Эффективный отдел продаж: как стимулировать менеджеров продавать больше и лучше

12712
Эффективный отдел продаж: как стимулировать менеджеров продавать больше и лучше

Фото: Flickr

Роман Костров, cовладелец и руководитель компании Radvert.ru, Санкт-Петербург


Прочитав эту статью, Вы узнаете 

  • Почему эффективный отдел продаж начал давать сбой
  • Как выявить и устранить слабые стороны в работе менеджеров по продажам
  • Эффективное управление отделом продаж: как добиться роста прибыли
  • Какие существуют способы контроля результатов в работе продавцов 

Эффективный отдел продаж по праву считается ключевой структурой в деятельности многих организаций. В этой статье мы рассмотрим основные принципы для максимально эффективного управления отделом продаж.

Как выявить слабые стороны в работе продавцов

При недовольстве деятельностью отдела продаж нужно выявить существующие причины  данной проблемы. У руководителей существуют различные методы выявления слабых сторон в работе продавцов. Я же рассмотрю две самые эффективные и популярные методики – аттестация и прямой тест.


Прямой тест

Этот метод основан на процедуре «тайный покупатель». Человек со специальной подготовкой приходит на предприятие в качестве покупателя. Он же по результатам обращения в компанию озвучивает свою оценку и выявляет существующие недостатки.  При большом числе сотрудников процесс может затянуться,  и тогда сотрудники догадаются о проверке, что сделает её неэффективной. Поэтому можно говорить об эффективности метода прямого теста при проверке 1-3 работников.

Аттестация

Эффективный способ для компаний с большим штатом менеджеров по продажам. Секретари и продавцы отдела продаж должны быть пройти определенный экзамен для оценки умения взаимодействовать с клиентом. Аттестация для отдела продаж на 5-15 сотрудников может быть выполнена в течение 1-3 дней. По результатам аттестации можно понять уровень практической и теоретической подготовки менеджеров.
 

Эффективное управление отделом продаж: почему Ваши менеджеры работают плохо

Продавцы неэффективно распределяют свое рабочее время

Эффективный отдел продаж предполагает следующие показатели. Рабочее время продавца должно быть организовано таким образом, чтобы он мог проводить 8-12 встреч с покупателями (если сам отправляется к ним), успевая по телефону договариваться про будущие встречи, с подготовкой соответствующих материалов и данных для клиента. Хотя средний показатель обычно составляет 3 встречи в день, поэтому руководству нужно искать, на что продавец тратит свое время зря.
 

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами

Следует проанализировать распределение клиентов среди продавцов компании. Группировать клиентов лучше с учетом таких правил:

  • по географическому положению;
  • по направлению деятельности. 

Один инструмент для разных клиентов

Работал с компанией на рынке ручного инструмента. Она была ориентирована на промышленные предприятия и автосервисы. В автосервисах гаечные ключи считались просто расходным материалом, а в производственных предприятиях ценились очень высоко. Были разделены продавцы на 2 категории – для работы с автосервисами и предприятиями. Помимо понимания потребностей разных категорий клиентов, смогли также подобрать индивидуальную ценовую политику.
 

Отсутствие критериев оценки 

Невозможно эффективное управление отделом продаж без четко установленных критериев оценки его деятельности. В том числе измерения могут относиться к числу проданных позиций, обороту за месяц, количеству новых клиентов и пр. При больших параметрах оценки самому продавцу окажется легче стремиться к эффективности своей работы.

Эффективный отдел продаж: как продать новый товар

Одна компания никак не могла добиться продаж одной из своих новинок. По результатам анализа мы определили – продавцы не рискуют доносить своим клиентам данные о новых товарах. Да и сами клиенты особо не стремились знакомиться с новинками. Решением проблемы стало предоставление бонуса для продавцов при выполнении плана по количеству продаж новинок.


Вторичные выгоды продавцов

Порой плохая работа продавцов была обусловлена их банальным нежеланием продавать.  В некоторых ситуациях продавцам невыгодно качественно работать, и здесь дело не в премиях. Ведь продавец пытается убедить работодателя в сложности своих задач, чтобы получать нужную зарплату и подходящий график работы. Ведь при выполнении продавцом плана в этом месяце, работодатель на следующий месяц его повысить. Это лишь один из примеров вторичной выгоды. Все подобные факторы должны выявляться работодателем, в противном случае не удастся добиться результата в усилиях для улучшения результата.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании

У одной компании были серьезные проблемы с продажами. Руководство ничего не могло поделать с отсутствием четких условий отгрузки продукции и коммерческих предложений. Продавцы утверждали, что это из-за специфики рынка, исправить ситуацию невозможно. Но оказалось, что проблему выдумали 2 сотрудника, лоббировавших интересы некоторых своих заказчиков, чтобы их сохранить – но страдать вынуждена была вся компания.
 

Ошибки в формулировке конечной цели

Продавец должен иметь четкую цель – измеримую и позитивную. В случае нечеткой цели («искать», «продавать» и пр.) продажи могут не приносить результата.  Достаточно изменить формулировку («найти», «продать»), чтобы достигнуть результата. Нельзя критиковать сотрудников, если они вынуждены работать с неконечной целью. Ведь они действительно «продавали», никто ж не сказал «продать».

Как заставить менеджеров работать на 100%  

Организация работы

Требуется организация работы своих сотрудников таким образом, чтобы 90% рабочего времени продавца было посвящено общению с клиентом, направленному на продажи. Заниматься всей сопровождающей работой (с документами, счетами, письмами и пр.) может и менее квалифицированный персонал. Одного секретаря достаточно, чтобы предоставлять нужные документы до 10 продавцов.
 

Компетенция сотрудников

Некоторые люди обладают уникальным талантом продавать, других нужно учить. Чтобы добиться достойного результата, внимания заслуживает ряд моментов в обучении и тренингах. Обучение рекомендую с полным отрывом сотрудника от работы. Лучше пару рабочих дней потерять, чем лишиться шансов на желаемый результат. Чтобы работник мог обучаться новому, должен дистанцироваться от старого – а ведь каждый новый звонок клиента в его время будет мысленно возвращать как раз к старому. Экзамен после прохождения курса считается главным условием любого обучения.
 

Мотивация

Даже при наличии должных навыков и знаний специалист не сможет достигнуть нужных результатов без должной мотивации. Подбирается программа мотивации, чтобы добиться максимального результата.
 

Контроль результатов

Контроль деятельности является одним из главных критериев оценки эффективности работы продавцов. Обеспечиваться контроль должен по множеству направлений. Главное – соответствие результатов и планов, планирование рабочего времени. Остальные параметры могут быть дополнительными.
 

Как мы продаем услуги

Владимир Кондаков, Коммерческий директор компании ITLand, Санкт-Петербург

В нашей деятельности основная причина плохой работы отдела продаж — отсутствие у продавца должной квалификации. Мы продаем услуги. Покупая их, клиент в первую очередь выбирает профессионала, а затем смотрит на цены, сроки и прочее. Поэтому профессиональная подготовка продавцов — ключевая задача нашего предприятия. Они должны владеть темой (что конкретно мы делаем, почему, зачем и как).

Плохую работу менеджеров мы определяем просто. Смотрим на количество потерянных клиентов (то есть клиентов, переговоры с которыми не завершились успехом). Менеджер берется на заметку, и с ним обсуждаются причины неуспеха. В большинстве случаев это недостаточные знания менеджера по затронутым клиентами вопросам о наших услугах. После того как стало ясно, что такие проблемы рано или поздно возникают у всех менеджеров, мы предприняли ряд профилактических мер.

Отдел внедрения (производство) стал проводить для менеджеров презентации существующих решений и их основных достоинств. Такие презентации решили сделать регулярными. Два раза в месяц продавцы задают вопросы, которые им в свою очередь задают клиенты.

Раз в неделю мы проводим игры (кто-то исполняет роль продавца, кто-то — клиента). Тренируемся по три часа после работы.

Больше внимания уделили раздаточным и рекламным материалам. Подготовили образцы наших работ, презентации, буклеты и пр.

Результатом всех этих мер явилось уменьшение числа потерянных клиентов. Достигли этого мы не сразу, а за два с половиной месяца. Основной задачей следующего периода мы считаем повышение квалификации специалистов отдела продаж. А этого можно добиться, только организовав постоянный обмен опытом с отделом производства (или закупок). В центре внимания и развитие навыков продавцов. Но это общая задача при больших продажах.

Опыт практика: эффективное управление отделом продаж дало обратный эффект

Роман Перехрест | Директор «ЮСК: Дистрибьюция», Ростов-на-Дону
 

Наша компания ведет успешную коммерческую деятельность. В начале пути мы представляли собой группу энтузиастов без какого-либо инвестиционного капитала, вышедшую на рынок, который был занят и поделен другими игроками. За несколько лет компания смогла в корне изменить расположение сил на рынке, заняв устойчивую лидерскую позицию. Это было бы невозможно без грамотной организации продаж, которой мы уделяли особое внимание. Однако общая успешность компании на рынке вовсе не означает, что мы не совершали ошибок.
 

Вот один из ярких примеров, когда нам пришлось корректировать работу продавцов. Компания провозгласила, что оплата труда сотрудников производится на основании принесенной ими прибыли, то есть рассчитывается как процент от продаж. Впоследствии система оплаты продающего персонала модифицировалась. Она стала дифференцированной и обросла всевозможными дополнениями и условиями, но в основе ее по-прежнему лежала прибыль. На первых этапах развития компании такой подход был вполне оправдан, он позволил привлечь хороших продавцов и обеспечить их достойной заработной платой. Однако по прошествии некоторого времени, когда компания завоевала признание рынка и начала участвовать в крупных тендерных торгах, принятая система оплаты труда дала обратный эффект.
 

Как известно, крупные тендерные торги отличаются низкой прибыльностью. И тем не менее они важны для компании. Продающему персоналу, заинтересованному в прибыли, не хотелось заниматься тендерными сделками с низкой рентабельностью, и компания с трудом преодолевала сопротивление продавцов.

Для решения проблемы потребовалось пересмотреть систему мотивации продавцов, привязав ее к другим показателям. Мы создали систему оплаты без жесткой привязки к прибыли. Продавцам ежемесячно выставляются планы по нескольким показателям, таким как:

  • объем продаж;
  • объем прибыли;
  • количество клиентов, произведших закупку;
  • дебиторская задолженность клиентов перед компанией;
  • объем продаж целевого товара.

По результатам месяца рассчитывается выполнение продавцом каждого показателя отдельно, а оплата труда производится на основании среднеарифметического процента выполнения всех показателей. Кроме решения указанных проблем это позволило в значительной мере снизить большие колебания в заработных платах, сделать их более прогнозируемыми и управляемыми.
 

На определенном этапе развития компании руководство заметило, что некогда активные продавцы стали вести себя достаточно вяло, притом что никаких демотивирующих действий компания не предпринимала. Конечно, объем продаж продолжал расти, однако согласно экспертным оценкам и косвенным показателям наша отрасль развивалась значительно быстрее, что, по сути, несмотря на все внешние благополучные показатели продаж, означало потерю доли рынка. И в этом случае причина застоя крылась в мотивации продавцов. При росте отрасли и развитии самой компании объем продаж увеличивался как снежный ком. В такой ситуации продавец, получавший зарплату, скажем, 30 000 рублей в месяц (реальных цифр я не привожу), удовлетворял свои текущие жизненные потребности и уже не имел стимула зарабатывать больше.
 

Здесь важно отметить, что бытует расхожее мнение: хороший продавец — это активный, амбициозный и неуемный в своих потребностях человек. Все верно, но сбрасывать со счетов то, что продавец тоже живет в нашем обществе и, как и все, зависит от него, нельзя. Если сотрудник получает зарплату, полностью покрывающую его материальные потребности и позволяющую ощущать себя успешным в жизни человеком, то происходит насыщение: он полностью удовлетворен и не имеет стимула совершать дополнительные действия. Замечу, что, спросив у продавца: «Ты хочешь получать больше?» — Вы получите однозначный ответ: «Да!» Но это «Да!» далеко не означает, что сотрудник будет прилагать дополнительные усилия.
 

Еще одно, на мой взгляд, важное замечание — никто и ничто не стоит на месте, особенно в бурно растущем российском бизнесе. Эффективные методы, которые мы использовали вчера, завтра могут не принести ожидаемого результата или даже наоборот — дать отрицательный эффект.

 

Справка


Роман Костров – совладелец и руководитель компании Radvert.ru. По образованию математик. Сертифицированный мастер-практик НЛП, профессиональный тренер по продажам, рекламе и управлению; консультант высшего управленческого персонала. Рекламно-брендинговая компания основана в Санкт-Петербурге в мае 2000 года. Специализируется на оказании услуг в области консалтинга, маркетинга и рекламы.

Компания ITLand была основана группой специалистов в области внедрения экономических информационных систем в 2004 году. Компания занимается автоматизацией средних и крупных предприятий. 

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль