Принятие управленческих решений в непростых ситуациях. Советы опытных руководителей

6540
Фото © Pixabay
Фото © Pixabay
  • Какие управленческие решения принял Генеральный Директор компании «Юнилин», когда крупные дилеры объявили ультиматум и отменили заказы
  • Чем руководствовался руководитель компании «Дагомысчай» при принятии решения о повышении цены на свою продукцию более чем в три раза
  • Как заместитель Генерального Директора компании «Чистофф» смогла переиграть хитрого клиента
  • Каким методом принятия решений пользовался Бенджамин Франклин

Всем лидерам приходится разрабатывать свои методы принятия правильных управленческих  решений в непростых ситуациях, и каждый из них руководствуется своей логикой. В этой статье несколько ваших коллег делятся опытом.

Важно понимать, как принятие управленческих решений повлияет на дальнейшее развитие 

Владимир Богомолов Генеральный Директор компании «Юнилин», Дзержинск (Нижегородская область)

Один из самых сложных моментов в развитии нашего бизнеса выпал на время кризиса, который не обошел стороной сектор строительных и отделочных материалов. Продажи падали, дилеры переставали платить, в мелкой рознице закрывались магазины, а крупные игроки объявляли о корректировке планов развития «с учетом рыночных реалий».

Своего производства в России у компании в то время не было (оно располагалось в Бельгии, Голландии и США). Из Бельгии продукцию ввозили несколько крупных дилеров, ключевой компетенцией которых был именно импорт. Дистрибуция, особенно в регионах, была развита слабо, складов на местах практически не было. Ситуация осложнялась тем, что два петербургских дистрибьютора объявили дефолт, а почти все конкуренты отчаянно демпинговали для удержания объема продаж.

Мы решили открыть собственный склада в Петербурге (так как товар с завода в Бельгии оптимально поставлять морем) и столкнулись с сопротивлением ключевых дилеров. Узнав о наших планах, крупные дилеры стали нас активно отговаривать и, в конце концов, объявили ультиматум, отменив заказы, которые размещались тогда на несколько месяцев вперед. У моих европейских руководителей это вызвало настоящий шок, ведь доля России в обороте компании все время росла и на тот момент составляла около 15%. Выбор был непростой: либо пойти на поводу у дилеров ради сохранения бизнеса, либо не менять планов и начать развивать прямые продажи. Последнее означало, что нас ожидал трудный период. Реализация продукции через новых дилеров, у которых не было ни опыта работы с ней, ни наработанных связей с региональной розницей, ни – зачастую – средств, достаточных для создания складского запаса, неизбежно должна была привести к низким продажам. Назрела необходимость в принятии непростого управленческого решения.

Для меня основным аргументом в пользу принятия рискованного решения в тот момент была уверенность, что компания будет развивать бизнес в России. Поэтому следовало во что бы то ни стало переходить от неконтролируемого импорта к продажам через собственный склад, а затем и строить местный завод. Подобный путь прошли многие компании до нас. Но в тех обстоятельствах это был достаточно сложный шаг, в европейской штаб-квартире шли горячие дискуссии. В результате решение было принято и  мы все же решились действовать.

Первым делом мы усилили отдел продаж и маркетинга, провели переговоры и начали работу с новыми дистрибьюторами, в том числе региональными. Акцент сделали на качественное присутствие в рознице – на фирменных стендах, в хороших магазинах – за счет расстановки стендов и оформления торговых точек с помощью фирменного оборудования.

Первые месяцы продаж с петербургского склада было не так много, основной объем шел напрямую на склады наших старых дилеров, с которыми мы нашли определенные компромиссы и продолжили совместную работу. Но динамика внушала оптимизм. Присутствие нашей продукции на региональных складах значительно улучшило сервис, продавцы в ритейле стали с удовольствием рекомендовать ее. Росту также способствовали инвестиции в медиа: нашу продукцию под торговой маркой Quick-Step компания продвигала, на несколько сезонов став спонсором шоу «Танцы со звездами» и передачи «Школа ремонта». Через год продажи превзошли докризисные показатели, и это, наконец, позволило нам приступить к строительству фабрики в городе Дзержинске под Нижним Новгородом; склад в Питере закрыли после открытия завода. 

Обстоятельства заставляют нас менять планы. Тактические решения и компромиссы возможны. Но если генеральная линия развития определена, и руководство четко представляет «светлое будущее» компании, то действовать нужно решительно и не бояться принятия сложных управленческих решений.

Прежде чем принимать управленческое решение, оцените его последствия

Алексей Мирский, Генеральный Директор компании «Фестальпине Аркада Профиль», Ярцево (Смоленская область)

Мы всегда позиционировали себя как производителя высококачественной продукции по адекватной цене – но не экономкласса, который доминирует на рынке. Обычно для нашего предприятия строительный сезон начинается с апреля и продолжается по конец октября. Однако в мае прошлого года я обнаружил, что на производство не поступают заказы на армирование и на строительные профили. Ситуация осложнялась тем, что для большинства сотрудников завода была введена сдельная схема оплаты труда, так что в отсутствие заказов они не получали бы денег и, следовательно, начали бы увольняться. 

Я столкнулся с дилеммой: снизить цены до среднерыночных и увеличить объем загрузки предприятия, но разочаровать акционера снижением рентабельности – или оставить все как есть, рискуя спровоцировать простои производства и массовые увольнения. Любой вариант означал пойти на серьезные риски. 

Я провел риск-анализ, чтобы принять управленческое решение, которое бы основывалось на анализе объективных обстоятельств, а не просто на интуиции. Представил разные сценарии развития событий и просчитал финансовые последствия. Самым удачным оказался такой вариант: снизить цену на профили, но при этом увеличить цену на дополнительные, более мелкие детали (доборные элементы), например на перфорированные детали, которые обычно продаются в комплекте с профилем. 

В результате принятых мер число заказов значительно выросло, что позволило полностью загрузить производство. Хотя прибыль предприятия снизилась, этот шаг позволил нам сохранить сотрудников и обеспечить им своевременный и стабильный доход. Акционеры провели анализ моего решения,  которое было аргументировано, и приняли его. Этот метод позволил выйти на больший объем в тоннаже и обеспечил загрузку мощности при кратковременном снижении прибыли.

Демонстрируйте уверенность, даже если в процессе принятия управленческого решения вы сталкиваетесь с непониманием

Вячеслав Мороз, Генеральный Директор группы компаний «Дагомысчай», Сочи

Долгое время нашему предприятию было сложно конкурировать с крупными компаниями, хотя по качеству продукции мы не уступали мировым брендам. Однако в какой-то момент я обратил внимание, что потребители стали осознавать: импортное еще не значит качественное. Поэтому я решил перестать делать акцент на дешевизну и начать конкурировать с западными компаниями, пусть даже на первых порах в ущерб предприятию. 

Для начала мы провели несколько опросов и экспериментов с нашей продукцией в отдельных сегментах рынка. Результаты нас воодушевили: можно было повысить цены до того уровня, который позволил бы нам осуществлять маркетинговую поддержку всех наших действий на чайном рынке России. 

Первое, что я предпринял, – стал убеждать сотрудников, в частности начальников отделов продаж и маркетинга, в целесообразности мер. Но они отчаянно сопротивлялись; приносили мне расчеты, из которых следовало, что мы понесем убытки. Пришлось поднимать цены волевым решением. В этом и заключалась сложность – принять управленческое решение несмотря на протесты и давление со стороны компетентных сотрудников, рискуя своим авторитетом.

Я понимал, что большое значение имеет правильная выкладка продукции в магазинах. Повышение цены помогло нашему чаю занять более выгодное место на полках, в соответствии со стандартными схемами выкладки товара, и в результате он стал пользоваться большим спросом (за год в отдельных сетях цена выросла на 20% и более). Кроме того, нужно было убедить и закупщиков крупных сетей, и мелких оптовых покупателей в том, что повышение цен на нашу продукцию приведет к росту их прибыли. Их сомнения удалось развеять, когда мы дали гарантии обменивать товар или заменять плохо продающиеся позиции на другие в случае низких продаж. 

За последние три года мы более чем в три раза подняли цену на нашу продукцию, выйдя из сегмента дешевого чая в среднеценовой. Предприятие перестало реализовывать товары себе в убыток, только ради присутствия на рынке. Сейчас мы на всех продуктах зарабатываем, что позволило, наконец, зафиксировать по итогам года балансовую прибыль. 

Я обратилась к конкуренту, и вместе мы смогли победить хитрого клиента

Анастасия Носова, Директор по региональному развитию, заместитель Генерального Директора компании «Чистофф», Москва

Я периодически участвую в реализации проектов, непосредственно не связанных с моей основной деятельностью. Так, в прошлом году, когда я была занята в одном из подобных проектов, к нам обратился клиент с крупным заказом. Мы предварительно обсудили детали сотрудничества; прошло время, и заказчик вернулся, заявив, что наши конкуренты предложили ему более выгодные условия. Желая сохранить клиента и заказ, мы пошли на уступки. Однако вскоре ситуация повторилась.

Оказалось, человек просто ходил по кругу, рассказывая об уступках, на которые были готовы другие компании, надеясь получить наибольшую скидку. Я проанализировала ситуацию на рынке и выяснила, что, помимо нас, подобный проект может реализовать лишь одна команда. По иронии судьбы с ее руководством у нас были натянутые отношения. Тем не менее, я решила начать переговоры с конкурентами.

Мы пришли к соглашению, что такой крупный заказ нам обоим просто невыгоден: это заставило бы нас отложить все реализуемые проекты и заниматься только одним клиентом. Более того, невысокая оплата нового заказа не покрывала издержек, неизбежных в случае откладывания актуальных проектов. Поэтому я предложила поделить крупный заказ пополам и договориться с клиентом об адекватной, устраивавшей нас обоих цене; коллегу мои аргументы убедили. Мы организовали трехстороннюю встречу с клиентом, изложили свои условия. Заказчик был в ярости, но тем не менее согласился. Так мы получили крупный заказ, не потеряли прибыль и наладили взаимоотношения с конкурентом.

Каким методом принятия решений пользовался Бенджамин Франклин

«Когда встречаются трудные случаи, главным образом они трудны потому, что при их рассмотрении все доводы за и против не присутствуют в уме одновременно; иногда присутствует одна часть, в другое время – иная, причем первая исчезает из вида. <...> Мой принцип заключается в том, чтобы разделить лист бумаги на две колонки. В левой пишу «за», а в правой «против». Далее в течение трех или четырех дней я обдумываю какое-либо предложение и записываю свои соображения – либо в поддержку выдвинутой идеи, либо в пику ей. Когда я имею все это вместе в поле зрения, я пытаюсь оценить значимость доводов. В случае если в обеих колонках встречаются взаимоисключающие доводы, они вычеркиваются. Когда же я нахожу, что один довод за, условно говоря, равен двум против, то следует зачеркнуть все три. Аналогичная система в отношении двух доводов за и трех против – вычеркиваются все пять. В конце концов, выявляется более или менее точное соотношение аргументов. И если спустя еще один или два дня в каждой из колонок не появляются никакие новые формулировки, я прихожу к окончательному суждению».

Из письма американского государственного деятеля Бенджамина Франклина своему другу, химику Джозефу Пристли (1772 год). Цитируется по изданию: Силинг М.И. «Как учиться с толком для карьеры и удовольствием для себя» (М.: Логос, 2006).

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль