Эффективное управление бизнесом: 9 вопросов, которые должен задать себе каждый руководитель

13984
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Прочитав эту статью, вы узнаете

  • Какие 9 вопросов помогут Вам построить эффективное управления 
  • Как определить свой лидерский стиль управления компанией
  • Десять факторов, которые надо учитывать при прогнозировании

Будущее бизнеса, которым Вы управляете, зависит не только от развития рынков, на которых действует Ваша компания. Играют роль и эффективное управление бизнесом, и качество работы Ваших сотрудников, и особенности взаимоотношений с внешними партнерами. К разным сотрудникам или партнерам нужны разные подходы. Продуктивно применять этот принцип и по отношению к руководителям. Каждому Генеральному Директору свойствен свой стиль ведения дел и, соответственно, собственный стиль управления компанией.

На основе многолетних исследований работы Генеральных Директоров, собственного опыта работы консультантом и опыта моих коллег-футурологов я сформулировал десять вопросов для руководителя компании и типичные варианты ответов на них. Проанализировав подходящие Вам ответы, Вы сможете понять, как нужно развивать компанию.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

9 вопросов эффективного управления 

1. Как вы собираетесь тратить свое время?

Эффективное управление предполагает распределение сил и энергии между тремя объектами интереса руководителя:

  • процессы (подходы и инструменты работы);
  • суть бизнеса (выработка идей развития компании, понимание будущего фирмы);
  • развитие корпоративной культуры (влияние на то, как люди представляют свою деятельность и строят отношения внутри компании)

Я полагаю, что руководитель компании, желающий эффективно предвидеть события и выбирающий эффективный стиль управления, должен уделять много времени сути бизнеса. Конечно, конкретные цифры зависят от специфики и этапа развития компании, но идеальным можно считать следующее соотношение: 50% затрат времени уходит на процессы, 40% – на сущность бизнеса и 10% – на корпоративную культуру.

2. Как Вы определяете свою роль в прогнозировании будущего?

Я предлагаю следующую классификацию:

  1. Эволюционист. Мини-футуролог, постепенно осваивающий эффективный стиль управления и умение прогнозировать развитие бизнеса. Такие люди ходят на конференции, читают журналы, обращаются за консультациями и постепенно становятся экспертами в узкой сфере своих деловых интересов.
  2. Планировщик. Предпочитает стандартный стиль управления компанией и планирования бизнеса.
  3. Фокусник. Для него будущее – это предмет интуиции, гадания и «волшебства», связанного с личной харизмой.
  4. Инсайдер-аутсайдер. Время от времени говорит окружающим: «Освежим наш взгляд, обновим наши представления». Этот стиль управления компанией оптимален во времена внезапных стрессов, когда перемены неизбежны, но опасен, так как резкие встряски могут вызвать конфронтацию в коллективе.
  5. Лидер общественного мнения. Эта редкая среди глав компаний позиция. Однако, она наиболее эффективна для развития организаций. Предполагает активное проведение презентаций и общение с публикой. Это эффективное управление бизнесом. Такой стиль характерен для руководителей, которые считают прогнозирование своей главной задачей. Они продвигают идеи, за которыми следуют другие компании их сектора рынка.

Эффективное управление: 5 правил успешного прогнозирования

Прогнозируйте обобщенно, потом углубляйтесь в детали. Прогнозируйте долю рынка или иную базовую величину, а затем оценивайте составные части. Для точности и наглядности пользуйтесь компьютерными моделями.

Смотрите в будущее с умеренным оптимизмом, но учитывайте и возможные отступления от рассчитанных моделей. Плохие новости, как и хорошие, сначала подстегивают людей, а затем утомляют.

Добейтесь удовлетворительной погрешности прогноза. Точно угадать – редкая удача, но все-таки бизнес-план должен быть надежным ориентиром. Для этого заложите в прогноз альтернативные сценарии и показатели вероятности.

Перепроверяйте прогноз, противоречащий здравому смыслу, используя дополнительные факты, связи и идеи. Глядя на цифры, доверьтесь интуиции.

Делайте только обоснованные выводы. Опирайтесь на математику, психологию, а также на примеры из истории бизнеса и Ваше коммерческое чутье.

По материалам книги: Моррелл Дж. Как делать прогнозы в бизнесе: руководство для предпринимателей. М.: Hippo

3. Каков Ваш стиль управления компанией?

Чтобы подключить команду к работе, каждый руководитель воплощает свое представление о будущем, оставаясь в рамках собственной лидерской роли, что предполагает комбинацию следующих вариантов:

  • тиран (требует немедленного повиновения);
  • авторитет (мобилизует людей с помощью видения);
  • лидер гонки (требует максимальных результатов и самоорганизации);
  • отец (создает эмоциональные связи и гармонию в компании);
  • демократичный лидер (строит отношения через участие);
  • тренер (развивает людей).

4. Какова Ваша модель коммуникаций?

Эффективное управление предполагает также решения вопроса коммуникации с ваши подчиненными. Можно выделить три таких модели:

Стратегическая. Предполагает использование понимания будущего и стратегических планов в каждодневных решениях. Будущее вырисовывается на основе стратегического планирования, сценариев, прогнозирования и прочих технологий. Такой подход позволяет Вашим сотрудникам, партнерам и клиентам по мере развития отвечать на конкретные вопросы в их профессиональных областях.

Креативная. Привнесение свежего взгляда и нестандартных подходов для создания новых возможностей бизнеса. Команда изучает бизнес-среду, анализирует тенденции и взаимное влияние разных параметров бизнеса, использует техники творческого мышления и находит решения для развития, из которых руководитель выбирает лучшее.

Образовательная. Вы интегрируете стратегический и креативный подход, стремясь совместить долгосрочное и краткосрочное планирование будущего.

5. Из кого состоит Ваша команда?

Руководителю следует хорошо знать себя, понимать собственные возможности и границы. Но столь же важно изучить свою команду и осознать, насколько сотрудники способны формировать новые навыки, использовать новые знания и информацию. Определите, к какому типу относятся Ваши сотрудники:

Истинные верующие – те, кто последуют за Вами вслепую. Эти люди нужны при продвижении к будущему, но бесполезны при его придумывании.

Строители мостов. Это самые ценные коллеги, они помогают реализовать Ваши идеи в разных подразделениях, донести их до партнеров и клиентов и таким образом воплотить Ваше видение будущего в жизнь.

Дачники. Сидят за забором, придут, если Вы им что-то посулите, сбегут, если дела пойдут худо. Таких людей много в любой компании, однако они-то и составляют самую крупную группу сотрудников, способных разделить Ваши представления. Поэтому сообщайте им хорошие новости – и они останутся с Вами.

Копуши. Ничего не делают и ждут, когда Вы оступитесь. Это противники перемен, на которых не стоит тратить время: Вы их не переубедите.

6. С кем Вы контактируете вне компании?

Эффективное управление и прогнозирование требует учета внешних и внутренних обстоятельств бизнеса, а также налаживания отношений между внешним сообществом и сотрудниками компании. Внутренняя работа руководителя в основном сводится к управлению исполнением поставленных задач, а вне компании ему приходится находить себе партнеров по совместной разработке видения будущего. Зачастую это команды из трех – пяти человек, которые время от времени встречаются для совместного анализа и планирования.

7. Каковы Ваши инструменты для реализации Ваших представлений о будущем в компании?

Осуществление своих идей и видения будущего предполагает использование не только лидерских и коммуникативных навыков, но и различных инструментов: речь идет и о научных методах (анализ тенденций рынка, вероятностные прогнозы), и о своего рода «секретах фокусника», опирающихся на интуицию. Однако Вы должны представить результаты прогнозов и открытий своей команде в доступной, вызывающей доверие и вдохновляющей сотрудников форме. Ваш набор инструментов прогнозирования должен включать рациональные и иррациональные техники, локальные идеи и глобальное видение одновременно.

8. Как Вы видите свое будущее в компании?

Опишите будущее Ваших отношений с людьми и функциональную работу компании на различных уровнях – от собственного профессионального роста до финансовых показателей предприятия через серьезный промежуток времени. Оттолкнитесь от реального положения дел, а затем детализуйте картину будущего до нужной Вам степени.

Десять факторов, которые надо учитывать при прогнозировании

Существует ряд простых факторов, которые следует иметь в виду при любом прогнозировании в бизнесе:

  1. Корни будущего – в прошлом. Изучайте прошлое, следите за новыми тенденциями, учитывайте политические и экономические события. Ведите дневник компании, анализируйте в нем главные факторы, влияющие на результаты ее деятельности.
  2. Данные о прошлом могут содержать ошибки. Любую историю можно изложить в разных версиях,методы выборки и статистические прогнозы не точны, поэтому используйте разные источники для перепроверки данных и отказывайтесь от тех из них, что оказались ненадежными.
  3. Прогнозы зависят от лежащих в их основе предположений. Поэтому, когда Ваши прогнозы не сбываются, следует перепроверить изначальные предположения. Тенденции могут укрепиться или ослабнуть, взаимодействие между различными силами – измениться.
  4. Основные факторы трансформируются постепенно. К примеру, работа, привычки в питании и стиль жизни редко претерпевают внезапные и кардинальные изменения. Формы проведения досуга и мода меняются быстрее. Человеческая природа остается практически неизменной.
  5. Перемены на финансовом рынке могут быть стремительными, но организационные изменения происходят постепенно. Финансовый рынок может изменить направление быстро, в течение нескольких часов или дней. Совету директоров понадобится несколько месяцев для разработки и внедрения программы изменений, поэтому предусматривайте время для запаздывания.
  6. Природа влияет на бизнес. В частности, существенную роль играет глобальное потепление. Естественные явления всегда оказывали очень большое влияние на деятельность человека, цикличность экономики во многих отраслях обусловлена климатическими циклами.
  7. Решения относительно расходов зависят от наличия денег. Расходы отдельного человека и сообщества ограничены количеством имеющихся в их распоряжении наличных денег. Поэтому, планируя бизнес, учтите, что все товары и услуги, по сути, конкурируют между собой за потенциальную покупательную способность потребителя.
  8. Обеспеченность дает уверенность. Исследования показывают, что уверенность потребителей связана с динамикой их финансового состояния: когда денег становится больше, уверенность растет. Для многих людей добровольная экономия – слишком трудная задача, и неожиданно пришедшие деньги чаще растрачиваются, чем откладываются.
  9. Лучшее сегодня становится нормой завтра. Низкие социальные слои стремятся к образу жизни более богатых (это относится, в частности, к качеству товаров и услуг, дизайну, кредитным схемам).
  10. Бизнес-циклы неодинаковы. Бизнес-цикл длится несколько лет, проходит несколько фаз: старта, роста (с темпами выше среднего уровня), замедления и спада; их протяженность зависит как от рынка, так и от политической обстановки (к примеру, на длительность цикла может повлиять решение партии, стоящей у власти, сократить налоги и повысить государственные расходы, чтобы оказать влияние на выборы).

По материалам книги: Моррелл Дж. Как делать прогнозы в бизнесе: руководство для предпринимателей. М.: Hippo

9. Чему Вы хотите посвятить свою жизнь?

Данный вопрос относится к вашему бизнесу. Посмотрите на него с другой стороны. Представьте, что будет через 5-10 лет, а главное какие задачи будете решать вы. Вот, что мы вам предлагаем.

  1. Мониторинг происходящего.
  2. Поиск проблем.
  3. Решение проблем.
  4. Закладывание основ будущего.

Этот вопрос позволяет обобщить результаты, которые Вы получили, отвечая на все предыдущие вопросы, и совместить их с Вашим представлением о себе. Теперь Вы можете начать строить будущее своей компании.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Дубинов, Вице-президент – Генеральный Директор группы компаний «Держава», Нижний Новгород

Мой лидерский стиль можно назвать демократическим, в своей работе я часто использую элементы коучинга. Отвечая на вопрос о распределении времени, отмечу, что треть отдаю бизнес-процессам, более 50% – содержанию бизнеса и 15–20% – развитию корпоративной культуры. Планированием развития компании занимаюсь, прибегая к стратегическому подходу, в который вношу элементы креативности. Используя терминологию Э. Хайнса, могу сказать, что зачастую я играю роли эволюциониста, планировщика и фокусника попеременно. Убежден, что сейчас, в условиях меняющегося рынка и в преддверии вступления России в ВТО, наиболее эффективна гибкая модель управления – сочетание разных форм и стилей руководства в зависимости от стоящих перед компанией задач и этапов ее развития.

Важным фактором эффективного управления, на мой взгляд, выступает выстраивание отношений внутри коллектива, развитие корпоративной культуры и системы внутрикорпоративных коммуникаций, поэтому я и моя команда – это «строители мостов». Менеджеры ГК «Держава» способны решать сложные задачи и находить неординарные решения, они постоянно повышают свой профессионализм, и вместе мы стремимся вывести компанию на более высокий уровень.

Вне компании я контактирую с бизнес-партнерами, представителями профессиональных сообществ, органов власти. Поскольку в июле текущего года ГК «Держава» разместила дебютный облигационный заем, к ним присоединились коллеги из финансовых и инвестиционных структур.

В нашей компании стратегия развития и планы на будущее оглашаются на заседаниях совета директоров, новые идеи и технологии обсуждаются также с руководителями бизнес-направлений. Как Генеральный Директор я поддерживаю инициативы и новые проекты, исходящие от коллег, которые управляют предприятиями холдинга.

В основном я ориентирован на работу и выстраивание отношений с целевой аудиторией. Отдаю предпочтение вопросам развития компании, то есть закладыванию основ будущего. В ближайшее время планирую усовершенствовать навыки управления организационными изменениями.

Александр Соловьев, Президент группы компаний FIS, Фрязино (Московская область)

Сначала практически все планирование бизнеса велось на основании вИдения будущего компании и заключалось в ее позиционировании на рынке и определении круга стратегических партнеров. Теперь, когда представление о будущем сформировано, я все больше времени уделяю процессам (30%), особенно в работе с зарубежными партнерами и клиентами, развитию корпоративной культуры (20%). Однако «суть» все-таки требует половины моих сил, то есть 50%. Элементы общепринятого планирования у нас присутствуют. Как правило, я занимаю позицию эволюциониста и лидера общественного мнения, периодически исполняю роль инсайдера-аутсайдера, внося эмоции в работу и обновляя картину развития бизнеса, но в будущем планирую эту функцию передать топ-менеджменту.

Моя модель коммуникации однозначно креативная. Без творческого начала у бизнеса нет будущего. Лишь оно дает неоспоримые конкурентные преимущества с точки зрения стратегического развития. Далее, по убыванию, использую такие модели, как образовательная и стратегическая. Эти две системы взглядов дополняют друг друга и обращены главным образом внутрь компании. С разными людьми надо общаться по-разному, однако мне ближе всего позиция «лидера гонки», хотя часто приходится быть «отцом», безусловным авторитетом для сотрудников.

Сейчас я формирую команду единомышленников, которых по типу отношения к общему бизнесу в большей степени можно отнести к «строителям мостов». Это «верующие строители», которые готовы делать бизнес и следовать за лидером, но не вслепую, а со своими свежими идеями, амбициями и взглядами.

Мои главные инструменты для закладывания основ успешного будущего компании – это адекватная профессиональная команда, настроенность на одну волну с клиентами и постоянная генерация новых идей. Мы с большим энтузиазмом содействуем технологическому и конструктивному развитию компаний-клиентов. Их успех – не только наглядный пример и инструмент дальнейшего продвижения нашего бизнеса, но и, прежде всего, источник самых передовых идей.

Сам я сейчас упорно работаю надформированием более системного представления о будущем, а также усовершенствую процессы управления изменениями в компании и ее окружении. Свое основное назначение как руководителя вижу в закладывании основ будущего. Хотелось бы уделять этому как можно больше внимания. Сейчас же на это уходит 30% моего времени; 70% я трачу на разрешение проблем, 10% – на мониторинг текущей ситуации.

Рассказывает практик

Дмитрий Казачков, Управляющий компанией «1C-Рарус», Москва

55% рабочего времени я трачу на процессы бизнеса, 20% – на его содержание и 25% – на развитие корпоративной культуры. Настоящее и будущее компании для меня определяется доверием к команде и интересом к работе. Моя команда – люди, которые проработали со мной восемь, девять, десять и больше лет, сотрудники, которые недавно пришли и удачно влились в компанию. Я сам стараюсь подбирать людей. Думаю, что большинству работающих со мной могу доверять. Я демократичный лидер. Люблю общаться с сотрудниками: посидеть в кафе, поиграть в волейбол, просто поговорить.

Чтобы находить новые идеи, читаю прессу, посещаю выставки. Делюсь найденными идеями с ведущими руководителями, людьми, с которыми я долго работаю. Какие-то идеи вдохновляют, и мы воплощаем их вместе, какие-то не находят поддержки.

Хочется строить компанию и эффективное управление так, чтобы это было интересно мне и окружающим меня людям. Мы – компания, ориентированная на клиентов. Потребители должны получать явную пользу от наших продуктов, услуг и консультаций.

У меня много знакомых среди руководителей партнерской сети фирмы «1С», руководителей российских и зарубежных IT-компаний, IT-экспертов. Мне кажется, что внешняя сеть контактов должна быть широкой. Это помогает найти много интересных идей для развития бизнеса.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль