text
Генеральный Директор

Как увеличить производительность работников на 30% без ощутимых затрат

  • 9 июля 2014
  • 13139
Как увеличить производительность работников на 30% без ощутимых затрат

Фото: Рабкор

Дмитрий Батурин, Исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода


На какие вопросы Вы найдете ответы  в этой статье

  • Как увеличить производительность работников на 30% и снизить потери минимум на десять минут в день
  • Почему бережливые технологии становятся оптимальным решением для повышения производительности труда в условиях кризисной ситуации
  • Какие меры по сокращениям нужно предпринять, когда на предприятии существует серьезная нехватка персонала
  • Как быстро определить существующие недостатки в процессе производства, которые можно устранить дешево, но добиться при этом ощутимого эффекта 

В этой статье я постараюсь подробно рассказать, как увеличить производительность работников за счет внедрения инноваций на заводе. На момент моего прихода он оставался на грани банкротства, не хватало ресурсов для ремонта 20% годового плана вагонов. Менеджеры на тот момент уверяли в необходимости еще больше расширять штат сотрудников. Однако в основу своих новаций мы решили взять лин-технологии (бережливое производство). Начали работу в июле 2013-го года, с этого момента удалось добиться ощутимого улучшения ситуации.

Бережливое производство

Выгоды бережливого производства для эффективной борьбы с кризисом предприятия

Выбор в пользу лин-технологий мы сделали по двум основным причинам: 

1. Экономичность как способ повысить производительность сотрудников. Когда предприятие не располагает временем и средствами для комплексного технического переоснащения, к вопросу как увеличить производительность персонала на предприятии нужно прибегать к более экономичным или вовсе бесплатным способам.

2. Системный подход. Бережливое производство основано на постоянном поиске существующих потерь на каждом уровне. Не нужно объяснять проблемы только изношенным оборудованием: всегда есть и другие важные факторы.

Одним из первых моих шагов в вопросе как увеличить производительность работников было создание отдела бережливого производства. Для этого я приглашал опытных экономистов и инженеров со стороны.

Как увеличить производительность персонала на предприятии: аудит проблем

Требовался комплексный анализ текущей ситуации, с пониманием узких мест производственного процесса, и действий, не приносящих ценности. Подобный анализ и стал основой для планирования улучшений и эффективных изменений.

Способы поиска узких мест

Отдел бережливого производства провел за семь недель три масштабных мероприятия. 
Проведение собеседований с представителями каждого организационного уровня. Мы провели опросы основной части своих работников – начиная от рядовых сотрудников до ведущих топ-менеджеров. Стремились узнать об устройстве процесса их работы, существующие сложности и возможные способы оптимизации процесса. Интересовались также их информированностью о принципах бережливого производстваОписание производственных операций. Они описывались в текущем виде – количество и наименования оборудования, необходимое время для его настройки, запуска, переналаживания, чистки, выполнения одной операции, также количество работников на нем и прочие факторы.

Проведение внеочередной аттестации для руководителей. Нам требовалось понимание квалификации, навыков, знаний и управленческих способностей. Выявленные нами проблемы:

      1. У руководства предприятия даже не было представления о происходящем в цехах.
      2. Была атмосфера разрозненности на предприятия, сотрудники не знали о принципах и духе командной работы,
      3. Более 10 лет не предпринимались меры для обучения мастеров.
      4. Руководителями производственных подразделений были не самые профессиональные сотрудники. В основном их назначали по степени лояльности к начальству.
      5. На совещания и планировки начальникам и мастерам приходилось тратить свыше 3 ч. в день – 40% рабочего времени на предприятии были без должного контроля.
      6. Цеха не располагали собственными технологами – были сокращены прежним руководством. В итоге для этой работы привлекались технологи заводоуправления – нужно было по 30 мин. тратить на дорогу в каждую сторону.
      7. Не применялись компьютеры для планирования деятельности производственно-диспетчерского отдела и цехов.
      8. Составление сменно-суточного задания лишь после рабочего дня – по факту работы. Поэтому всегда фиксировалось 100% выполнение плана.
      9. 15% рабочего времени приходилось терять для перемещения работников и материалов. 

Комплекс реализованных мер, как увеличить производительность сотрудников

По результатам опроса нам удалось установить – 60% сотрудников не обладали каким-то представлением о бережном производстве. Начать обучение мы решили с мастеров и начальников цехов. Длительность курсов составила полгода. Программа включала несколько курсов по 3-5 рабочих дней – на 30% времени приходилась теория, остальное – деловые игры. На фоне обучения мы также занялись и необходимыми изменениями процесса работы.

Первая мера. Реструктуризация подразделений 


После аттестации решили объединить 10 действовавших цехов в 3. Сохранили на прежних должностях лишь 3 компетентных руководителей, уволив других 7 глав цехов и 9 заместителей либо переведя их на должности ниже. Удалось достичь экономического эффекта в год свыше 5 млн рублей

Вторая мера. Единые технологические перерывы

Был утвержден в работе предприятия новый график технических перерывов – 3 перерыва по 10 минут, чтобы контролировать реальный график рабочего дня каждого сотрудника.

Третья мера. Система учета рабочего времени у станка

Ранее для учета рабочего времени использовались данные с проходной. Решили обзавестись биометрической системой BioSmart, способной идентифицировать работников по отпечаткам пальцев – точно определяя реально время у станка. Непрямой эффект составил свыше 9 миллионов рублей за полугодие. При этом мы не отказались от системы контроля на проходной, но изменилось предназначение – теперь не для контроля рабочего времени, а просто для фиксации проходящих на предприятие.

Четвертая мера. Внедрение «выхода в гембу»

Место создания ценности для потребителя – гемпа. Для производства гембой являются цеха. Теперь всем сотрудникам необходимо «выходить в гембу» - прорабатывая день на одном участке производства. В результате руководящему звену удалось узнать технические процессы на практике – что позволило им предлагать действительно эффективные и важные улучшения.

Как повысить производительность персонала: опыт нашего предприятия

Чистый убыток предприятия в прошлом году был 53,9 млн рублей. Для сравнения, годом раньше этот показатель составлял 394 миллионов рублей. Надеемся на вывод предприятия на прибыль уже к 1-му января. Отмечается рост производительности труда на более 30% - что позволило сократить штат. По данным на начало 2013-го года было 1280 сотрудников, в 2014-м их 1015. Увольняли сотрудников, должности которых не принимают участия в создании ценности – в основном начальников подразделений и заместителей. Всего удалось сократить количество управленцев почти на 20%. Таким образом мы добились экономического эффекта примерно на 19,5 млн рублей.

Справка


Дмитрий Батурин с отличием окончил Российскую академию государственной службы при Президенте РФ. Член-корреспондент Международной академии менеджмента. Победитель московского конкурса «Менеджер года – 2012» в номинации «Производство». Более 12 лет управлял разными производствами в США: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread и др. В нынешней должности – с июня 2012 года.


ОАО «Московский локомотиворемонтный завод» 
 
Сфера деятельности: ремонт электропоездов, производство запасных частей и узлов для них

Численность персонала: 1015
Выручка: 1,496 млрд руб. 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.