Как увеличить производительность работников на 30% без ощутимых затрат

12380
Как увеличить производительность работников на 30% без ощутимых затрат

Фото: Рабкор

Дмитрий Батурин, Исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода


На какие вопросы Вы найдете ответы  в этой статье

  • Как увеличить производительность работников на 30% и снизить потери минимум на десять минут в день
  • Почему бережливые технологии становятся оптимальным решением для повышения производительности труда в условиях кризисной ситуации
  • Какие меры по сокращениям нужно предпринять, когда на предприятии существует серьезная нехватка персонала
  • Как быстро определить существующие недостатки в процессе производства, которые можно устранить дешево, но добиться при этом ощутимого эффекта 

В этой статье я постараюсь подробно рассказать, как увеличить производительность работников за счет внедрения инноваций на заводе. На момент моего прихода он оставался на грани банкротства, не хватало ресурсов для ремонта 20% годового плана вагонов. Менеджеры на тот момент уверяли в необходимости еще больше расширять штат сотрудников. Однако в основу своих новаций мы решили взять лин-технологии (бережливое производство). Начали работу в июле 2013-го года, с этого момента удалось добиться ощутимого улучшения ситуации.

Выгоды бережливого производства для эффективной борьбы с кризисом предприятия

Выбор в пользу лин-технологий мы сделали по двум основным причинам: 

1. Экономичность как способ повысить производительность сотрудников. Когда предприятие не располагает временем и средствами для комплексного технического переоснащения, к вопросу как увеличить производительность персонала на предприятии нужно прибегать к более экономичным или вовсе бесплатным способам.

2. Системный подход. Бережливое производство основано на постоянном поиске существующих потерь на каждом уровне. Не нужно объяснять проблемы только изношенным оборудованием: всегда есть и другие важные факторы.

Одним из первых моих шагов в вопросе как увеличить производительность работников было создание отдела бережливого производства. Для этого я приглашал опытных экономистов и инженеров со стороны.

Как увеличить производительность персонала на предприятии: аудит проблем

Требовался комплексный анализ текущей ситуации, с пониманием узких мест производственного процесса, и действий, не приносящих ценности. Подобный анализ и стал основой для планирования улучшений и эффективных изменений.

Способы поиска узких мест

Отдел бережливого производства провел за семь недель три масштабных мероприятия. 
Проведение собеседований с представителями каждого организационного уровня. Мы провели опросы основной части своих работников – начиная от рядовых сотрудников до ведущих топ-менеджеров. Стремились узнать об устройстве процесса их работы, существующие сложности и возможные способы оптимизации процесса. Интересовались также их информированностью о принципах бережливого производстваОписание производственных операций. Они описывались в текущем виде – количество и наименования оборудования, необходимое время для его настройки, запуска, переналаживания, чистки, выполнения одной операции, также количество работников на нем и прочие факторы.

Проведение внеочередной аттестации для руководителей. Нам требовалось понимание квалификации, навыков, знаний и управленческих способностей. Выявленные нами проблемы:

  1. У руководства предприятия даже не было представления о происходящем в цехах.
  2. Была атмосфера разрозненности на предприятия, сотрудники не знали о принципах и духе командной работы,
  3. Более 10 лет не предпринимались меры для обучения мастеров.
  4. Руководителями производственных подразделений были не самые профессиональные сотрудники. В основном их назначали по степени лояльности к начальству.
  5. На совещания и планировки начальникам и мастерам приходилось тратить свыше 3 ч. в день – 40% рабочего времени на предприятии были без должного контроля.
  6. Цеха не располагали собственными технологами – были сокращены прежним руководством. В итоге для этой работы привлекались технологи заводоуправления – нужно было по 30 мин. тратить на дорогу в каждую сторону.
  7. Не применялись компьютеры для планирования деятельности производственно-диспетчерского отдела и цехов.
  8. Составление сменно-суточного задания лишь после рабочего дня – по факту работы. Поэтому всегда фиксировалось 100% выполнение плана.
  9. 15% рабочего времени приходилось терять для перемещения работников и материалов. 

Комплекс реализованных мер, как увеличить производительность сотрудников

По результатам опроса нам удалось установить – 60% сотрудников не обладали каким-то представлением о бережном производстве. Начать обучение мы решили с мастеров и начальников цехов. Длительность курсов составила полгода. Программа включала несколько курсов по 3-5 рабочих дней – на 30% времени приходилась теория, остальное – деловые игры. На фоне обучения мы также занялись и необходимыми изменениями процесса работы.

Первая мера. Реструктуризация подразделений 


После аттестации решили объединить 10 действовавших цехов в 3. Сохранили на прежних должностях лишь 3 компетентных руководителей, уволив других 7 глав цехов и 9 заместителей либо переведя их на должности ниже. Удалось достичь экономического эффекта в год свыше 5 млн рублей

Вторая мера. Единые технологические перерывы

Был утвержден в работе предприятия новый график технических перерывов – 3 перерыва по 10 минут, чтобы контролировать реальный график рабочего дня каждого сотрудника.

Третья мера. Система учета рабочего времени у станка

Ранее для учета рабочего времени использовались данные с проходной. Решили обзавестись биометрической системой BioSmart, способной идентифицировать работников по отпечаткам пальцев – точно определяя реально время у станка. Непрямой эффект составил свыше 9 миллионов рублей за полугодие. При этом мы не отказались от системы контроля на проходной, но изменилось предназначение – теперь не для контроля рабочего времени, а просто для фиксации проходящих на предприятие.

Четвертая мера. Внедрение «выхода в гембу»

Место создания ценности для потребителя – гемпа. Для производства гембой являются цеха. Теперь всем сотрудникам необходимо «выходить в гембу» - прорабатывая день на одном участке производства. В результате руководящему звену удалось узнать технические процессы на практике – что позволило им предлагать действительно эффективные и важные улучшения.

Как повысить производительность персонала: опыт нашего предприятия

Чистый убыток предприятия в прошлом году был 53,9 млн рублей. Для сравнения, годом раньше этот показатель составлял 394 миллионов рублей. Надеемся на вывод предприятия на прибыль уже к 1-му января. Отмечается рост производительности труда на более 30% - что позволило сократить штат. По данным на начало 2013-го года было 1280 сотрудников, в 2014-м их 1015. Увольняли сотрудников, должности которых не принимают участия в создании ценности – в основном начальников подразделений и заместителей. Всего удалось сократить количество управленцев почти на 20%. Таким образом мы добились экономического эффекта примерно на 19,5 млн рублей.

Справка


Дмитрий Батурин с отличием окончил Российскую академию государственной службы при Президенте РФ. Член-корреспондент Международной академии менеджмента. Победитель московского конкурса «Менеджер года – 2012» в номинации «Производство». Более 12 лет управлял разными производствами в США: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread и др. В нынешней должности – с июня 2012 года.


ОАО «Московский локомотиворемонтный завод» 
 
Сфера деятельности: ремонт электропоездов, производство запасных частей и узлов для них

Численность персонала: 1015
Выручка: 1,496 млрд руб. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль