Оптимизация структуры капитала организации: как не потерять равновесие

8314
Оптимизация структуры капитала организации: как не потерять равновесие

Фото: Flickr

Михаил СеровПартнер Компания MCPG, Москва


Прочитав эту статью, Вы узнаете

  • Почему нужна оптимизация структуры капитала организации
  • Как задачи стоят перед финансовой службой
  • Какие методы оптимизации структуры капитала использовать
  • О некоторых аспектах управления структурой капитала

Структура капитала становится отражением соотношения собственного и заемного капиталов, которые привлечены для финансирования долгосрочного развития предприятия. От степени и методов оптимизации структуры капитала организации зависит успешность в реализации финансовой стратегии организации. При этом оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов непосредственно зависит от их стоимости.

Распространено ошибочное мнение, по которому собственный капитал расценивается как бесплатный. Однако очевидный факт – за собственный капитал платой становятся дивиденды – забывается. Это практически всегда делает финансирование за собственные средства достаточно дорогостоящим. В частности, при возможности получения дивидендов порядка 40%, то собственный капитал предполагает большую стоимость по сравнению с привлечением кредитов.

Опираясь на мировой опыт, можно утверждать – развитие лишь благодаря собственным ресурсам может снизить определенные финансовые риски, однако ощутимо замедляет приращение размеров бизнеса – в первую очередь, выручки. В этом плане дополнительный заемный капитал, при условиях грамотного финансового менеджмента и финансовой стратегии позволяет добиваться более быстрого повышения доходов собственников бизнеса. Поскольку при грамотном управлении повышение финансовых ресурсов позволяет повысить объем продаж и количество чистой прибыли – особенно важные условия для представителей малого и среднего бизнеса.

Но структура капитала в случае перегруженности заемными средствами выдвигает повышенные требования к доходности бизнеса, учитывая большие риски для инвестора и опасность неплатежей. Однако и недостаточное использование заемного, более дешевого по сравнению с собственным, капитала свидетельствует о слабом использовании более выгодных условий, из-за чего возрастают затраты компании.

Методы оптимизации структуры капитала

Екатерина Слабодкина, Финансовый директор компании «Сага Групп», Москва

Чтобы решить — брать кредиты или развиваться за счет собственных средств, естественно, мы сначала рассчитываем, что выгоднее. Самый простой путь — это использовать средства учредителей. На практике такая идеальная ситуация обычно не складывается. Поэтому мы используем другие способы привлечения финансовых ресурсов.

Первый способ — традиционный — привлечение банковских кредитов. Конечно, применяется не простая схема кредитования компании через банки, а наиболее эффективные по стоимости привлечения ресурсов инструменты — долгосрочные и краткосрочные кредиты, возобновляемые кредитные линии, овердрафты.

Второй способ (более сложный) — регулирование расчетов с контрагентами. Мы используем так называемый операционный рычаг — разумное соотношение кредиторской и дебиторской задолженности. Приведу пример: в сезон низкого спроса на выпускаемую продукцию нам выгоднее дать большую отсрочку по оплате контрагентам, одновременно мы сами пытаемся получить максимальную отсрочку по оплате приобретаемого сырья. Появляется преимущество: мы незначительно снижаем объемы производства и не несем издержек по хранению готовой продукции. Наоборот, на пике продаж объем реализуемой продукции вырастает в разы и мы кардинально меняем финансовую политику — сокращаем отсрочку по оплате или продаем продукцию по предоплате.

Часть прибыли мы вкладываем в развитие собственной компании. Перед началом нового года утверждаем инвестиционный план развития компании на год, определяющий способы и источники финансирования. Основными источниками выступают прибыль и собственные средства учредителей, и лишь в случае финансирования краткосрочных проектов, срок окупаемости которых менее трех лет, мы позволяем себе брать банковские кредиты. Долгосрочных кредитов — на пять — семь лет — нам пока не дают или дают на очень невыгодных условиях.

Задачи финансовой службы

Вопросы оптимизации собственного, заемного капитала, которая является частью финансовой стратегии организации, относятся к компетенции финансовой службы. Должен обеспечиваться общий контроль со стороны генерального директора. В данном случае финансовый директор будет отвечать за следующие задачи: 

  • оптимизация  структуры капитала организации. Порой в его задачи входит и сокращение действующих активов компании до показателей, чтобы добиться стабильного функционирования на текущий момент и развития в дальнейшем;
  • снижение стоимости капитала компании, используя все доступные средства;
  • управление структурой капитала компании в рамках реализации принятой финансовой стратегии.

Финансовая служба должна заняться глубоким, детальным анализом за прошлый период работы компании, на выходе получая данные по используемой структуре капитала. В дальнейшем, с помощью моделей и инструментов прогнозирования, с определенным комбинированием основных целей, внешней среды и параметров бизнеса. Финансистам компании предстоит предоставить несколько основных финансовых сценариев на периоды 1-5 лет. В каждом сценарии нужно понимать четкий ответ – какой капитал и в каком количестве необходимо задействовать ради достижения необходимых задач, добившись оптимизации собственного, заемного капитала в работе организации.

Экспресс-прогнозирование можно проводить по упрощенной методике определения пределов кредитования бизнеса. Для данной методики предполагается балансировка 3 финансовых коэффициентов, которые рассчитываются по данным из отчета о доходах и расходах, также управленческого баланса. При такой балансировке необходимо обеспечить определенное соотношение, при котором: 

  • Всегда требуется положительный эффект финансового рычага, по возможности максимально крупный.
  • Коэффициент ликвидности не должен снижаться менее 1.5.
  • Коэффициент структуры капитала не должен быть за пределами 0.25. 

На что обратить внимание Генеральному Директору

Чтобы максимально снизить риски в области реализации финансовой стратегии, Генеральному Директору нужно иметь в виду следующее:

Квалификация. Руководитель компании должен обладать высоким уровнем знаний в финансовом менеджменте, чтобы контролировать работу финансистов, либо быть полностью уверенным в квалификации сотрудников финансовой службы. Иначе управление структурой капитала предприятия может привести к катастрофическим последствиям.

Регламент. Необходимо иметь документ, устанавливающий допустимые финансовые параметры бизнеса. Если какой-либо параметр выходит за установленные границы, должна инициироваться рабочая встреча совета директоров с обязательным протоколированием результатов.

Автоматизация. Автоматизированная система поддержки решений позволит получать уведомления о возникновении нештатных ситуаций и избежать запоздалой реакции на критически важные изменения, в том числе в структуре капитала.

Опыт практика

Валерий Тёмкин, Генеральный Директор НПП «Люмен», Москва

Ограничение заимствований актуально для промышленных предприятий, имеющих материальные активы с определенной и ограниченной рентабельностью (машины, оборудование и т. д.). Таким компаниям действительно следует умерять аппетиты в заимствованиях, ведь существует опасность, что цена кредитов превысит рентабельность активов. Однако мы втягиваемся в постиндустриальную эпоху проектного бизнеса (такого как девелопмент, разработка программного обеспечения, инновационных технологий). В этом бизнесе рентабельность многих проектов, определяемая главным образом их нематериальными активами, может быть априорно выше реальной цены заимствований. Для осуществления подобных планов есть простое правило — надо брать столько кредитов, сколько дают, вплоть до полного финансирования проекта заемными средствами. При этом финансовый рычаг имеет вполне приемлемые значения. Поскольку прибыль проекта является его собственным капиталом, для высокоэффективных начинаний отношение заемного и собственного капиталов не превышает 4:1 даже в том случае, если оператор проекта вложил в него только идеи, знания и опыт.

Сергей Озеров, Финансовый директор банка DeltaCredit, Москва

Соотношение собственного капитала и заемных средств во многом зависит от вида деятельности компании. В тяжелой промышленности (автомобилестроение, производство стали), требующей больших капиталовложений, компания может иметь консервативное соотношение собственного и заемного капиталов — 1:1.

В сфере услуг (например, в компаниях, предоставляющих автомобили в аренду или занимающихся кабельным телевидением), где существуют регулярные и предсказуемые притоки денежных средств, можно позволить себе привлечь больше заемного капитала и иметь более агрессивное соотношение — 1:4.

В банковском бизнесе наиболее успешны банки, эффективно управляющие собственным капиталом. Раньше финансовые институты на Западе стремились иметь соотношение собственного и заемного капиталов 1:10. Согласно рекомендациям Базельского соглашения, финансовые институты рассчитывают достаточность капитала в размере 8% (соотношение 1:11,5) по отношению к активам, взвешенным с учетом риска. Базельское соглашение обозначает конкретные категории рисков активов. Например, согласно новому Базельскому соглашению, риски ипотечных кредитов считаются самыми низкими и взвешиваются в размере 20%. Получа-ется, что, если у банка 100 млн руб. ипотечных кредитов, ему нужно только 1,6 млн руб. собственного капитала (100 млн х 20% х 8%). В России ЦБ РФ обещает постепенно начать применять принципы Базеля. На сегодняшний день минимальный уровень капитала — 10%.

 

Некоторые аспекты управления структурой капитала

Финансовая дисциплина

В условиях стремительно развивающейся экономики России действует много компаний с крупными денежными потоками и солидными темпами роста – отличным примером становятся мобильные операторы. Они могут делать вложения самостоятельно без использования сторонних источников. Однако в результате снижения долговой нагрузки ослабляется дисциплинирующая функция долга. Именно обязательство обслуживать долг в большинстве случаев менеджеров стимулирует к достижению оптимальных бизнес-решений. При слабой долговой нагрузке уменьшаются стимулы менеджеров для нахождения эффективнейших направлений инвестирования средств.

Рассказывает практик

Тарас Питерских, Финансовый директор сети ресторанов «Тинькофф», Москва

У нас следующая стратегия: компания стремится максимально использовать заемные средства. Единственное ограничение, которое здесь существует, — это вопрос обслуживания долга, коэффициент покрытия процентов. Я считаю, что, пока компания имеет возможность обслуживать свой долг, надо привлекать дополнительное финансирование, чтобы застолбить место на растущем рынке. Однако мы не берем займы под текущую деятельность. Для этого нам достаточно спонтанного финансирования, например, в виде кредиторской задолженности от поставщиков, которая образуется в пиковые периоды.  Вкладывать средства в недвижимость, ждать роста цен и затем ее реализовывать — это не наш бизнес. Если закладывать свою недвижимость для получения кредитов, все равно можно получить не более 70% ее рыночной стоимости, поскольку банк залоговую стоимость недвижимости оценивает с дисконтом. И объем средств, которые Вы сможете использовать для инвестиций, все равно будет меньше, чем при продаже. Принадлежавшую компании недвижимость мы сочли возможным продать и на этом заработать. В конце сентября 2005 года закрытый паевой инвестиционный фонд (ПИФ) «Коммерческая недвижимость» приобрел здание ресторана «Тинькофф» в Москве, в декабре того же года — помещение ресторана в Екатеринбурге, а в марте 2006-го — в Самаре. Компании выгоднее брать помещения в аренду, поскольку содержание их в собственности обходится достаточно дорого. Мы пошли на эту сделку, потому что значительные средства были заморожены в недвижимости, а в результате продажи мы их высвободили. Нас устраивает такая модель, поскольку операционная деятельность компании рентабельна, что позволяет работать в условиях аренды. Реализовывав недвижимость по рыночной стоимости, высвободившиеся средства компания использовала частично для уменьшения долга, а частично — для инвестирования в открытие новых ресторанов.

Мы старались минимизировать риски, связанные с тем, что теперь у нас недвижимость не в собственности, а в аренде. Ответственно подошли к поиску покупателя: выбирали инвестора, который не является частным лицом, готовым исчезнуть в любой момент. В данном случае надежный партнер — ПИФ управляющей компании «Тройка Диалог», специализирующийся на управлении недвижимостью. Тем не менее в договоре мы постарались максимально ограничить его права на изменение арендной платы или разрыв договора.


Елена Шматова, Исполнительный вице-президент, главный финансовый директор компании «Вымпелком», Москва

В настоящее время в нашей компании отношение заемных средств к собственным в структуре капитала составляет около 70-80%, и на протяжении длительного периода оно колеблется вокруг этих значений. Мы намерены поддерживать эту пропорцию на данном уровне, не допуская превышения отметки 100%. Такой (вполне консервативный) баланс позволяет нам, с одной стороны, обеспечиватьдостаточный уровень денежных средств для обслуживания внешнего долга компании, что положительно сказывается на кредитном рейтинге и стоимости финансирования, а с другой — дает возможность привлекать новые средства, если это необходимо для поддержания темпов развития компании, для инвестирования и обеспечения требуемого акционерами возврата на капитал.

Мы поддерживаем определенный уровень финансовых резервов, позволяющий оперативно реагировать на возникающие возможности развития бизнеса или другие непредвиденные обстоятельства. Такие резервы мы храним в виде денежных средств на наших банковских счетах или в краткосрочных инвестициях. Также используем кредитные линии, открытые банками для нас.

Приобретать собственность или арендовать?

Главным условием для долгосрочного успеха становится рентабельность активов – должна превышать общую стоимость привлечения капитала. Поэтому большое количество собственных фондов (транспорта, недвижимости и пр.) оказывается невыгодным для бизнеса с низкой рентабельностью. Поскольку в таком случае значительно выше будет стоимость привлечения капитала, чем отдача от них – из-за этого возникают негативные финансовые и экономические последствия для компании. Однако продумать аутсорсинговые схемы для второстепенных бизнес-процессов рекомендуется для всех компаний, а не только малорентабельных, и обязательно нужно учитывать правило – нужно скорее и любыми способами устранять непрофильные активы.

Обычно малый бизнес не располагает активами на покупку фондов. Для большого это считается нормой, особенно в секторе производства. Средний бизнес относится к пограничной сфере – на решение влияет соотношение аренды в долгосрочной перспективе и затраты на покупку и содержание собственности. Решение должно приниматься финансовой службой на основе аргументированных и предельно точных расчетов.

Зачем создавать резервы

Вне зависимости от размера и типа бизнеса, его деятельность всегда сопровождается определенными рисками. При большей доходности у бизнеса всегда возрастает степень рисков. При меньшей готовности к рискам снижается и доходность компании.

Создание резервов (вложения в ПИФы, акции, драгметаллы, депозиты, накопление активов) становится важной составляющей инвестиционной и финансовой стратегии. Поскольку при отсутствии резервов компания может оказаться на грани выживания в результате любой значимой проблемы в экономики либо на определенном рынке. Чтобы сократить финансовые риски, руководители и собственники бизнеса должны после выплаты дивидендов из полученной годовой прибыли формировать достаточные реальные резервы своей компании – на основе точных расчетов. Эффективное управление резервами лучше поручать квалифицированным специалистам (в частности, по ценным бумагам). Если таких специалистов в штате нет, можно рекомендовать депозиты в банке либо ПИФы.

 

Структура капитала зависит от развития компании

Ирина Гандзюк, Генеральный Директор компании «Аудит — новые технологии», Москва

Деятельность компании подчинена определенным жизненным циклам. Для оценки структуры собственного капитала предприятия и принятия решения об оптимизации структуры капитала организации необходимо понимать, какой этап развития переживает компания в текущий момент.

Наиболее динамична стадия развития и диверсификации бизнеса, когда приходится принимать решения об инвестициях и их источниках. Получить ответ на вопрос, за счет какого источника выгоднее осуществить инвестиции, помогают методы финансового моделирования.

На практике чаще всего складывается ситуация, когда использование кредитных ресурсов позволяет существенно сократить срок достижения экономического эффекта, потому что аккумулирование прибыли для проектов — процесс длительный, а время, как известно, — деньги. В конечном итоге экономия времени приводит к более быстрому росту компании и максимизации прибыли.

На стадии стабилизации потребность в долгосрочных займах может просто не возникать. Для этой стадии нормальной является структура капитала, в которой доля заемного капитала минимальна.

В период спада или кризиса разрабатываются планы дальнейшей деятельности компании. Как правило, в этот момент обсуждаются антикризисные меры или принимается решение о ликвидации. Если намечен план по выводу компании из кризиса, то на этой стадии ухудшаются показатели рентабельности, снижается финансовая устойчивость. В данной ситуации предприятие влезает в долги и отношение собственного капитала к заемному очень низко (что и свидетельствует о кризисной ситуации). Здесь более значимой становится не структура капитала как таковая, а тенденции изменения финансового портфеля и будущие показатели, рассчитанные на основе плана выхода из кризиса.

Хотелось бы отметить, что универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала нет. Подход к каждой компании должен быть индивидуальным и учитывать как отраслевую специфику бизнеса, так и стадию развития предприятия. То, что характерно для структуры капитала компании, специализирующейся, например, на управлении недвижимостью, не совсем уместно для фирмы из сферы торговли или услуг. У этих компаний разные потребности в собственных оборотных средствах и разная фондоемкость. Следует учитывать и такой фактор, как публичность: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) более мобильны в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.

Справка


Михаил Серов — заместитель директора программы МВА «Стратегический и инновационный менеджмент» Государственного университета управления, преподаватель по программе МВА Государственного университета — Высшей школы экономики. C 1995 по 1998 год работал консультантом правления Московского национального банка, выполнял проекты по аудиту и внедрению систем управления финансами.

Компания Management Consulting Partners Group MCPG) действует на рынке услуг по управленческому консультированию с 1987 года. Специализируется на оказании помощи компаниям в открытии новых направлений, слияниях и реорганизации, улучшениикачества управления. В компании работают консультанты из России, Великобритании и Германии.

Компания «Сага Групп» — производитель молочной и овощной консервной продукции. Предприятия компании расположены в экологически чистом регионе — в Смоленской области (г. Гагарин). ООО «Гагаринское молоко» (основано в 2000 году) занимается выпуском сгущенного молока и глазированных сырков. В 2004 году «Сага Групп» вышла на самый динамичный продуктовый рынок России — рынок овощных консервов. В 2006 году было образовано ООО «Гагаринский консервный комбинат».

Научно-производственное предприятие «Люмен» образовано в 1992 году, занимается инновационными проектами, консалтингом в области недвижимости, а также управлением девелоперскими проектами.

В группу компаний «Вымпелком»(товарный знак «Билайн» входят операторы сотовой связи, предоставляющие услуги в России, Казахстане, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении и на Украине. Лицензии группы компаний «Вымпелком» на предоставление услуг сотовой связи охватывают территорию, на которой проживает около 240 млн человек. ОАО «Вымпелком» стало первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE). Акции компании котируются на NYSE под символом VIP.

Компания «Аудит — новые технологии» (АНТ) предоставляет широкий спектр услуг в области юридического, финансового, налогового консультирования, аудита, оценки и IT-аутсорсинга для организаций разного масштаба, профиля и структуры. В настоящее время АНТ, в состав которой входят 14 филиалов и дочерних структур, оказывает услуги в 57 субъектах Российской Федерации. По результатам 2005 года экономический эффект для клиентов от услуг арбитражного и налогового представительства составил более 8 млрд рублей. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», компания по итогам 2005 года занимает 21-ю позицию среди крупнейших аудиторско-консалтинговых групп и седьмое место по объему выручки от налогового консультирования. С 2004 года АНТ является членом Национальной федерации консультантов и аудиторов.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль