Как после обучения удержать сотрудника от ухода, не повышая зарплаты

13044
Как после обучения удержать сотрудника от ухода, не повышая зарплаты

Фото: Shatterstock

Ольга Пестерева, Генеральный Директор компании «Энергоремонтавтоматика», Череповец


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как показать сотруднику, чего он значит как специалист на самом деле
  • На каких условиях стоит принимать того, кто уволился, а затем попросился обратно в компанию
  • Как удержать высокомерного работника и спустить с небес на землю

Наша компания специализируется на монтаже тепловых электростанций. Согласно условиям участия в тендерах, мы должны представлять заказчикам документы, которые подтверждали бы уровень квалификации персонала. Поэтому работники каждые три года проходят аттестацию, а каждые пять лет – повышение квалификации. Расходы берет предприятие. В договорах с сотрудниками прописано, что они обязаны отработать определенный срок, как правило около двух лет, а также сказано, что в случае увольнения ранее данного срока работник обязан возместить затраты на обучение (см. также: Как удержать сотрудника и обязать «отработать» обучение). Несмотря на это, некоторые сотрудники, получив более высокий разряд, начинают «звездить»: халатно относятся к своим обязанностям, требуют повышения зарплаты и даже грозят уволиться. За годы работы я научилась отвечать на такие требования. 


Как удержать сотрудника и обязать «отработать» обучение

Варианты оформления отношений по обучению. 

На практике используют такие способы:

ученический договор. Их существует два вида (ст. 198 ТК РФ). Если лицо ищет работу, то Вы вправе заключить с ним ученический договор на профессиональное обучение. Если же сотрудник уже работает в компании, то Вы можете заключить с ним ученический договор на профессиональное обучение и переобучение без отрыва или с отрывом от работы. Ученический договор во втором случае является дополнительным по отношению к трудовому договору;


соглашение об обучении за счет работодателя. Этот вариант используется часто, однако Трудовой кодекс не содержит понятия такого соглашения и его существенных условий.

Как прописать отработку в компании. 

Из статьи 249 ТК РФ следует, что Вы можете указать в соглашении об обучении или в ученическом договоре срок, в течение которого сотрудник обязан отработать в Вашей компании. Устанавливая срок, следует руководствоваться принципом разумности. Например, направив топ-менеджера на двухгодичный курс MBA стоимостью 400 тыс. руб., Вы вполне можете предложить ему срок отработки от двух до четырех лет. Если же работник это условие нарушит и уволится без уважительных причин, то он будет обязан возместить затраты на обучение, рассчитанные пропорционально фактически не отработанному после обучения времени. Еще одну гарантию предоставляет статья 207 ТК РФ (она касается ученических договоров). Здесь сказано, что если ученик по окончании обучения без уважительных причин не приступит к выполнению обязанностей, то он должен возместить полученную во время ученичества стипендию.


Подготовлено редакцией по материалам журнала «Кадровое дело»

Покажите сотруднику реальное положение дел на Вашем рынке труда


Наши работники регулярно ездят в командировки, где общаются с коллегами из конкурирующих компаний. После таких поездок сотрудники часто заводят разговор о том, что их коллеги того же разряда на других предприятиях получают большую заработную плату. В этих ситуациях я стараюсь спокойно объяснить людям экономическую выгоду работы в нашей компании: наличие трудового договора, белая зарплата, отсутствие задержек с выплатами, социальный пакет, возможности кредитования и т. д. Далеко не все организации в нашем регионе готовы предоставлять подобное, и многих это удерживает от увольнений. Тем, кто серьезно намерен увеличить свой доход, мы предлагаем сначала повысить профессиональный уровень. Я объясняю, что более высокий разряд дает более высокий оклад.



Тем, кто уволился, но хочет вернуться, предлагайте более низкую должность


В моей практике случалось, что работники, получив повышенный разряд, увольнялись. Но рынок энергетики узкий, альтернативных предложений в Череповце не так много, поэтому большая часть уволившихся потом возвращалась. Этих сотрудников мы принимаем назад, но на более низкую должность (или разряд). К примеру, если увольнялся сварщик шестого разряда, обратно в штат он мог попасть только как специалист пятого разряда. Для многих это оказалось действенной превентивной мерой.


Приведу пример. Перед новогодними праздниками нужно было срочно заменить сварщика в Москве. Командировки в крупные города многие работники расценивают как привилегию и обижаются, если посылают не их. Вот и на этот раз один сотрудник, недавно повысивший разряд, стал требовать, чтобы в Москву отправили его. После аргументированного отказа пригрозил увольнением. Я знала, что найти работу ему будет сложно, и мы предложили ему расстаться по соглашению сторон. Спустя время работник вернулся с букетом цветов и просьбой восстановить его. Новых записей у него в трудовой книжке за этот период не появилось. Мы зачислили его в штат, но с понижением разряда. С тех пор подобных прецедентов у нас не возникало.


Мой опыт показывает, если сотрудник действительно намерен уволиться, он сделает это спокойно и по всем правилам. Те же, кто во весь голос выражают свое недовольство и шантажируют увольнением, на самом деле пытаются привлечь к себе внимание. 


Чтобы удержать зазнавшегося сотрудника, создайте ему конкуренцию


Некоторые руководители создают между сотрудниками конкуренцию, чтобы увеличить продажи или улучшить качество обслуживания. Я использую этот метод при работе с персоналом. Только повысив свою квалификацию, люди могут бороться за лучшее рабочее место. 


Приведу пример. У нас работает сотрудница, которая начинала обычным маляром. Со временем она смогла стать специалистом, который проверяет кабели, а затем стала сметчицей. Первое время работница совершала много ошибок, но благодаря обучению достигла нужного уровня квалификации. Как только это произошло, она стала требовать повышения зарплаты, жаловаться на большой объем работы и шантажировать увольнением. Тогда мы приняли на работу еще одного сметчика и поделили между ними обязанности. Сотрудница поняла, что не стоит рассчитывать на прибавку к зарплате и более того – она может потерять часть дохода. Жалобы прекратились, работница стала брать на себя дополнительные обязанности, чтобы доказать свою полезность, например, вызвалась ездить в командировки. Со временем новую сметчицу мы перевели на другой участок, а недовольная в прошлом сотрудница продолжила выполнять всю работу (вместе с дополнительной нагрузкой) за прежние деньги.


Переведите сотрудника на самый сложный объект


Если после обучения сотрудники начинают зазнаваться, мы переводим их на самый сложный объект. Так, на одном участке трудился мастер, качественно выполнявший работу. Он постоянно повышал квалификацию и расширял круг обязанностей, в частности помогал руководителю объекта. Однажды руководитель уволился (не смог продолжить работу по состоянию здоровья) и его место временно занял этот мастер (других кандидатов не было). И тут начались регулярные конфликты с сотрудниками. Новый начальник использовал только кнут, забыв о прянике. Объект был сдан, однако во многом это была заслуга предыдущего руководителя, который успел подготовить всю техническую документацию. 


Проанализировав ситуацию, я пришла к выводу, что у некоторых специалистов после повышения разряда появляется искаженное представление о собственной значимости. Например, мастер был первоклассным специалистом, поэтому стал считать, что сможет быть таким же эффективным руководителем. Чтобы вернуть ему чувство реальности, мы поменяли его местами с другим руководителем, который вел один из самых сложных объектов. Риск был контролируемый, поскольку в любой момент можно было вернуть прежнего руководителя. На новом месте человек быстро осознал ошибки, пересмотрел подход к работе. Он трудится в компании по сей день. 



Говорит Генеральный Директор

Андрей Одерий Член совета директоров управляющей компании «Базис Инвест Холдинг», Москва



Некоторое время назад я работал в торговой компании. Пришел на должность начальника отдела продаж, а позже стал заместителем Генерального Директора. Но я хотел большего, поэтому решил пройти обучение по программе EMBA. Генеральный Директор, он же учредитель, согласовал график обучения и предложил оплатить учебу за счет компании при условии, что я отработаю три года с учетом периода обучения. 


Уже после первого полугодия я начал брать на себя дополнительные обязанности и проявлять инициативу. Некоторые мои решения вызвали возмущение со стороны персонала, но Генеральный Директор меня поддерживал. Когда я поставил вопрос о повышении зарплаты, он согласился, расширив при этом зону ответственности и обязанностей. Также был увеличен план по экономическим показателям. Результаты были достигнуты, недовольство утихло. Генеральный Директор предложил мне занять его пост, еще больше увеличив степень моей ответственности. Сам он занялся другими проектами. 


Теперь, общаясь со своими амбициозными топами, я ориентируюсь на личный опыт. И если требования сотрудника мне кажутся сильно завышенными или необоснованными, то я все равно предоставляю ему возможность высказаться, внимательно выслушивая все аргументы. Даже если человек Вам не очень симпатичен, он может предлагать хорошие идеи, поэтому стремитесь занять позицию наблюдателя, скажите сотруднику, что готовы с ним пообщаться и всесторонне рассмотреть ситуацию. Расспросите его как можно подробнее: чем вызвано желание поднять данный вопрос; почему это для него так важно; что получит компания, если согласится на предлагаемый им эксперимент и пр. Обычно я акцентирую внимание на конкретике: как именно мы будем этого достигать; почему это важно; что еще мы получим от этого и т. д. По окончании такой беседы Вы будете с высокой степенью вероятности понимать, что делать дальше.

Справка


Ольга Пестерева окончила Череповецкий государственный университет. С 2009 года является директором ООО «ПромЭнергоАвтоматика», с 2013 года – Генеральным Директором ООО «Энергоремонтавтоматика». В 2012 году году вошла в ТОП-250 Генеральных Директоров по версии журнала «Генеральный Директор». 


 

ООО «Энергоремонтавтоматика»
Сфера деятельности:обслуживание тепловых электростанций

Численность персонала: 100

Количество введенных в эксплуатацию объектов: 27 энергетических объектов мощностью более 300 МВт
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года

 

УК «Базис Инвест Холдинг»
Сфера деятельности:производство строительных материалов из металла; услуги по комплексной поставке упаковочных материалов и др.
Численность персонала: 500

Территория: головной офис – в Казани, филиалы – в Москве, Волгограде, Краснодаре, Набережных Челнах, Сочи

Годовой оборот: более 1 млрд. руб. 

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль