Как повысить эффективность персонала, открыв перед сотрудниками все двери

16093
Фото © andronicusmax | Flickr
Фото © andronicusmax | Flickr

Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец ГК «СофтБаланс», Санкт-Петербург


  • Зачем открывать для сотрудников сведения о доходах и расходах каждого подразделения

  • Как сказываются на производительности труда сведения о зарплатах коллег
  • 
Какие возникают сложности из-за доступных данных и как их решать

  • С чего начать путь к открытости компании
  • Пример повышения эффективности персонала в компании Buffer

Поговорим о том, как повысить эффективность персонала. В моей компании нет секретов от сотрудников. Доступна вся информация, в том числе и финансовая – от прибыли конкретной сделки до моей зарплаты. Двери во все помещения прозрачны и открыты, на ключ закрываем лишь серверные и вентиляционную. Мой опыт показывает, что в таких условиях гораздо проще работать. Легко делегировать полномочия, контролировать работу, обосновывать необходимость перемен.

Выгода 1. Открытость информации о деятельности компании помогает нам свободно обсуждать любые вопросы, подключая широкий круг специалистов и не тратя время на соблюдение мер конфиденциальности.

Выгода 2.Открытость помогает более качественно обслуживать клиентов. Многие из них пользуются услугами различных департаментов нашей компании. Чтобы действия были согласованными, мы используем CRM-систему, в которой каждый специалист может мгновенно увидеть всю историю взаимоотношений с клиентом. Мы не тратим время и силы на выстраивание хитрых механизмов распределения прав доступа – информация открыта всем сотрудникам.

Выгода 3. Открытые двери в комнаты всех отделов сметают барьеры в общении между сотрудниками, а это очень важно для обмена профессиональным опытом. Так, если сроки поджимают, а задача трудная, у нас принято просто написать всем письмо: «Кто-нибудь сталкивался с подобной проблемой? Подскажите, как решали». Обычно автор вопроса получает по несколько подробных ответов. Кроме того, мы ведем архив всех проектов. Конечно, сотрудники не часто его просматривают, однако, если возникает необходимость, он помогает, особенно новичкам.

Как повысить эффективность персонала, внедрив подход открытости

Всю финансовую информацию можно увидеть в нашей корпоративной информационной системе. У всех сотрудников есть права на ее просмотр. Учитывая, что подавляющее большинство работающих у нас – специалисты по внедрению учетных систем, проблем с объяснением, где и что искать, практически не возникает.

Один из самых просматриваемых документов – отчет о доходах и расходах. В нем каждый сотрудник может увидеть, из чего сложился доход того или иного подразделения, какие были расходы, какова операционная и чистая прибыль. Считаю это очень важным: каждый работник видит, как его деятельность отражается на успехах всей компании.

При желании любой работник может легко узнать уровень дохода коллеги и понять принципы расчета. Для этого нужно открыть в корпоративной системе документ «Начисление заработной платы», выбрать нужный период и, кликнув по ссылке, перейти к файлу Excel с расчетом зарплаты. Здесь мы используем Excel, а не информационную систему специально – в этом случае все сотрудники могут быстро понять принципы расчета, выраженные в простых формулах.

Кроме того, схема расчета премиальной части зарплаты описана в регламентах. Алгоритмы во всех отделах разные. Например, в одних подразделениях процент считается от персональной выработки (валовой прибыли), в других сначала вычисляется общий премиальный фонд отдела, который потом распределяется между сотрудниками.

Информация о том, что некоторые коллеги имеют очень хороший доход, обычно оказывает на сотрудников стимулирующее действие: люди видят, что добиться высокой зарплаты реально, понимают, куда расти. У нас нет ни одного руководителя со стороны, все выросли до своих должностей внутри компании.

Карьерная лестница в нашей компании короткая и включает всего три ступени управления: руководитель проекта, руководитель отдела, руководитель департамента (фактически директор отдельного бизнеса). Но границ для профессионального роста практически нет. Если у работника есть идеи и драйв для их реализации, мы даем добро на открытие нового направления. К примеру, год назад трое сотрудников службы внутренней автоматизации создали новый отдел разработки мобильных приложений.

Сокрытие информации о заработках коллег, на мой взгляд, дает больше поводов для конфликтов и натянутых отношений. Представьте, в один прекрасный день сотрудник приезжает в офис на новом шикарном автомобиле или рассказывает, что переехал в новую квартиру. Его близкие друзья, скорее всего, знают, что ему помогли обеспеченные родители. А у других могут появиться подозрения, что коллеге слишком много платят.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Фролов, совладелец и Генеральный Директор компании «Высоцкий консалтинг», основатель компании «Инсайт-Альянс», Москва

Полностью согласен с тем, что для построения сплоченной команды важна прозрачность в действиях. Начните внедрять данный подход с ключевых руководителей.

Во-первых, без изменения точки зрения руководителей успешной работы с их подчиненными не получится.

Во-вторых, основные топ-менеджеры дают большую часть результатов. Начав с них, вы максимально быстро получите положительный эффект.

Вводите прозрачность терпеливо, не заставляйте разбираться в финансовых потоках, а объясните, для чего вы это делаете. Действуйте через понимание, естественное желание руководителя разобраться: «Я хочу, чтобы вы как следует понимали финансовую картину компании и могли вносить свои ценные предложения, с вашей помощью мы можем вывести компанию на новый уровень». A не через «Я сказал, что вы должны знать, откуда у нас приходят деньги и куда уходят, это обязательно».

Какие проблемы возникают в коллективе из-за открытой информации о зарплатах

Открытая информация о зарплатах периодически вызывает вопросы сотрудников и недопонимание. Для меня это сигнал, что нужно еще раз уделить внимание подчиненным: объяснить принципы расчета вознаграждения, а также вместе подумать, как можно увеличить заработок. В ряде случаев после таких бесед сотрудники принимают решения о переходе в другое подразделение, например, работники горячей линии часто становятся высокооплачиваемыми консультантами проектного отдела.

Недавно ко мне обратилась сотрудница-старожил с вопросом, почему нескольким работникам департамента обеспечения и развития не начислили годовой бонус. Сама она трудится в другом отделе, но, по ее словам, отсутствие премии сотрудники восприняли как негативную оценку их работы. В тот же день я отправил ей письмо:

«Напомню содержание пункта №1 регламента о премиях департамента обеспечения и развития: «За хорошо выполняемую работу в рамках зоны ответственности сотрудники получают оклад. Премия призвана поощрить дополнительные усилия:

  • отличное, превосходящее ожидания, выполнение текущих обязанностей;
  • успешное достижение поставленных целей;
  • вклад в совершенствование работы компании (генерацию и реализацию новых идей, подходов, методов, способствующих радикальному улучшению качества);
  • выход за границы своей должности (помощь коллегам из других подразделений, расширение стандартной зоны ответственности и пр.)».

На мой взгляд, квартальные премии достаточно объективно отражают первые два пункта: отличное выполнение своих обязанностей и успешное достижение целей. А вот те сотрудники, про которых я действительно могу сказать, что они внесли вклад в совершенствование работы компании, вышли за границы своей должности, – вот их я отметил дополнительным годовым бонусом. Однако из этого совершенно не следует, что сотрудники, не получившие годовой бонус, плохо работают! Я не хотел бы заминать этот вопрос и готов более детально пояснить свою позицию. Если ты считаешь, что по этому вопросу есть недопонимание в коллективе, давай устроим встречу».

Затем на встрече еще раз разъяснил принципы начисления премий в компании, мы наметили план, следуя которому, работники смогут получить бонус в будущем периоде.

Что дают отчеты о достижении целей

В нашей компании нет планов в классическом понимании, когда руководство спускает сотрудникам некие цифры, от достижения которых будет зависеть премия. Вместо плана мы ставим цели. Причем их формулируют сами сотрудники (если речь идет о персональных целях) или менеджеры подразделений после обсуждения со мной приоритетов развития компании.

Ежеквартально составляется два вида отчетов – отчет руководителя по итогам деятельности коммерческого подразделения и индивидуальный отчет сотрудника департамента обеспечения и развития. Отчеты пишем в свободной форме, хотя есть рекомендованный образец. Доступ к этим отчетам имеют все сотрудники компании.

Отчеты коммерческих подразделений. В них должны быть представлены не только достигнутые результаты или финансовые показатели, но и сведения о том, что было сделано для развития персонала, совершенствования операций, маркетинга. Я ввел это правило, следуя логике авторов системы сбалансированных показателей: если мы будем иметь надлежащим образом обученный и хорошо мотивированный персонал, непрерывно совершенствовать качество и эффективность операций, своевременно выяснять и удовлетворять потребности клиентов, то наши доходы будут расти, и это даст нам ресурсы для дальнейшего развития. Поэтому в отчетах пишется, например, о том, что кто-то из сотрудников сдал экзамен и получил сертификат «1С:Специалист», кто-то прошел обучение на тренинге «Телефонные продажи» и пр. В этом же отчете руководитель отдела прописывает цели на ближайший квартал.

Индивидуальные отчеты. Их готовят сотрудники обеспечивающих подразделений (отдел маркетинга, служба управления персоналом и пр.). Каждый работник должен ответить в отчете на ряд вопросов. Вот некоторые из них:

  • Какие цели были поставлены, каков результат их достижения?
  • Что было сделано для повышения качества и эффективности своего труда и работы коллег?
  • Что нового и полезного было привнесено в деятельность компании?
  • Чему сотрудник научился?
  • Что хотел бы улучшить в своей работе в следующем квартале?

По всем отчетам я или мой заместитель даем обратную связь. В режиме рецензирования кратко оцениваем, насколько согласны или не согласны с указанным результатом, пишем комментарии, при необходимости уточняем формулировку целей на следующий квартал, расставляем приоритеты.

Более оперативная информация о деятельности компании собирается в ежемесячном дайджесте, который мы рассылаем всем сотрудникам в последний рабочий день каждого месяца. Начинается он новостями о наших подшефных (интернат) и нашей помощи им, далее идут рассказы о наиболее ярких событиях отделов и компании в целом. Завершается дайджест ссылками на 5–10 интересных статей, найденных сотрудниками в Интернете. Например: «Перерыв в работе. Как правильно его использовать?», «Пять простых советов по вводу текстов на сенсорных экранах» и др. Информацию готовят руководители или ключевые сотрудники отделов. Копирайтер все собирает, красиво оформляет, добавляет фотографии и ссылки. Предварительную версию дайджеста проверяю я и мой заместитель. При необходимости мы дополняем его или, например, рекомендуем копирайтеру сделать на том или ином событии бо льший акцент.

Как сделать свою компанию открытой и повысить эффективность труда персонала

Если вся корпоративная информация общедоступна, нет поводов для слухов и сплетен и энергия не тратится зря на беспричинные страхи. К тому же, когда все у всех как на ладони, приходится всегда быть в тонусе (см. также Полная открытость: опыт зарубежной компании Buffer в конце статьи).

Конечно, может случиться, что работник передаст ту или иную информацию конкурентам, однако у нас за 20 лет такой инцидент произошел лишь раз. Сотрудница сообщила им цены, которые были указаны в выставленных нами счетах. Мы об этом узнали от клиентов: конкуренты предложили им купить то, что предлагаем мы, но на 1–2% дешевле. Однако опыт работы с нашей компанией оказалась для клиентов важнее скидки. Когда все вскрылось, сотрудница уволилась сама.

Тем не менее, если ваша компания решит пойти по нашему пути, я рекомендую придерживаться следующих правил.

  1. Начните наводить порядок в управленческом учете. Делиться недостоверными данными нет смысла. Информационная система должна работать в первую очередь на руководителей компании и ее сотрудников, а не на налоговую инспекцию.
  2. Далее стоит наладить процесс информирования персонала об основных итогах деятельности компании. Советую сначала ознакомить сотрудников с нефинансовыми показателями: что сделано в области развития персонала, какие приняты меры по привлечению клиентов, повышению качества. Раскройте планы на будущие периоды, пригласите сотрудников к обсуждению стоящих перед компанией целей. Но не стоит обходить стороной и финансовые показатели. Если Вы не готовы сразу раскрывать размер чистой прибыли, поделитесь с сотрудниками анализом валовой прибыли в разрезе товарных групп, центров финансовой ответственности.
  3. Сформулируйте правила распределения валовой прибыли внутри подразделений. Определите, какая часть идет на ФОТ, какая – на развитие направлений, какая остается в компании. Установленный порядок нужно закрепить в регламенте. Одновременно с этим определите правила расчета зарплаты. Это сложный процесс, требующий времени. В результате в компании не должно остаться ни одного сотрудника (включая Генерального Директора и собственника), зарплата которого считалась бы по формуле «просто мы так договорились». Правила распределения прибыли и расчета зарплаты Вам нужно в первую очередь представить руководителям подразделений. После того как вы убедитесь, что схема понятна и принята начальниками отделов, можно ознакомить с ней весь коллектив. Не удивляйтесь тому, что к этому моменту большинство уже будет знать о принципах расчета зарплаты коллег.
  4. Определите, с какой регулярностью вы будете передавать сотрудникам информацию. Это зависит от размера компании. Например, когда нас было 10 человек, все было и так на виду. Когда стало больше 40, я проводил собрания ежемесячно. Сейчас, когда нас 250 человек, об итогах работы я подробно рассказываю сотрудникам раз в год на общем собрании. А результаты работы за квартал выкладываются в электронном виде в общем доступе.
  5. Главный фактор успеха – ваша личная заинтересованность и активное участие. Проект «Открытость» должен быть вашим на 100%.

Временные затраты на повышение работоспособности персонала 

Если ваша информационная система дает достоверную, оперативную и понятную информацию о результатах деятельности, сроки перехода к открытости зависят от размера компании. Рискну предположить, что здесь работает следующая эмпирическая формула:

Количество месяцев = Число сотрудников : 20.

То есть компания из 20 сотрудников может уложиться и в один месяц. А предприятию с тысячью работников может потребоваться несколько лет, так как должны пройти значительные изменения в корпоративной культуре.

Полная открытость: опыт зарубежной компании Buffer

В компании Buffer открыта вся информация:

  • финансовые данные;
  • служебная переписка. При этом можно не просто читать чужие письма, но даже отвечать на них. Но они поступают не в почтовый ящик – с ними можно ознакомиться на корпоративном сервере. Такой принцип может способствовать лучшей информированности и быстрому обучению сотрудников;
  • индивидуальные достижения. Через ресурс iDoneThis глава компании сообщает работникам о необходимости поделиться своими достижениями за прошедший день. Утром ресурс отправляет собранную информацию на всеобщее ознакомление – эффективная мотивация для самосовершенствования;
  • ведение статистики обращения клиентов компании в службу поддержки. Каждый месяц публикуем данную информацию в блоге.

На зарплату сотрудников влияют 5 факторов:

  • тип работы. В частности, у нас различается зарплата для службы поддержки, инженеров, дизайнеров, руководителей и пр.;
  • ранг. Зарплата зависит от уровня должности – 5-20% к базовому окладу. Утверждается и фиксированная премия, которая зависит от выручки компании;
  • опыт – для профессионала коэффициент 1.3., для новичка 1;
  • территориальное нахождение сотрудников. Наличие и размер прибавки зависит от конкретного города работы сотрудника;
  • участие сотрудника в бизнесе. В частности, работник может выступать акционером компании либо получать вместо этого ежегодную прибавку $10 тыс.

Как повысить эффективность персонала, открыв перед сотрудниками все двери


Владимир Каменецкий окончил кафедру прикладной математики Санкт-Петербургского политехнического института. В 1993 году, учась на четвертом курсе, основал компанию «СофтБаланс». Кроме того, окончил экономический факультет Санкт-Петербургского государственного университета по специальности «управление маркетингом» и курс «Управление предприятием» в Высшей школе экономики. В 2008 году получил степень MBA в Открытой школе бизнеса.


ГК «СофтБаланс»

Сфера деятельности: системная интеграция и разработка программного обеспечения

Численность персонала: 250

Валовая прибыль: 316 млн руб. 
Подписчик электронной версии журнала «Генеральный Директор»: с 2014 года

ООО «Высоцкий консалтинг»
Сфера деятельности: консалтинг в области управления бизнесом
Численность персонала: 100 сотрудников
Годовой оборот: 190 млн руб.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль