Как автоматизация позволила компании расти на 30% в год, не расширяя штат подразделений

4815
Как автоматизация позволила компании расти на 30% в год, не расширяя штат подразделений
Как автоматизация позволила компании расти на 30% в год, не расширяя штат подразделений

Андрей Филоненко, Генеральный Директор и владелец производственной компании «Экоокна», с. Бужаниново (Сергиево-Посадский р-н, Московская обл.); кандидат сельскохозяйственных наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в статье «Как автоматизация позволила компании расти на 30% в год, не расширяя штат подразделений»

  • Почему Ваш коллега потратил впустую 3,5 миллиона рублей на автоматизацию и как этого не допустить;
  • Как «полицейский» помогает бороться с сопротивлением персонала;
  • Как оптимизировать загрузку производства;

  • Стоит ли прибегать к жестким мерам, например к увольнению тех, кто не поддерживает автоматизацию.

 

Особых проблем, которые требовалось решить, у нас не было. Просто бизнес рос, и появилась необходимость повышать эффективность труда, оптимизировать процессы. Возникали такие сложности:


1. При росте числа заказов сотрудники не успевали вносить данные в базу, так как делали это вручную. Ко мне приходили руководители со словами «людей не хватает, нужно открыть еще одну вакансию». 


2. Много времени тратили на сверки и согласования, поскольку работали сразу в трех базах. Кроме того, разные сотрудники вносили одни и те же данные по несколько раз. Например, сначала один работник включал сведения о заказе в специализированную программу по расчету стоимости конструкций, затем другой – в учетную систему и т. д. 


3. Мы использовали только бумажные документы и были вынуждены возить их из офиса на производство и обратно. Поскольку эти подразделения находятся в разных местах, документы терялись.


Выбор программы и подрядчика

Для автоматизации бизнеса предпочли программу «1С:Управление производственным предприятием». Это продукт российской компании, а значит, в своих разработках она соблюдает требования нашего законодательства. Еще программы этой фирмы позволяют выстраивать бизнес-процессы под нужды клиента, кроме того, она оказывает техподдержку. 


У нас не было опыта внедрения, и при выборе мы сначала учитывали исключительно географический признак, поэтому нашли подрядчика в своем городе. Промучившись с ним два с половиной года, разорвали контракт: подрядчик долго дорабатывал программу, вносил изменения, и мы не могли в ней полноценно работать.


После этого я подошел к поиску подрядчика очень внимательно. Изучил рынок, прочитал много статей, ознакомился с опытом других предприятий. Остановил выбор на компании из Украины, официальном партнере фирмы «1С». Предварительно съездил к ним, пообщался с руководителем, а также с менеджерами и программистами, которые должны были вести проект. Затем посетил предприятия – клиентов этой компании (сам с ними договаривался). Везде соглашались встретиться, подробно рассказывали о том, как шла автоматизация. Причем я охватил организации как нашей отрасли, так и смежных. Для сравнения провел переговоры еще с парой компаний, побеседовал по телефону с их клиентами. В итоге убедился в правильности выбора.


Когда мы сменили подрядчика, пришлось все начинать с чистого листа. Новые партнеры сразу предложили оптимальные решения наших задач, поэтому все прежние доработки мы, что называется, списали в утиль. Результаты сотрудничества с этим подрядчиком превзошли все ожидания. Сравните: первый за два с половиной года так и не сумел автоматизировать управленческий учет, а новый партнер всего за полгода и внедрил управленческий учет, и провел автоматизацию производства! Причем все заработало без переноса сроков из-за доделок. 


В процессе выбора подрядчика я выделил три критерия, которых рекомендую придерживаться и Вам:


1. Отзывы клиентов. При выборе нельзя ориентироваться на рассказы компании о самой себе. Опираться можно только на положительные отзывы клиентов подрядчика, причем с ними надо встретиться. Кстати, найти тех, кто реализовал проект, несложно. Обычно поставщики программного продукта размещают информацию о них на своих сайтах1.


1Например, на сайте фирмы «1С» можно найти информацию более чем о полумиллионе реализованных проектов, а также более 140 тыс. отзывов клиентов. Тут же приведены контакты заказчиков и внедренцев. Данная база служит подспорьем как при выборе решения для конкретной сферы, так и при выборе подрядчиков, имеющих опыт работы в определенных отраслях. – Примеч. редакции.

2. Опыт работы на Вашем рынке. Если у подрядчика есть такой опыт, Вам придется сделать минимум доработок и исправлений во внедренной программе. Но главное, Вам не придется самим что-то выдумывать. Опытный партнер предложит уже обкатанные на предприятиях Вашей отрасли решения. Наш первый подрядчик как раз не мог ничего предложить, а просто воплощал наши идеи, которые, очевидно, не всегда были оптимальными, но он не помогал это понять. Мы теряли время и деньги. Второй же подрядчик выслушивал наши предложения, рассказывал, с какими проблемами сталкивался при реализации тех или иных идей в других компаниях, и затем помогал найти лучшее решение. Тем самым он не только делал то, что было нужно нам, но и совершенствовал свои отраслевые продукты. 


3. Опыт рядовых программистов. Вам нужно познакомиться с сотрудниками подрядчика, которые будут работать над Вашим проектом. Ограничившись переговорами с отделом продаж или даже с директором компании, Вы рискуете получить плохих исполнителей, с которыми у Вас может случиться конфликт. Встретьтесь с рядовыми программистами и руководителем проекта, оцените, насколько силен у них командный дух, каков опыт работы.


Что автоматизировали

На первом этапе автоматизировали управленческий учет, ввели электронный документооборот. На это потребовалось всего полгода. Затем за год запустили CRM-систему. На заключительном этапе внедрили модуль управления проектами (для этого приобрели еще один продукт – «1С:Управление проектным офисом»). Как я уже говорил, некоторые модули подрядчики дорабатывали под наши нужды, например CRM. Мы стали собирать подробную информацию о покупателях и их потребностях. Для этого прямо в программе завели анкеты, без заполнения которых сотрудник не может дальше работать с клиентом. Также мы стали фиксировать число покупок, сделанных одним покупателем, отслеживать его участие в акциях. В результате теперь можем делать клиентам персонифицированные предложения, а также анализировать проведенные акции и разрабатывать на их основе наиболее эффективные.


Пять мер, которые помогли преодолеть сопротивление персонала

Там, где новая программа пришла на смену используемой ранее, люди восприняли это как улучшение: интерфейс стал удобнее, скорость выше и работать стало легче. Больше всего сопротивлялись те сотрудники, которые ранее выполняли операции вручную (например, на участках складского учета, готовой продукции и пр.). Работники отказывались использовать возможности, предоставляемые программой (вносили данные вручную, а не с помощью сканеров), да и просто саботировали работу (вносили данные с опозданием). Сначала я уговаривал людей, объяснял, что новый порядок работы эффективнее. Однако это действовало не всегда, поэтому приходилось прибегать к следующим мерам.


1. Уволил тех, кто саботировал работу в новой программе. Например, при автоматизации склада готовой продукции мы расстались со всеми его сотрудниками, кроме двоих, и набрали новых. После этого все заработало без сбоев. Одна из причин сопротивления – опыт работы персонала. Если человеку со стажем пытаешься объяснить новый метод, он не слушает, думая, что и так все знает. Когда же набрали новых людей, показали, в чем заключаются их обязанности, они сразу начали все делать правильно. Просто не знали, что работу у нас можно исполнять как-то иначе (например, заносить информацию в систему вручную, а не пользоваться сканером).


2. Демонстрировал непреклонность. Весь персонал должен знать, что Генеральный Директор – это руководитель, который добьется своего и никому не даст спуску. Люди увидели, что я не остановлюсь на пути к цели (автоматизировать работу компании), даже если придется полностью сменить штат. Все правильно поняли мой сигнал и начали делать то, что от них требовалось. 


3. Вовлекал персонал в разработку технического задания. Группа внедрения (я входил в нее и присутствовал почти на всех совещаниях) встречалась с представителями каждого отдела: руководителем и двумя-тремя специалистами. Они рассказывали, что мешает им работать, как хотели бы оптимизировать участок. Все пожелания мы передавали подрядчикам, те задавали уточняющие вопросы. Затем группа внедрения вместе с представителями отдела разрабатывала концепцию: как должен выглядеть интерфейс, какие задачи будет решать программа. Готовый проект руководитель отдела представлял подчиненным: они его обсуждали и сами писали техническое задание. Мы разбирали ТЗ всех отделов на общем собрании руководителей, выявляя дублирующиеся функции и решая, какое подразделение будет отвечать за конкретную задачу. 


4. Назначил полицейского. Этот подход помог преодолеть сопротивление офисного персонала. Роль полицейского я отвел одной сотруднице, которая развивалась вместе с компанией – прошла путь от работницы производства до руководителя учебного центра. Она знала бизнес изнутри, досконально изучила программу и очень быстро в ней работала, поэтому я включил ее в рабочую группу по автоматизации (сейчас она руководит IT-отделом). 


В обязанности полицейского входило следить, чтобы все работали в программе, соблюдая правила. У сотрудницы был доступ ко всем рабочим местам, и она, подключаясь, проверяла, как люди работают, кто делает ошибки (программа автоматически показывает их наличие и тип). Обнаружив ошибку, полицейский разбирался, почему она произошла, проходя назад по бизнес-процессу. А найдя причину, принимала меры, чтобы в дальнейшем сбоев не происходило. В 99% случаев источником ошибки были люди. Конечно, хотя мы и назвали должность «полицейский», это не значило, что сотрудница должна наказывать тех, кто неправильно работает. Она обучала людей, а потом контролировала их работу. Наш полицейский читал двухчасовую лекцию, и избежать ее, допустив ошибку, было невозможно. Поэтому сотрудники волей-неволей начинали работать лучше, чтобы больше не ошибаться. 


5. Провел аттестацию всех рабочих мест. После обучения сотрудников новой программе мы провели техническую аттестацию всех рабочих мест. Группа внедрения проверяла, удобный ли интерфейс, все ли кнопки действуют, не приходится ли где-нибудь что-либо выполнять с помощью нескольких кнопок. Также собрали замечания и пожелания сотрудников. Ошибки и неудобства быстро исправляли (или сами, или с помощью подрядчика). Люди видели, что компания быстро реагирует на их замечания, демонстрирует, что ей важна работа каждого и его удобства при выполнении своих обязанностей. 


Сколько мы потратили

На первом, неудачном этапе потратили 3,5 млн руб. И это без учета внутренних затрат! На втором, удачном этапе расходы составили почти 8 млн руб. На старте внедрения нам хватало мощностей имеющихся серверов. Купить еще один потребовалось на третий год владения системой. Новым подрядчикам мы заплатили аванс до начала работ, а основную сумму выдали через два месяца после окончания внедрения. Подписывая договор, мы оговаривали один месяц тестирования внедренной программы перед оплатой, а потом попросили увеличить этот период до двух месяцев. По истечении этого срока мы точно знали, что все налажено как надо, и только тогда подписали акты выполненных работ. Затем заказывали лишь небольшие доработки за почасовую оплату. Например, не учли, что бухгалтерскую проводку нужно выполнять одной кнопкой, и сначала нам сделали вариант с последовательным нажатием трех кнопок. Исправление этого недосмотра (как и других похожих) помогло увеличить скорость работы персонала, поэтому мы не жалели на это средств, к тому же они были несравнимы с итоговыми затратами на автоматизацию. Но были и доработки, за которые мы не платили: ошибки в работе программы, допущенные разработчиками и обнаруженные нашими сотрудниками. 


Примеры улучшений

Планирование загрузки производства. Заказы имеют разный уровень сложности, поэтому меняются сроки изготовления, число операций, материалы. Раньше для планирования загрузки делали так: менеджер сообщал о заказе сотруднику производственно-технического отдела (ПТО), тот проводил опрос на производстве и уже сам определял дату изготовления. В результате загрузка производства носила рваный характер, продавцы считали, что с сотрудниками ПТО всегда можно договориться, продукция лежала на складе в ожидании доставки. Проанализировав проблемы, мы определили фильтры, через которые должен проходить заказ. При автоматизации сделали следующее:


  • составили график загрузки рабочих участков;

  • задали параметры сложности продукции;

  • разбили территорию на зоны в зависимости от дальности доставки;

  • добились, чтобы данные из расчетной программы автоматически выгружались в «1С».


Сейчас менеджер по продажам определяет срок доставки изделий клиенту за три минуты. Кроме того, удалось оптимально загрузить производство, и на имеющихся мощностях выпуск вырос на 12%.


Оплата заказов с сайта компании. Между оплатой по банковской карте и поступлением денег на наш счет проходило несколько дней, поскольку транзакция идет через стороннюю платежную систему. А без подтверждения оплаты мы не можем отгружать товар. Тогда вместе с разработчиками сайта и партнером по автоматизации мы придумали механизм, который позволяет убедиться, что клиент оплатил заказ, даже не получив деньги на счет. Схема такая: при оформлении заказа клиент получает его номер, который вводит на сайте. Чтобы оплатить заказ, он переходит на сайт платежной системы. Когда покупатель подтверждает оплату, в нашу учетную систему передается сообщение о сделанной транзакции. Оно попадает в специальный регистр, к которому наша система будет обращаться при запуске заказа. И хотя фактически деньги могут поступить лишь через 10 дней, это не мешает нам доставить заказ в кратчайшие сроки.


Результаты оптимизации

Во-первых, при ежегодном росте компании на 30–40% я не набираю сервисный персонал – с обслуживанием клиентов отлично справляется программа. Так, она автоматически оформляет заявки на снабжение. Или другой пример. Раньше специальный человек контролировал, пришли ли деньги от клиента. Сейчас, если заказ не оплачен, программа просто закрывает все дальнейшие работы с ним, и он не имеет шансов попасть в производство.


Во-вторых, мы не тратим время на ожидание бумажных документов, на их поиск в архиве. Электронный документооборот экономит массу времени. Например, мы заключили договор с клиентом из другого города. Менеджер в тот же день (а не через пару недель, как раньше) заносит информацию в программу. На производстве рабочие места автоматизированы, так что сотруднику достаточно считать сканером с монитора штрих-код, чтобы начать выполнять заказ. Добавлю, что автоматизация помогла сократить производственные издержки на 4%. А это позволило снизить цены на продукцию, что в итоге способствовало росту продаж.


В-третьих, в режиме реального времени я получаю важную для любого руководителя информацию:


± объем выпуска продукции, который наглядно демонстрирует загрузку каждого подразделения;


± все данные по договорам, благодаря чему точно знаю, какой денежный поток будет у нас завтра-послезавтра и каков его размер прямо сейчас.


В-четвертых, теперь я могу заниматься стратегией компании, получая необходимые данные нажатием одной кнопки: специально для меня в программе настроены отчеты. Сам я не работаю в программе, а знаю лишь несколько нужных мне кнопок.


Справка


Андрей Филоненко окончил Агроинженерный университет им. Горякина, Институт бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (по программе Executive MBA). В 2002 году основал компанию «Экоокна».


ООО «Экоокна»

Сфера деятельности: производство светопрозрачных конструкций (окна, фасадные системы)


Численность персонала: 700


Годовой объем выпускаемой продукции: 320 тыс. кв. м конструкций 


Суточный объем производства конструкций: 1000 штук

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль