиях в далекие страны и в то же время придерживается высоких стандартов качества (например, предлагает лучшие отели, цена номеров в которых – более 700 долл. США в сутки, или организует не просто программы пляжного отдыха, а сложные логистические маршруты), то можно сделать вывод, что оно продает продукты, близкие к нашим, и, скорее всего, работает с тем же клиентским сегментом (людьми, способными купить полярные путешествия).

Мы проверяем, насколько профессиональны работники компании, с которой собираемся сотрудничать. Запрашиваем информацию напрямую у фирмы и общаемся с продавцами.

Как создать удаленный отдел продаж, который каждый день будет приводить клиентов

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль