Почему нельзя разработать этический кодекс компании, не зная, что мотивирует сотрудников

12313
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Борисенко Анна
Заместитель Генерального Директора по работе с персоналом компании «Клиника ЛМС», Москва; кандидат педагогических наук
  • Зачем компании нужен этический кодекс
  • Почему нельзя разработать этический кодекс, не зная, что мотивирует сотрудников
  • Как добиться, чтобы и топ-менеджеры, и рядовые специалисты одинаково трактовали этический кодекс организации и корпоративные ценности 

Факторами, которые мотивируют наших сотрудников, мы заинтересовались, разрабатывая этический кодекс организации. Выяснилось, что каждый по-своему понимает корпоративные ценности. Чтобы кодекс стал действовать, нужно было добиться единого понимания, и для этого пришлось приложить немало усилий. Расскажу обо всем по порядку.

Разработка этического кодекса организации

Кодекс (прописанные правила внутреннего взаимодействия) нам понадобился по нескольким причинам.

Во-первых, хотелось, чтобы неподходящие кандидаты сами отсеивались еще до испытательного срока, познакомившись с нашими порядками.

Во-вторых, сегодня на рынке все больше сотрудников поколения Y, а для этих молодых людей важны открытость работодателя и прозрачность всех процессов. Именно кодекс может сделать компанию максимально открытой для соискателя.

В-третьих, корпоративные ценности работают по принципу «соленого огурца»: если свежий огурец попадает в бочку с солеными, через некоторое время он тоже просаливается. В коллективе все идет по такой же схеме: всегда есть общие правила, чаще неписаные, которым вскоре после прихода в компанию начинают следовать и новички. Поэтому организации выгодно установить и сформулировать общекорпоративные ценности и правила, чтобы задать образцы поведения, позволяющие, в частности, прогнозировать действия сотрудников в различных ситуациях.

Наконец, наличие этического кодекса скоро станет в энергетической отрасли обязательным условием работы: комитет при Министерстве энергетики планирует включить его в список документов, обязательных для компаний, претендующих на высокое значение индекса развития человеческого капитала (методику расчета которого комитет разрабатывает).

Корпоративные ценности организации, которые легли в основу этического кодекса

Мы организовали двухдневную выездную стратегическую сессию для топ-менеджеров. В первый день описали ценности компании (у нас их получилось восемь). Процесс модерировали консультанты: они рассказали, какие в российских компаниях существуют кодексы корпоративной этики, из каких блоков они обычно состоят, на чем основываются, как действуют, – а также показали для примера несколько таких документов. Выяснилось, что все кодексы строятся на этических дилеммах и фиксируют, что в конкретной организации принято, а что неприемлемо.

Во второй день топ-менеджеры разбились на три команды по шесть-семь человек, каждая выбрала себе одну из ценностей и сняла про нее видеоролик. Важное условие: надо было представить проблемную ситуацию и два варианта выхода из нее (дилемма). Одно решение, с точки зрения компании, правильное, а другое – нет. Консультанты провели для нас мастер-классы и подсказали, как писать сценарии, гримироваться и снимать без последующего монтажа. В итоге получилось три фильма.

  1. Сказка «Золотой Рыбоджинн». Старик хотел поменять свою старуху. Рыбоджинн дал деду попробовать прожить разные варианты, и старик выбрал возвращение к своей старухе (за это Рыбоджинн ее, кстати, омолодил), решив, что верность и преданность – это такие ценные качества, что не стоит отказываться от них ради красоты и внешнего эффекта.
  2. Боевик «Рокки-2». Боксеру предлагают за деньги нечестно провести бой. Он выбирает провести честный бой и, может быть, погибнуть, потому что мафия его застрелит за то, что он не выполнил требований, зато остаться честным с самим собой и со своими поклонниками.
  3. Сказка «Баба-Яга и Иван-электрик». Царь решил провести электрификацию в лесу и записал всех лесных жителей в очередь. Баба-Яга пыталась уговорить Ивана-электрика электрифицировать ее избушку вне очереди – за услугу или дополнительную оплату. Иван решил, что соблюдение техники безопасности важнее, и отказал, продолжая работать по плану. В итоге у всех появилось электричество и никому не пришлось долго ждать.

Корпоративные ценности организации: поиск общего понимания

Несмотря на эффективно проведенную стратегическую сессию и то, что все топ-менеджеры вроде бы проявили единодушие в выборе основных ценностей, при разработке алгоритма внедрения кодекса в жизнь оказалось, что в команде есть серьезные противоречия. Например, комитет по этике одни воспринимали как карательный орган, другие – как партком, который «вытаскивает на свет грязное белье», а третьи – как нормальный рабочий  орган, который должен заниматься профилактикой неправильного поведения. Разногласия вызывали очень сильные негативные эмоции.

Как прийти к единому пониманию ценностей. Чтобы найти общий язык, мы организовали еще один двухдневный семинар для топ-менеджеров и договорились, что основной задачей кодекса этики будет не наказывать за неправильное поведение, а демонстрировать, что мы считаем правильным (профилактика). Например, компания решает, что главное для нее – клиентоориентированность. Тогда любое действие каждого сотрудника оценивается с этой точки зрения: помогает ли оно как можно дольше удерживать клиентов.

Формулировки корпоративных ценностей мы подобрали таким образом, чтобы они были ясны людям разных типов. Исходили из того, что люди делятся на три типа:

  • зависимые: живут по принципу «все как-то само собой устроится» и опираются в основном на настоящее, не видя будущего и не делая ничего, чтобы на него повлиять;
  • независимые: все время воюют, считая, что весь мир против них, и ориентированы на будущее;
  • самостоятельные, которые живут по принципу win-win (англ. выигрыш – выигрыш): «мне это интересно, и я буду это делать, если это не ущемит интересы всех остальных».

В нашей команде были топ-менеджеры всех типов. Поэтому часть трактовки каждой ценности удовлетворяла пожеланиям зависимых (обращалась к их прошлому и настоящему), часть подстраивалась под независимых (была ориентирована на будущее), а часть – под самостоятельных (позволяла увидеть, что выигрыш будет обоюдным).

Пример трактовки ценности, понятной всем. Например, трактовка ценности «командная работа» стала такой: «коллективный разум, индивидуальная ответственность за общий результат, взаимопомощь, совместные компетенции – гарант реализации масштабных и амбициозных проектов в сфере энергоэффективности; успех компании – результат успеха каждого». Здесь слова «коллективный разум, взаимопомощь и совместные компетенции» – для зависимых, которые не хотят брать ответственность на себя. Слова «индивидуальная ответственность за общий результат» – для независимых, а «успех компании – результат успеха каждого» – для самостоятельных.

Трактовка ценности «профессионализм» выглядит так: «знать, уметь, делать; развивать глубокие компетенции, быть лучшим в профессии и быть экспертом».  При этом слова «знать, уметь, делать» рассчитаны на зависимых, «развивать глубокие компетенции, быть лучшим в профессии» – на независимых, а «быть экспертом» – на самостоятельных.

Этот подход сработал: напряжение у людей спало, и они начали говорить друг с другом на одном языке.

Знакомство рядовых сотрудников с этическим кодексом организации

Следующей целью было донести проект этического кодекса до каждого сотрудника. Мы организовали массовое мероприятие, на которое собрали весь московский персонал – около 240 человек. Разбились на десять команд, в каждую вошли по два топ-менеджера, которые рассказывали сотрудникам, зачем нужен кодекс этики и как он будет работать на практике. Затем каждая группа выполняла такое же задание, как топ-менеджеры на этапе выявления ценностей – придумать проблемную ситуацию с двумя решениями (правильным и неправильным) и снять видеоролик. Моя команда сняла ролик «Три мушкетера» – о том, что друзей не предают, не бросают в сложных ситуациях.

Снятые фильмы все смотрели вечером на банкете. Там же провели церемонию награждения победителей в разных номинациях (в итоге награждены были,  конечно же, все).

Однако при просмотре роликов мы заметили, что у сотрудников понимание ценностей не всегда совпадает с нашим. Зачастую топ-менеджеры и рядовые работники вкладывали разный смысл в одну и ту же ценность компании. Например, руководители понимают ценность «коллективная работа» как умение работать в команде и приоритет интересов команды над личными, а некоторые сотрудники – как отсутствие индивидуальной ответственности.

Чтобы кодекс заработал, очевидно, надо было выяснить мотивы сотрудников: что заставляет их работать хорошо, чего им недостает и пр. Поскольку персонал начнет разделять корпоративные ценности и следовать им в ежедневной работе только тогда, когда они базируются на индивидуальных мотивах.

Мотивация сотрудников: как узнать, что лучше работает

Мы использовали два инструмента – психологический тест и анкету для самооценки.

Это был тест мотивации Мартина – Ричи, состоящий из 33 утверждений. Чтобы было удобно и проходить его, и обрабатывать результаты, мы создали электронную версию: разместили тест на отдельной веб-странице и отправили всем ссылку по электронной почте. Подсчет баллов и построение личного профиля происходят автоматически. Суть теста в том, что человеку предлагается закончить фразу, выбрав один из четырех вариантов ответа. В зависимости от того, каким ответам сотрудник отдает предпочтение, делается вывод о его ведущей мотивации на работе.

Почему нельзя разработать этический кодекс компании, не зная, что мотивирует сотрудников

Тест мотивации Мартина – Ричи

Инструкция

Прочитайте начало фразы и четыре варианта ее окончания. Распределите 11 баллов между четырьмя вариантами окончаний  в зависимости от того, какие из них Вам ближе. Например, Вы можете отдать все 11 баллов одному варианту, если считаете его единственно верным, тогда остальные три варианта получат 0 баллов. Если Вам близки два варианта, то распределите баллы между ними (6 и 5 баллов, например), оставшиеся два варианта получат 0 баллов и т. д. 

Тест мотивации Мартина - Ричи (фрагмент)**

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) можно установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…

а) нет четких указаний, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…

а) была связана с разнообразием и переменами;

б) давала мне возможность взаимодействовать с широким кругом людей;

в) была четко регламентирована, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) позволяла мне узнать людей, вместе с которыми я тружусь. 

Подсчет результатов (фрагмент сводной таблицы). Вместо букв в таблицу вписывается количество баллов, которым сотрудник оценил данный пункт. Например, если в первом утверждении он отдал 11 баллов первому варианту окончания фразы (вариант «а»), то в первой строке таблицы (утверждение 1) в первой колонке («вознаграждение») должно стоять 11 балов, а в колонках 5 («взаимоотношения»), 8 («власть и влиятельность») и 11 («самосовершенствование») – 0 баллов. Сумма баллов в каждой колонке – количественный показатель значимости данного мотива для человека.

Самооценка работника

Для нас важна была не только объективная оценка факторов, которые позволили бы повысить эффективность работы сотрудников, но и их собственное мнение на этот счет. Поэтому мы предложили им заполнить специально разработанную анкету  (см. таблицу).

 Почему нельзя разработать этический кодекс компании, не зная, что мотивирует сотрудников

Результаты: какие факторы мотивируют сотрудников

Проанализировав результаты теста и данные анкет, мы выделили несколько важных для наших сотрудников условий эффективного труда.

Уют в офисе. У нас был не очень уютный офис, но именно результаты исследования заставили взяться за дело: Генеральный Директор заглянул в каждый кабинет, схватился за голову и дал разрешение принимать меры. Мы создали комиссию, которая предложила варианты решения для каждого кабинета: как пересадить сотрудников, переставить мебель, какую мебель надо заменить и пр. Также мы разработали регламент, фиксирующий, где что должно храниться в офисе (чтобы не образовывались завалы бумажного хлама), и разобрали все старые документы. Кроме того, мы озеленили офис: заключили договор с близлежащей оптовой цветочной базой и теперь раз в два-три месяца закупаем цветы в горшках или срезанные цветы, которые ставим в вазы (заказы делают сотрудники, часть оплачивает компания).

Дополнительное материальное вознаграждение. Возможности увеличения зарплат у нас сильно ограничены, поэтому для многих подразделений мы ввели переменный премиальный фонд. Теперь большинство сотрудников получает дополнительно к окладу ежемесячные премии по результатам работы. Размер премий определяют руководители подразделений: в некоторых закреплен максимальный размер премии для каждой должности, в других все оставлено на усмотрение руководителя (полномочия зависят от опытности и объективности каждого менеджера), а где-то размер премии определяют два руководителя: непосредственный и смежного подразделения (внутренний клиент).

Профессиональное развитие. В 2013 году мы запустили внутреннее обучение: выбрали экспертов из числа сотрудников, определили темы и составили расписание курсов. Также стали оплачивать обучение сотрудников на внешних курсах, например, обучение управлению проектами по методу PMI, курсы по мотивации, семинар по теории ограничения систем Голдратта и др. 

Почему важно знать мотивы сотрудников при разработке этического кодекса

Когда известны основные мотивы сотрудников, можно с большой долей вероятности предположить, какие ценности будут им ближе всего. Ведь основная задача этического кодекса – описать корпоративные ценности, иерархию приоритетов и стандарты поведения, принятые в компании. Важно, чтобы большинство сотрудников разделяли ценности, декларируемые в кодексе, иначе невозможен эффект «соленого огурца». Кроме того, это помогает понять, сотрудники какого типа преобладают в компании в целом и в каждом подразделении в частности, – и подобрать наиболее эффективные способы управления и мотивации персонала. 

Почему нельзя разработать этический кодекс компании, не зная, что мотивирует сотрудников

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль