Как модернизировать производство и в 7 раз увеличить оборот предприятия

7497
Как модернизировать производство и в 7 раз увеличить оборот предприятия

Фото: Komos

Светлана Кузьмичева, Экс-управляющий директор завода «Сарапул-молоко», Сарапул (Удмуртия); кандидат экономических наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как модернизировать производство и получить существенные скидки при закупке оборудования 
  • Как модернизация оборудования на предприятии поможет отказаться от убыточного производства
  • Как модернизировать производство: 6 этапов улучшений 

В этой статье я расскажу, как модернизировать производство, на котором в течение 15 лет не делали ремонт и не меняли оборудование.


С проблемой изношенности основных фондов сталкивается большинство российских предприятий. Сооружения и коммуникации приходят в негодность и требуют значительных финансовых вложений. Морально устаревшее оборудование не позволяет достойно конкурировать с иностранными предприятиями, особенно в области упаковки продукции. 


Как модернизировать производство: выявление и анализ проблем

Мы хотели превратить наш завод в современное предприятие, способное успешно конкурировать с такими крупными молочными холдингами, как «Вимм-Билль-Данн» (сегодня – PepsiCo) и «Юнимилк» (сегодня – Danone). Но при сложившемся положении об этом можно было только мечтать. Требовался план модернизации предприятия: капитальный ремонт полов, потолков, стен, электросетей и канализации в офисном и производственном зданиях, в котельной и компрессорной. Также требовалась модернизация оборудования на предприятии – танки (емкости для хранения молока), пластинчатые охладители, сепараторы, гомогенизаторы, нормализаторы молока. Катастрофически не хватало помещений – негде было разместить офисные подразделения и современную лабораторию. 


Основная же проблема модернизации производственного предприятия заключалась в следующем. Хотя упаковочное и процессное оборудование и асептический пастеризатор производства компании «Тетра Пак» еще позволяли выпускать около 50 т ультрапастеризованного молока в сутки, качество готового продукта оставляло желать лучшего. Это происходило по двум причинам: во-первых, в переработку поступало низкокачественное сырье, а во-вторых, на заводе отсутствовало современное оборудование для приемки и первичной обработки молока. В частности, сырье наливалось в ванны, стоящие фактически на открытом воздухе, и пускалось в переработку после взвешивания на старых весах. 


Проработка стратегии модернизации производственного предприятия

Когда мы задались вопросом, как модернизировать производство, мы решили определить приоритеты, оценить риски остановки завода из-за физического износа коммуникаций и выработать план модернизации предприятия на ближайшие пять лет. Этот этап очень важен: чем тщательнее обдумываются стратегические вопросы, тем легче избежать трудностей в будущем. Скажем, не придется через год-два переносить оборудование, если вдруг захочется купить и установить еще несколько единиц, а места или мощностей, например, в котельной или компрессорной не будет хватать. 


Мы поставили перед собой глобальную цель: завод нужно сделать крупнейшим региональным предприятием по производству ультрапастеризованного молока и к 2012 году занять в этом сегменте российского рынка третье место по количеству выпускаемых пакетов. В связи с небольшим оборотом предприятия (около 300 млн руб. в год) мы решили для начала приобрести новое оборудование, которое позволило бы увеличить оборот и доходность, а затем – отремонтировать коммуникации и офисные помещения (см. рисунок). 


Для этого нужно было справиться с несколькими проблемами.


  1. Реконструировать приемно-аппаратный цех, чтобы обеспечить качественную приемку сырья. 

  2. Произвести модернизацию оборудования на предприятии для производства творога, масла и кисломолочных продуктов и заменить на современное оборудование для производства ультрапастеризованной продукции.

  3. Разработать такую линейку продукции, которая скомпенсировала бы потери маржинального дохода от производства кисломолочной продукции и творога. Сделать акцент на производство ультрапастеризованных сливок, чтобы контролировать жировой баланс (жирность поступающего молока – 3,8–3,9%, а средняя жирность готового продукта – от 1,5 до 3,5%; лишний жир используется для производства масла, сметаны и сливок), и постепенно полностью исключить убыточное производство масла (его себестоимость превышала цену на 20–40%). Соответственно, мы должны были подобрать упаковку. 

  4. Рассчитать потребности предприятия для реконструкции коммуникаций с учетом установки нового оборудования.

  5. Построить новые здания (или выделить помещения в уже имеющихся) для офиса, двух современных лабораторий и склада.


Как модернизировать производство и в 7 раз увеличить оборот предприятия 

Как модернизировать производство: план реконструкции цехов 


Основные проблемы на этом этапе сводились к поиску того, кто разработает проект реконструкции, и выбору поставщика оборудования. 


Разработка проекта. Проект подготовил наш технический директор, не отрываясь от основной работы. Предполагалось заменить все оборудование в приемно-аппаратном цехе, что мы в результате и сделали. 


Мы поменяли все танки для хранения молока-сырья, организовали приемку и взвешивание сырья, одновременное его охлаждение и предварительную очистку от различных механических примесей; принятое сырье сразу же шло в производство. Также купили оборудование для холодной очистки молока, бактофугу (оборудование, удаляющее споровые микроорганизмы и бактерии из молока-сырья) и триблендер (устройство для внесения в продукцию сухих веществ при поточном производстве, например сахара в молочные коктейли), заменили сепаратор-сливкоотделитель, нормализатор, гомогенизатор, два пастеризатора. Все процессное оборудование связали с помощью автоматических клапанов и организовали закрытую автоматическую мойку оборудования. 


Чтобы смонтировать новое оборудование, сделали пристройку из сэндвич-панелей к существующему зданию, что обошлось достаточно дешево (около 12 тыс. руб. за 1 кв. м). На первом этаже разместили новое оборудование, современную лабораторию, организовали мойку молоковозов. На втором – офисные помещения. 


Выбор поставщика оборудования. Мы знали, что многие иностранные компании, торгующие оборудованием для предприятий нашей отрасли, мечтают работать на российском рынке. Провели ряд переговоров и остановились на небольшой итальянской компании Andritz Frautech, которая уже работала в России, но до этого не участвовала в крупных проектах. Договорились, что купим у нее все сложное оборудование для приемно-аппаратного цеха с условием, что это будет их рекламный проект в России: они смогут снять фильм и приводить своих потенциальных клиентов на экскурсии по заводу. За это мы получили хорошие скидки (наши коллеги через год покупали аналогичное оборудование в 2,5 раза дороже). 


Конечно же, не обошлось без неприятностей. Поставку итальянские партнеры задержали на два месяца, но при монтаже уложились в срок; кроме прочего, обучили наших специалистов технологии аргоновой сварки, что впоследствии (при установке нового оборудования) нам пригодилось. 


Помимо срыва сроков поставки, мы столкнулись с такой сложностью, как отсутствие у итальянского поставщика склада запасных частей в России. Нам проходилось заказывать запчасти за полгода, а если что-то ломалось, мы пытались сделать аналог на заводе или просили о помощи коллег, у которых на предприятиях было такое же оборудование. Однако позже мы решили эту проблему. Чтобы при поломке не искать в авральном порядке детали, технический директор составлял жесткие графики плановой замены оборудования или его запчастей, исходя из времени их использования и степени изношенности, а также следил, чтобы профилактические работы проводились в срок. 


Несложное с технической точки зрения оборудование (например, танки для хранения молока) мы решили не везти из-за границы и заказали на заводе, находящемся в 200 км от нашего предприятия, чтобы минимизировать транспортные расходы. 


Модернизация упаковочного оборудования на предприятии

Мы решили заменить старое упаковочное оборудование компании «Полипак» (работающее с полимерными и бумажными материалами) на оборудование для асептической упаковки (технология, при которой продукт и упаковка стерилизуются отдельно). Для того чтобы компенсировать потерянные после прекращения производства кисломолочной продукции и творога объемы производства, мы приобрели бывшее в употреблении оборудование «Тетра Пак ТБА/19», что дало нам возможность выпускать продукцию в принципиально иной упаковке. Стоимость новой линии вместе с асептическим пастеризатором и CIP-мойкой (автоматизированной установкой, позволяющей мыть оборудование, не разбирая его) составила около 125 млн руб. 


На время проведения этих работ завод не останавливался. Поскольку демонтаж старого и монтаж нового оборудования производился одновременно, процесс растянулся на пять лет. Не надо забывать, что любое предприятие всегда ограничено в ресурсах и практически ни у кого нет возможности остановить завод и заняться модернизацией – ведь можно потерять всех клиентов и персонал.Эти работы (как и строительные) выполняла не только наша собственная ремонтно-строительная группа, но и сторонние подрядчики: объем был велик, и мы не всегда справлялись своими силами. Сварку осуществляли самостоятельно.


Новая линия помогла завоевать дополнительную долю рынка.


Выпуск продукции в новых форматах. Теперь мы смогли производить молоко и молочные продукты (например, детское витаминизированное молоко, молочные коктейли) в асептической упаковке объемом 0,2 л с трубочкой. Поскольку потребление такого цветного молока в России растет на 40% ежегодно (по данным компании Nielsen), мы сделали на него ставку. Стали производить в месяц около 200 т сливок разной жирности, что позволило снизить объемы производства масла и, как следствие, повысить рентабельность предприятия. После полной загрузки линии на долю новой продукции пришлось почти 50% всего маржинального дохода (остальные 50% приносило обычное молоко разной жирности). 


Создание нового бренда. Со временем встал вопрос, как конкурировать с другими региональными производителями ультрапастеризованного молока. Изучив рынок, мы решили производить молоко в ценовом сегменте выше среднего и создали бренд «Село Зеленое». Чтобы выделить новый бренд, стали выпускать продукцию в пакетах емкостью 1 и 0,5 л, имеющих нестандартную форму с квадратным основанием и крышкой. Это позволило расширить ассортимент и отличиться от конкурентов. Мы установили современное оборудование A3 Flex square компании «Тетра Пак», вложили в проект около 2,5 млн евро (инвестиции окупились примерно за два с половиной года). Надо сказать, что при закупке и обслуживании нового оборудования проблем практически не возникало, поскольку у поставщика хорошая репутация на рынке, свой склад запчастей и профессиональная сервисная служба.


Через год встал вопрос о снижении трудо- и энергозатрат на производстве, которые были высокими, в частности, из-за использования старого оборудования линии розлива (двух машин «Тетра Пак ТБА 3»). Мы решили заменить их на современную A3 Flex Base (компании «Тетра Пак»). Это позволило сократить количество работников на конвейере у упаковочной машины на 30 человек (раньше укладка в картонные короба осуществлялась вручную), повысить качество продукции и эффективность производства. Инвестиции составили около 2 млн евро, срок окупаемости проекта – менее двух лет. 


Ремонт производственного помещения и покупка склада


Пока мы покупали и устанавливали новое оборудование, постепенно ремонтировалось и основное производственное помещение (полы, потолки, стены). В общей сложности на ремонт ушло почти пять лет. 


Ремонт коммуникаций. Продумывая стратегию, мы понимали, какое оборудование будем устанавливать, узнавали у производителей его характеристики, а затем рассчитывали потребность в мощностях. При реконструкции коммуникаций руководствовались главным принципом: за минимальные деньги получить максимальный эффект. Так, мы не стали покупать дорогостоящий (12–15 млн руб.) импортный котел для котельной, а нашли новые котлы российского производства, которые пролежали несколько лет упакованными на складе одного предприятия. Узнали о них случайно, объявив тендер на покупку котла в Интернете и получив заявку от этой компании. Удостоверились в надежности оборудования, проведя необходимые испытания, и купили два котла по 800 тыс. руб. каждый. При монтаже поставили также экономайзер и современное оборудование для водоподготовки, в результате получили нужный КПД и сберегли свыше 10 млн руб. 


Также произвели замену двух кабельных линий (кабели были сильно изношены, что приводило к перебоям в электроснабжении предприятия). Это обошлось в 5 млн руб. 


Складские помещения. Долгое время мы арендовали несколько складов, которые не вполне отвечали нашим требованиям. На постройку нового требовались значительные средства, а дополнительной прибыли нам бы это не принесло. Выход из этой ситуации нашелся в 2008 году: случился кризис, который предоставил нам новые возможности. У одного из разорившихся предприятий по производству железобетонных изделий (спрос на которые резко упал) мы купили за 12 млн руб. производственный корпус площадью 2000 кв. м. Он находится всего в двух километрах от нашего производства. Половину суммы мы внесли сразу, а половину выплатили в течение года. В здании уже были наливные полы, что позволило использовать электроштабелеры и погрузчики. Мы только пристроили пандус для эффективной погрузки и разгрузки продукции, и новый склад был готов.


Обучение персонала 


После установки более современного оборудования снизилась потребность в низкоквалифицированном персонале (например, в укладчиках). Мы не стали сокращать штат, а отправили сотрудников на обучение и переквалификацию. Так, несколько укладчиков пошли работать на склад (в связи со значительным ростом ежегодного объема продаж мы постоянно испытывали дефицит в складских работниках). 


В то же время возникла потребность в более профессиональных работниках. Мы на две единицы увеличили штат специалистов отдела контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА), пересмотрели структуру отдела маркетинга и наняли трех бренд-менеджеров, на пять человек увеличили штат отдела продаж, создали отдел сервиса и пересмотрели структуру службы качества. 


Работа с персоналом – ключевой момент при модернизации. Важно, чтобы не только устанавливалось современное оборудование, но и своевременно менялась квалификация Ваших сотрудников; чтобы производственные рабочие росли в профессиональном отношении; чтобы Ваша коммерческая служба могла успешно продавать новую продукцию по более высокой цене (тогда Вы вернете вложенные средства). В общей сложности за пять лет мы потратили на развитие наших работников более 10 млн руб. Часть средств пошла на обучение операторов, работников отделов КИПиА, продаж, службы качества, технологов; часть – потрачена на различные командообразующие мероприятия (поездки для обмена опытом на зарубежные предприятия, выставки, стратегические сессии). Чтобы команда достигла выдающихся результатов, надо, чтобы люди загорелись такой перспективой. А это было непросто: не всякий житель Сарапула поверит, что в российском городе с населением 100 тысяч жителей вполне можно создать передовое предприятие и конкурировать с транснациональными компаниями (см. также: Библиотека на заводе).

Библиотека на заводе

Чтобы сотрудники научились мыслить шире и захотели большего, мы создали на заводе библиотеку. Вообще-то библиотеки есть на многих предприятиях, но предлагают, как правило, специализированную литературу для каждого отдела. Мы же решили познакомить сотрудников с деловыми книгами, посвященными построению команды, тайм-менеджменту, маркетингу, эффективным продажам и т. п. Завели правило: читать по одной книге в месяц, а потом на совещании кратко излагать коллегам суть прочитанного и предлагать новые идеи, которые можно использовать в работе.

По материалам автора статьи

 

Как 
модернизировать производвство: итоги

За пять лет оборот компании вырос с 300 млн до 2 млрд руб. Мы достигли своей амбициозной цели – завод стал крупнейшим региональным предприятием по производству ультрапастеризованного молока и занял в этом сегменте российского рынка третье место по количеству выпускаемых пакетов. Это общий результат сплоченной работы команды профессионалов. Следующим этапом станет внедрение бережливого производства.

Справка


Светлана Кузьмичева окончила Удмуртский государственный университет и Ижевскую государственную сельскохозяйственную академию. Прошла обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров. Получила степень MBA в АНХ при Правительстве РФ в Москве. С 1998 по 2008 год работала главным бухгалтером, начальником финансового отдела, финансовым и Генеральным Директором. В 2008–2013 годах – заместитель Генерального Директора компании «Комос групп», управляющий директор компании «Сарапул-молоко», а также член правления российско-немецкого предприятия «РосЕвроплант». С 2013-го занимается вопросами оперативного планирования в транснациональной компании (Санкт-Петербург), работает также бизнес-тренером в консалтинговой компании «Триумф» (Москва).


ОАО «МК «Сарапул-молоко» 


Сфера деятельности: пищевое производство (входит в ГК «Комос групп»)


Территория: продукция поставляется в 40 регионов РФ, а также в Казахстан и Туркменистан


Численность персонала: 350


Годовой оборот: 2 млрд руб.

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль