Правила управления персоналом: как помочь сотрудникам работать лучше

19180
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Ольга Ворошилова, Партнер компании Cornerstone, Москва


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Какие правила управления персоналом использовать, чтобы помочь отстающим начать работать эффективнее
  • Как определить, какие навыки сотрудникам нужно развивать уже сегодня, чтобы показывать отличные результаты завтра
  • Почему важна психологическая мотивация сотрудников и побудительные беседы
  • На какие недостатки своих подчиненных закрывают глаза ваши коллеги и почему они это делают  

Расскажу, какие правила управления персоналом помогают нам эффективно строить работу с отстающими, чтобы помочь им работать лучше.


В любой команде есть свои аутсайдеры. К сожалению, определить при собеседовании, будет ли человек результативен на 100%, не всегда возможно. Однако всегда можно помочь работникам нарастить свою эффективность, правда, при условии, что они лояльны к Вашей компании и готовы развиваться. Например, в нашем агентстве обычной практикой является переход из отдела в отдел и смена направления деятельности в рамках одного отдела. Изменение обязанностей часто помогает человеку раскрыть свои сильные стороны и добиться лучших результатов.
 

    1. Определите, соответствует ли работа человека его психотипу
. Эти правила управления персоналом можно назвать предупреждающими, и их желательно применять еще на собеседовании. Бывает, что сотруднику сложно справляться со своими обязанностями в силу неподходящего склада характера. Например, человек может хорошо себя презентовать и устраивается работать продавцом, однако затем выясняется, что поддержка постоянного контакта с людьми – не его конек. К сожалению, не все люди способны адекватно себя оценивать. 


    Некоторое время назад мы провели в нашей компании исследование по типологии Майерс – Бриггс (см. рисунок). В результате определили, что большинство успешных рекрутеров относятся к психотипу SJ. Им присущи хорошие административные навыки, а высокое чувство долга не позволяет оставить дело незавершенным.


    Вооружившись этими результатами, я стала предлагать соискателям пройти тест, чтобы прийти к окончательному решению. В итоге выработка на каждого сотрудника увеличилась за год вдвое.


    Правила управления персоналом: как помочь сотрудникам работать лучше

    2. Психологическая мотивация сотрудников
. Психологическая мотивация сотрудников и беседы помогают мне выяснить, почему сотрудники перестают справляться с обязанностями. Я приглашаю их на откровенный разговор. Чтобы прояснить ситуацию, задаю такие вопросы:


    • Какие цели были перед Вами поставлены?
    • Удалось ли их достичь?
    • Что помешало?
    • Как Вы сами оцениваете свою работу и причины неуспеха?

    Внимательно выслушав сотрудника, излагаю свое видение ситуации. Рассказываю, что, на мой взгляд, послужило препятствием, обозначаю основные проблемы. В конце такой беседы нужно договориться о том, как работать дальше.


    Достаточно часто в моей практике после подобного разговора и определения проблемных зон удавалось улучшить результаты работы сотрудника. Например, некоторое время назад у меня состоялся разговор с консультантом, у которого был очень низкий показатель отправленных на собеседование к клиенту кандидатов. Мы определили, что сотруднику эффективнее всего удается общение с клиентами, тогда как все действия, связанные с подбором персонала, вызывают у него трудности. Тогда мы перевели его на работу по привлечению новых заказчиков. За короткое время сотрудник привлек трех ценных клиентов, которые стали нашими постоянными заказчиками. 


      3. Оценивайте уровень развития навыков
. Для каждой должности в нашем агентстве определен перечень компетенций. Есть характеристики, важные для всех должностей: ориентация на клиента, ориентация на результат, стрессоустойчивость, планирование и организация.


      Если беседа с сотрудником не помогает наладить работу, мы проводим оценку по компетенциям, определяя его слабые и сильные стороны. Например, у одного специалиста страдало планирование: он не умел правильно распределять рабочее время – и это мешало качественно выполнять свои обязанности. Я стала помогать сотруднику составлять план на неделю, чтобы четко определить, какие задачи и в какой последовательности следует выполнять, сколько времени на них отвести. Кроме того, советовала, как поступать, когда появляются незапланированные дела. Через некоторое время сотрудник сам начал составлять планы, я их только проверяла. А через пару месяцев у него сформировался навык грамотного планирования рабочего времени. Иногда я отправляю подчиненных на соответствующие курсы и тренинги для развития недостающих навыков.

      Если в процессе оценки отстающего сотрудника вдруг выявляется отлично развитая компетенция, я ищу для него подходящее место в других подразделениях. Типичные случаи таких ротаций обычно связаны со склонностью сотрудников заниматься чем-то одним: только поиском кандидатов, только их оценкой или только переговорами с клиентами.

      4. Систематически тренируйте навыки
. Очень полезно раз в квартал проводить обучение. Это помогает определить, какие навыки нужно развивать у сотрудника дополнительно. Например, технику интервьюирования. 


      Мы выделили типовые ситуации, с которыми сталкивается консультант в процессе своей работы: получение заказа от клиента, звонок кандидату с предложением вакансии, получение обратной связи от клиента по результатам интервью, проведение интервью с кандидатом и т. д. Во время обучения сотрудники разыгрывают реальные ситуации. За процессом наблюдает наставник, задача которого оценить навыки подопечного (для этого разработан специальный оценочный лист). По результатам наблюдения мы определяем, над чем стоит работать, составляем планы индивидуального обучения. 


      Если правила управления персоналом не дают результатов

      Если мы обнаруживаем полное отсутствие необходимых компетенций и понимаем, что специалисту понадобится слишком много времени, чтобы выйти на удовлетворяющий компанию уровень, то предпочитаем не мучить сотрудника и советуем ему найти более подходящее место работы, где он сможет лучше проявить себя.

      Рассказывает практик

      Вячеслав Ермаков, Председатель совета директоров группы компаний «Челябтранссервис», Челябинск


      Помню, как в 2005 году ко мне на собеседование пришел выпускник института и сказал, что хочет получать 25 тыс. руб. На вопрос, почему столько, ответил, что так платят менеджерам. Когда же я попросил перечислить, что он умеет делать, кандидат назвал игру в волейбол и катание на лыжах. К сожалению, такие соискатели не исключение. Часто приходят молодые люди с исписанной вдоль и поперек трудовой книжкой. Все они хотят получать деньги, но не все готовы работать и учиться. Но нам, руководителям, приходится иметь дело с теми, кто есть, чтобы воспитать из них хороших специалистов. Для этого нужно давать им возможность проявить себя. Вот мои правила управления персоналом.

      Продавец из разнорабочего. У нас есть отдел, в который я принимаю молодых ребят без опыта работы. В их функции входит погрузка и разгрузка, доставка документов, развоз пассажиров и пр. Я присматриваюсь к сотрудникам, чтобы выбрать наиболее перспективных, прививаю им культуру ответственного труда. Когда человек начинает проявлять интерес к бизнес-процессам компании, делать выводы по улучшению своей работы и смежных структур, предлагает идеи – тогда можно говорить о его готовности трудиться в офисе. Если кто-то из них во время работы оканчивает колледж, значит, у человека есть цель – его я стараюсь перевести на более ответственный участок. Именно таким способом я получил двоих отличных продавцов. 


      Заикание – не помеха эффективному управлению. В компании работал менеджер по продажам – бывший танкист, который после первой чеченской войны стал заикаться. Клиентам было сложно его понять, компания переплачивала за междугородние переговоры. Я перевел сотрудника на должность водителя в общий отдел (хотя обычно рокировка обратная). И за год он дорос до начальника отдела благодаря твердому характеру, умению доводить дело до конца, высокой ответственности и дисциплинированности.


      Шанс для настойчивого кандидата. Как-то на собеседование на должность менеджера по продажам пришла девушка. Я не принял ее на работу, потому что она сказала, что окончила ветеринарный институт (зачем она нам, если компания продает запчасти для трамваев). Через неделю она попросила еще об одной встрече. Я был немного раздражен ее надоедливостью, но сдержался и пригласил прийти еще раз. Она принесла диплом – он оказался красным, и, кроме того, в нем была указана специальность «товаровед». Эта специальность нам более интересна, поэтому я предложил соискательнице поработать стажером. Через полгода она стала менеджером по продажам, через год – начальником отдела, а еще через год мы специально под нее создали новую компанию, назначив ее директором. Затем она вышла замуж и уехала из города. Но до сих пор, описывая кадровику требования к продавцу, я говорю, что это должна быть «вторая Савилова».


      Говорит Генеральный Директор

      Елена Полукошко, Совладелец и директор по развитию бизнес-парка «Южный», Новосибирск


      В моей практике был интересный пример, когда компания пошла на уступки сотруднику, принимая во внимание его сильную сторону. У нас больше семи лет трудится специалист по аренде, про которого можно сказать, что он способен «продать снег эскимосам». Это сотрудница в возрасте, которая находит подход к каждому арендатору, благодаря чему часто перевыполняет план. Однако она совершенно не умеет пользоваться компьютером и отказывается учиться. Также она не ведет запись звонков и показов. Пришлось поручить эти функции секретарю и маркетологу – для компании это выгоднее, чем расстаться с ценным продавцом. Интересно, что даже арендаторы пишут свои заявки сами, под ее диктовку по телефону. Мы уже пять лет ищем ей преемника, однако пока так и не нашли.


      Говорит Генеральный Директор>

      Валерий Метелица, Генеральный Директор компании «Линднер», Москва

      Чтобы использовать сильные стороны сотрудников, нужно быть готовыми иногда подстроиться под них, например, составлять индивидуальные планы или даже создавать особые условия для работы. 


      Индивидуальные планы для продавцов. Процесс продаж в компании стандартизирован: продавцы должны делать определенное количество холодных звонков, проводить определенное количество встреч и презентаций. Но двое менеджеров работают по особой схеме. Один никогда не выезжает из офиса на встречи, общаясь с клиентами только по телефону. Другой, наоборот, не появляется в офисе, находясь всегда на выставках, встречах и пр. Соответственно, первому я не ставлю план по встречам, а второму – по холодным звонкам. Раньше они работали по стандартной схеме, но не могли добиться хороших результатов. Тогда я изучил статистику закрытия сделок (после звонков и после встреч) и решил перераспределить зоны ответственности, учитывая сильные стороны этих специалистов. Дело сразу пошло на лад.


      Создать участок специально под сотрудника. Мой нынешний заместитель пришел в компанию на должность рядового продавца. Однако продавать у него не очень получалось, и я даже думал его уволить. Но однажды ему позвонил потенциальный заказчик, который постоянно менял решения. Продавец продемонстрировал потрясающую выдержку: не раздражался и не спорил, каждый раз был готов доброжелательно обсуждать все новые требования. В результате мы заключили контракт на 1,5 млн евро. Тогда я понял, что сотруднику нужно поручить долгосрочные контракты, требующие терпения и кропотливого труда. Теперь его сильные стороны используются на сто процентов.

      Правила управления персоналом: как помочь сотрудникам работать лучше

      Справка


      Ольга Ворошилова окончила Высшую школу экономики по специальности «менеджмент», имеет диплом Executive MBA по специальности «стратегический менеджмент». Стаж работы в сфере кадрового консалтинга и подбора управленческого персонала – более 15 лет. В агентстве Cornerstone – с 2002 года; с 2003-го руководила департаментами «Фармацевтика» и «Недвижимость и строительство»; с 2010-го – партнер компании.


      ЗАО «Корнестоун»

      Сфера деятельности: подбор персонала, кадровый консалтинг

      Численность персонала: 100

      Количество закрываемых за год вакансий: более 1000

      Основные клиенты: Альфа-банк, компании «Москва-Макдоналдс», «Роснефть», «ТНК-BP», ING, Procter & Gamble

      ГК «Челябтранссервис»
      Сфера деятельности:производство и продажа запасных частей для городского электрического транспорта
      
 Численность персонала: 50

      Доля местного рынка: 50% (по собственной оценке компании)

      Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

      Бизнес-парк «Южный»
      Сфера деятельности: управление коммерческой недвижимостью

      Численность персонала: 15
      
Площадь бизнес-парка: 22 га, 70 тыс. кв. м производственных и офисных помещений


      ООО «Линднер»
      Сфера деятельности: поставка и продажа фальшполов, металлических потолков, офисных перегородок; работы по внутренней отделке помещений (компания – дочернее подразделение немецкого концерна Lindner Group)

      Численность персонала: 18

      Годовой оборот: более 200 млн руб.
      Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года

      Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
        Подписаться со скидкой 55%>>>


        Ваша персональная подборка

          Подписка на статьи

          Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

          Рекомендации по теме

          Школа руководителя

          Школа руководителя

          Проверьте свои знания и приобретите новые

          Записаться

          Самое выгодное предложение

          Самое выгодное предложение

          Станьте читателем уже сейчас

          Живое общение с редакцией

          А еще...

          

          Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

          150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





          © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

          Журнал «Генеральный Директор» –
          профессиональный журнал руководителя

          Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

          Политика обработки персональных данных

          Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

          
          • Мы в соцсетях
          Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
          Простите, что прерываем Ваше чтение

          Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

          Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

          У меня есть пароль
          напомнить
          Пароль отправлен на почту
          Ввести
          Я тут впервые
          2 минуты, и Вы продолжите читать
          Введите эл. почту или логин
          Неверный логин или пароль
          Неверный пароль
          Введите пароль