Какой стиль управления персоналом подойдет именно вам

18703
Фото © all-winery.com
Фото © all-winery.com
  • Какой стиль управления применяет руководитель автотранспортного предприятия «Партнер»
  • Как владельцам трикотажной фабрики «Носи свое!» удается поддерживать дисциплину и контроль сотрудников и при этом идти сотрудникам навстречу
  • В каких случаях Генеральный Директор и владелец портала LiveInternet не советует применять наказание как метод мотивации
  • Восемь правил использования кнута, чтобы он мотивировал, а не разрушал коллектив 

Согласно опросу, который провел исследовательский центр портала SuperJob специально для журнала «Генеральный Директор», только 9% персонала лучше работают, если есть жесткий контроль сотрудников со стороны начальства. Причина в том, что подобный стиль руководства убивает инициативу. Так ли это на самом деле? В статье ваши коллеги делятся опытом применения метода кнута и пряника в управлении персоналом.

Почему «кнут» является эффективным

  1. Права на ошибку быть не должно, иначе ошибок будет много, а цель останется недостигнутой.
  2. Порядок и контроль сотрудников – основа управляемого процесса.
  3. Если часто давать послабление подчиненным, они начинают этим пользоваться.
  4. Потому что наемный работник всегда найдет повод либо отложить работу на потом, либо переложить ее на кого-то, либо сделать по принципу «и так сойдет».
  5. Страх держит людей в тонусе.
  6. Руководить методом пряника неэффективно: сотрудники быстро расслабляются, нарушают дистанцию и т. п.
  7. Либеральное отношение только портит сотрудников.
  8. Люди не ценят добро – они воспринимают это как слабость, которой непременно надо пользоваться.​ 

Почему мягкий стиль управления персоналом руководителя эффективнее

  1. Жесткий стиль может подавлять инициативу и подталкивает к конфликтам.
  2. Мы не на войне, и каждый лишний стресс только ухудшает состояние сотрудника до полной неработоспособности.
  3. Нельзя заставить работника что-то делать через силу.
  4. Кнут дестабилизирует, отнимает время на восстановление нормальных отношений.
  5. Не провоцирует ненависть к работе.
  6. Есть возможность понять причинно-следственную связь в процессе обсуждения, в то время как просто жесткое наказание лишь способствует развитию негативного отношения со стороны подчиненных и все больше отдаляет их от руководителя.

Жесткий стиль управления персоналом на сотрудников с невысокой квалификацией действует эффективнее

Ольга Дугина, Генеральный Директор пассажирского автотранспортного предприятия «Партнер», Челябинск


Костяк нашего коллектива – мужчины из рабочего класса. За годы работы я поняла, что управлять таким коллективом, используя лишь поощрения, нельзя. Обязательно должна быть система наказаний и контроль сотрудников. Сами водители в откровенных беседах признаются, что заставить их соблюдать правила и выполнять указания может лишь угроза штрафа. Кроме того, есть психологический момент: если женщина, которая руководит мужским коллективом, проявит малейшую слабость, ее перестают слушать. Поэтому в нашей компании выработаны следующие правила. 


  1. Не закрывать глаза даже на мелкие нарушения. За каждым сотрудником закреплено место парковки, однако водители не соблюдают этот порядок. Это нарушение не сказывается на работе компании, однако на него нельзя закрывать глаза, ведь дисциплина начинается с мелочей. Я всегда делаю замечание, а если нарушение повторяется, обещаю лишить премии (для водителей удержание из премии даже 200 руб. – ощутимое наказание).
  2. Чем серьезнее проступок, тем жестче наказание. Водителю запрещено курить в автобусе. Однажды руководитель транспортного отдела обнаружил, что один из наших автобусов пропах табаком. Это серьезное нарушение, наказание за которое предусмотрено не только правилами компании, но и законом. Автобус был снят с маршрута на несколько дней; водителю объяснили, что, пока автобус будет проветриваться, он и его сменщик останутся дома за свой счет, а в следующий раз за подобный проступок последует увольнение. Кроме финансовых потерь, шоферу пришлось объясняться со своим сменщиком. Однако через некоторое время в журнале отзывов наши корпоративные клиенты, которых перевозил этот автобус, оставили такое сообщение: «Невозможно ездить в автобусе направление город Копейск». Водитель был уволен, а этот случай я разобрала на общем собрании коллектива.
  3. Если работник уволен за нарушение, он не может быть принят обратно. Некоторое время назад у нас работал водитель, которого коллеги ценили за компанейский характер. Согласно нашим правилам, когда автобус находится в сервисе, шофер должен контролировать работу слесарей. Однако сотрудник уехал по своим делам, за что и был уволен. Он обратился за помощью к бывшим коллегам, и они написали мне ходатайство о восстановлении нарушителя в должности. Мой опыт показывает, что за одним проступком обязательно следует другой, поэтому я не вернула сотрудника, а на общем собрании еще раз разъяснила свою позицию: серьезное нарушение влечет увольнение, и шансов вернуться не будет.

  4. Наказывать следует не только работников, но и руководителей. Если в проступках сотрудников есть вина руководителей, они также должны нести наказание. Все замечания, вне зависимости от должности нарушителя, я высказываю на общем собрании. Свою порцию прилюдной критики получает и мой заместитель, руководитель транспортного отдела, который может, как и все остальные, лишиться премии.

  5. Критика должна уравновешиваться похвалами. Собрания я всегда начинаю с претензий: поименно называю нарушителей, объясняю, в чем состояла ошибка, даю возможность высказаться. После «разбора полетов», чтобы снять напряжение, перехожу к нейтральным рабочим вопросам (например, о состоянии техники), а заканчиваю обязательно на позитивной ноте – хвалю тех, кто это заслужил. Если хороший отзыв о работе водителя оставляют клиенты, выписываю сотруднику дополнительную премию.
  6. Объясняйте свои действия работникам. Санкции, как и сами правила, обязательно нужно разъяснять. Например, у нас заключен договор на перевозку сотрудников крупной торговой сети. Автобус должен забирать пассажиров с нескольких остановок. Чтобы лишний раз не останавливаться, некоторые водители приучили людей голосовать, однако не все замечали вовремя свой автобус и не успевали поднять руку, особенно по утрам зимой, когда темно. От клиентов стали поступать жалобы. Тогда я издала приказ, что автобус должен останавливаться на каждой остановке, и дополнительно рассказала на собрании, что, если клиент откажется от наших услуг, одни водители останутся без работы, а другие потеряют часть зарплаты. Рабочему коллективу необходимо как можно доходчивее объяснять последствия нарушений.

Приведу еще один пример. Весной и осенью водители должны делать генеральную уборку в автобусах, за которую полагается дополнительная премия. Я предупреждаю всех, что устрою выборочную проверку. Один экипаж не получил премию и обиделся на меня. Тогда я специально заехала к водителям и показала, что именно мне не понравилось – это были пятна мазута. Они стали меня уверять, что пятна вывести нельзя, но я на их глазах взяла тряпку и отчистила одно из них. Выяснилось, что водители не стали использовать чистящие средства, предоставленные компанией, а воспользовались своими. На этом инцидент был исчерпан, сотрудники признали правомерность наказания.

Водители, как и многие люди, ценят порядок и дисциплину, а для этого нужна «твердая рука» руководителя. У меня крепкий коллектив и практически нет текучки кадров, и это говорит об эффективности такого управленческого подхода.

Опыт практиков

Алексей Дюжаков, Генеральный Директор и совладелец трикотажной фабрики «Носи свое!», Черкизово (Московская область)
Владимир Маслов, Директор по продажам и совладелец трикотажной фабрики «Носи свое!», Черкизово (Московская область)

По нашим наблюдениям, 90% работников – адекватные люди, разделяющие основные ценности современного мира. Причина же проблем с дисциплиной часто заключается в том, что руководители сами допускают неформальные отношения с подчиненными. Сотрудники, в свою очередь, воспринимают лояльность начальника как слабость и позволяют себе работать спустя рукава, опаздывать и пр. Мы не сторонники жесткого менеджмента, однако стараемся соблюдать субординацию. Вот каких правил мы придерживаемся.


Участвуем в совместных мероприятиях. Коллектив у нас небольшой, поэтому мы можем себе позволить отмечать вместе с персоналом праздники, дни рождения. Совместные мероприятия помогают сплотить команду, показать сотрудникам, что мы «одной крови». Однако если бизнес будет расти, данная модель перестанет работать, и тогда придется «включать официоз».


Требуем уважать рабочее время. Мы с пониманием относимся к семейным проблемам сотрудников; главное, предупредить руководство заранее об опоздании, раннем уходе или отсутствии. Однако это не должно быть системой. И если, например, работник раз за разом отпрашивается, чтобы забрать ребенка из сада, мы предлагаем ему изменить график (например, вместо с 9 до 18 – с 8 до 17). Подчиненные ценят такое отношение, поэтому у нас не случается прогулов или несанкционированных опозданий. 


Даем право на ошибку. В компании действует трехступенчатая система штрафов.


  1. Предупреждение, которое сопровождается нудным (что помогает уже само по себе) объяснением ошибки и ее последствий. Например, как-то раз на складе перепутали коробки и отправили в две сети не те посылки, что повлекло штраф для компании. Мы не ограничились подробными объяснениями, пообещав при повторном сбое установить на складе камеры слежения. С тех пор работники больше ничего не путали.

  2. Штраф в размере одного рубля, который нарушитель кладет в общую копилку. Эта воспитательная мера неплохо работает.

  3. Существенный штраф – это, например, покрытие всех расходов, которые фирма понесла по вине работника. Однажды наша продукция ушла не в те города. Сумма убытка составила 30 тыс. руб. (расходы на перевозку туда и обратно и штраф за недопоставку клиенту товара вовремя): 50% покрыла компания, а 50% взыскали с сотрудника.


Не позволяем себе кричать. Когда работник ошибается, легче всего накричать на него. Но мы предпочитаем перенести разговор, например на час, пока не улягутся первые эмоции. Дело в том, что в нашей практике были случаи, когда несдержанность приводила к увольнению сотрудника или изменению его отношения к работе. В течение выигранного времени мы можем не только успокоиться, но и обсудить проблему друг с другом и выработать решение.

Не поддаемся на шантаж. Если сотрудник хочет уволится, не нужно пытаться удерживать его повышением зарплаты, даже если это очень ценный кадр. Уговоришь его остаться сейчас, он уйдет позже, возможно, в жаркий для компании период.

Не оставляем без внимания спад производительности. Спады бывают у всех (и у нас тоже) – из-за усталости, личных проблем, из-за выгорания. Как только становится заметно, что кто-то из сотрудников стал слабым звеном, мы вызываем его на разговор. Важно выяснить, что с ним происходит, – не только, чтобы посочувствовать, но и чтобы взбодрить. Вопрос «Тебе нужна эта работа?» звучит жестоко, но очень помогает докопаться до истинной причины спада. У нас трудится 30 человек, все на виду, поэтому мы можем позволить себе уделить время каждому.


Даем положительную обратную связь. Руководители часто уделяют время отстающим, но не замечают тех, кто выполняет работу хорошо, тем самым обесценивая их результаты. Мы стараемся обсуждать с успешными сотрудниками производственные вопросы, советоваться, отмечать их достижения, чтобы каждый чувствовал, что важен для компании. Текучка в нашей компании практически нулевая: за прошлый год ушло всего четыре человека, причем двое из них в декрет. Во время кризиса 2008 года, когда мы снизили зарплаты и перенесли производство из Москвы в область, ни один сотрудник не покинул компанию. Так что наш подход работает.


Чем мягче стиль управления руководителя по отношению к сотрудникам, тем больше они садятся на шею

Александр Шувалов, Генеральный Директор и владелец швейной фабрики Dissey Noir, Москва


Мой опыт показывает, чем лояльнее относишься к сотрудникам, тем больше они садятся тебе на шею и быстрее начинают ощущать себя незаменимыми. Именно поэтому в своей компании я ввел жесткие правила.

  1. Увольняю сотрудника, который ставит ультиматум. Если кто-то заявляет, что уволится, если ему не поднимут зарплату, я тут же расстаюсь с ним. В 2009 году я руководил текстильной компанией, которая пыталась войти в торговые сети «Метро» и «Ашан». В договорах, присланных сетями, я исправил некоторые формулировки. Менеджер по работе с сетями, ссылаясь на этот факт, неделю не могла подписать договоры. Я дал ей совет, как вести переговоры, и подождал еще неделю – ничего. Тогда я при ней позвонил в обе сети и за 10 минут обо всем договорился. На следующее утро документы были подписаны. Сотрудница не сделала выводов, а, напротив, сказала, чтобы я повысил ей зарплату, иначе она уволится. Я немедленно подписал заявление, в итоге она устроилась на работу к конкуренту, но не продержалась там и пары месяцев. После чего вернулась в компанию с просьбой взять ее обратно.
  2. За нарушение дисциплины и нежелание учиться – увольнение. Одна из швей, устраиваясь на работу, призналась, что не умеет шить большие полотна, но готова учиться. Я относился к ее огрехам с пониманием, просил коллег переделать то, что у нее не получилось. Однако, кроме ошибок, швея позволяла себе еще и опаздывать – сначала предупреждала об этом, затем перестала. Такое поведение вошло в систему, ни учиться шить, ни соблюдать дисциплину сотрудница больше не желала. Через пять месяцев, после очередной ошибки, я ее уволил. В ответ она разрыдалась и сказала, что сразу предупреждала, что не умеет шить. Об обещании учиться она даже не вспомнила.
  3. За брак – лишение премии и увольнение. У редких сотрудников есть врожденное чувство ответственности. Большинство считает, что, если им простили один грех, то простят и второй, и третий… В течение года швея делала ошибки, за которые я ее не наказывал, ограничиваясь мягкими выговорами и просьбами быть внимательнее. Ошибки не кончались: то не до конца сделает шов, то плохо обработает края, то отрежет не ту высоту изделия, которая указана в техническом задании. Однажды дошло до того, что на очередное замечание она ответила мне, что занята и не будет исправлять брак сейчас, а сделает это тогда, когда сочтет нужным. Я уволил швею, и теперь она требует через трудовую инспекцию восстановления в должности и компенсации за якобы незаконное увольнение. Cейчас у нас действует такое правило: если в течение месяца у меня нет замечаний к коллективу (никто не прогуливал, не опаздывал и пр.) и мы не получили от заказчиков ни одной претензии, все получают премию. Если же кто-то допустил брак или прогулял, премии лишаются все, а провинившийся еще и части оклада.

Опираясь на свой опыт, могу сделать такой вывод: стимулировать рабочих чем-либо, кроме зарплаты, сложно (им важно лишь одно: чтобы деньги выплачивались вовремя). Единственное, что я делаю сверх зарплаты, – дарю работницам ткань за хорошие результаты (остатки есть всегда). Делаю это прилюдно. Конечно, при таком жестком подходе большая текучка, однако я ее не боюсь. Уходят бездельники и те, кто не хочет ничему учиться, хорошие специалисты остаются. 


Метод кнута можно применять лишь к отдельным категориям сотрудников

Герман Клименко, Генеральный Директор и владелец портала LiveInternet, Москва


Наказание как метод мотивации может быть эффективным не во всех случаях. Многое зависит от специфики бизнеса, опыта и возраста руководителя, а также должности сотрудника: чем ниже квалификация, тем больший эффект приносят жесткие санкции.


Страх увольнения помогает предупреждать воровство. Несколько лет назад мой знакомый владел казино. Сотрудники не задерживались на своих местах, так как каждый месяц он увольнял несколько крупье, а раз в три месяца – администратора зала. Объяснял он такое поведение тем, что у людей, имеющих дело с деньгами (фишками), рано или поздно возникает непреодолимый соблазн жульничать. Чтобы не дать подчиненным возможности вступить в сговор, он регулярно обновлял штат. Сотрудники знали, что за ними постоянно следят, и боялись увольнения, поэтому не жульничали. 


Схожего принципа придерживается мой знакомый руководитель частного охранного предприятия – он регулярно объезжает объекты, держа подчиненных в постоянном напряжении, жестко требует соблюдения принятых правил и сурово наказывает за их нарушение. В этой компании ожидание наказания действует на сотрудников эффективнее, чем поощрения.


Штрафы повышают лояльность. Один из моих бизнесов – аудиторская компания. За 20 лет работы я обратил внимание, что в организациях, где чаще штрафуют, чем поощряют, значительно выше лояльность сотрудников к руководству.


Профессионалов высокого класса наказания не мотивируют. Чем выше квалификация сотрудника, тем меньше в отношении него следует применять жесткие санкции, а сами наказания должны носить иной характер. Так, слежка и запугивание неприменимы в моей компании, где работают квалифицированные программисты, – они просто не смогут что-либо делать из-под палки. Я очень редко ругаюсь с подчиненными, но все знают: если я повышаю голос – это высшая степень моего недовольства и порицания. Есть еще один эффективный способ применения кнута – когда я не разговариваю с сотрудником. Потеря доверия руководителя и его нежелание общаться – действенная мера для многих работников. 

Восемь правил использования кнута, чтобы он мотивировал, а не разрушал коллектив

  1. Действуйте избирательно. Сотрудников, работа которых предполагает самостоятельность, не следует наказывать за малейшее отступление от инструкций.

  2. Не откладывайте в долгий ящик. Чем отдаленнее по времени штрафные санкции, тем меньшее влияние они оказывают.

  3. Если вы сказали, что примите меры, – действуйте. Если угрозы наказания будут оставаться лишь на словах или на бумаге, число проступков только возрастет. 

  4. Применяйте кнут, не связанный с материальными аспектами. Если базовая материальная потребность удовлетворяется, на первый план выходят потребности более высокого порядка. Поэтому утрата доверия, выражение разочарования, словесное порицание будут более эффективны.

  5. Если приходится критиковать подчиненного, то делайте это конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки. 

  6. Исправляйте проблему, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личность. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично. 

  7. Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Учитывайте индивидуальные особенности сотрудника, его предыдущие достижения и проступки при определении дисциплинарной меры.

  8. Поставьте новичков в известность. Сразу говорите новым работникам о наказаниях за невыполнение трудовых обязанностей. 


Какой стиль управления персоналом подойдет именно вам

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль