3 принципа бизнеса Джона Рокфеллера

39215
3 принципа бизнеса Джона Рокфеллера

Фото: fb.ru

По материалам проекта «Главная мысль. Книги в кратком изложении»


У Джона Рокфеллера было три базовых принципа управления бизнесом. Кратко их можно выразить тремя словами: приоритеты, данные и ритм. Эти принципы и сегодня по-прежнему сохраняют свое фундаментальное значение. Их применение направлено на достижение трех главных целей: мотивировать команду зарабатывать деньги (а не просто получать зарплату), удвоить объем денежного потока, в несколько раз повысить прибыльность всего бизнеса.

Книга Верна Харниша о принципах Рокфеллера - «Правила прибыльных старпатов» - сразу же после выхода в США стала бестселлером и была переведена на испанский, китайский, японский, корейский и русский языки. Продажи издания превысили 150 000 экземпляров. Не меньшей популярностью пользуется и семинар по методам Рокфеллера («Mastering the Rockefeller Habits»).

Принцип 1. Приоритеты: начинайте с главного 

В соответствии с первым принципом Рокфеллера новой или растущей компании прежде всего необходимо выработать пять основных объективных приоритетов (Top-5): на год, на квартал и на месяц. Из них необходимо выбрать четкий главный приоритет (Top-1-из-5). Кроме того, у каждого сотрудника должен быть собственный список приоритетов, согласующихся с приоритетами компании. Тема правильного выбора приоритетов и способов их достижения настолько важна, что ей посвящены четыре из десяти глав, входящих в книгу.
 

  • «Если у организации слишком много приоритетов — у нее вообще нет приоритетов.
  • Организация, в которой понимают, каковы ее пять основных приоритетов Top-5 и один главный приоритет Top-1-из-5, и действуют в соответствии с ними, — растет и побеждает», - пишет Верн Харниш. 

Определить и расставить приоритеты помогает одностраничный стратегический план.
 

Этот простой, но мощный инструмент помогает свести всю бизнес-стратегию к одной странице, полностью ориентированной на применение в реальной жизни. Такой план наглядно поясняет, как различные части управления бизнесом — ценности, смысл, цели, задачи, действия, графики работы и ответственность — сочетаются друг с другом. В книге есть образец такого стратегического плана.

Важно

Главная задача при составлении стратегического плана — собрать на одном листе бумаги всю информацию о вашей компании (представить ее можно в любом виде). Сверяться с планом следует каждый день; это необходимое условие для того, чтобы он начал работать на благо компании.

 

Как определить главный приоритет? Примеры из практики 

1. История игрока в гольф Тайгера Вудса — один из наиболее ярких примеров того, как тяжело определить главный приоритет и достичь его.
 

После того как Тайгер выиграл турнир «Мастерс», его назвали «золотым мальчиком гольфа». Он заключал огромные контракты на рекламу и постоянно упоминался в прессе. А затем начал проигрывать — и его прозвали «кумиром на час». Более года он по непонятной причине не выигрывал ни одного соревнования. Но затем череда побед возобновилась, и Вудс поведал миру, что с ним произошло.
 

Оказалось, что Тайгер Вудс провел долгий и мучительный год за отработкой удара. Он понял, что никогда не добьется своей цели — стать величайшим игроком в гольф за всю историю игры, — если не усовершенствует свою технику удара. Это стало его главным и наиболее трудным для достижения приоритетом.
 

Некоторое время результаты были ужасны. Но объективный взгляд на себя помог Вудсу понять, чего ему не хватает, какие физические характеристики необходимо усилить, какие дополнительные навыки развить. Таким образом, он определил свой главный приоритет и сделал все необходимое, чтобы преодолеть существующие ограничения.

2. Пример из истории крупной ипотечной компании. В течение первых лет деятельности Генеральный Директор считал своим приоритетом Top-1-из-5 быстрый рост. Это означало: больше рынков, больше ипотечных продуктов, больше отделений в различных городах, больше сотрудников. А затем в один прекрасный день обширный сегмент этой сферы бизнеса «обвалился» в результате кризиса. Доходы резко упали, рост прекратился.
 

Компании удалось выжить и добиться устойчивого прироста прибыли только потому, что в момент кризиса Генеральный Директор правильно определил главный приоритет: сокращение расходов любой ценой. Затем он быстро принял болезненное решение — уволил 240 из 300 своих сотрудников. Некоторое время казалось, что компания умерла. Однако готовность генерального директора сэкономить, сократив расходы, помогла ему вернуться сперва к точке безубыточности (нулевой прибыли), а затем продержаться до того момента, когда на рынке кредитования вновь начался подъем.
 

Важно

Зачастую Генеральные Директора не готовы провести необходимые, значительные и быстрые сокращения. Результатом этого может стать медленная и мучительная смерть всего бизнеса.

«Достижение главного приоритета — скорее всего, наиболее неприятное, раздражающее и, возможно, убивающее всякое желание дело, с которым вам когда-либо придется столкнуться, — пишет Верн Харниш. — Приступить к нему нелегко, и не стоит делать это в одиночку. Вам понадобятся мудрость и поддержка наставника, например влиятельного человека в совете директоров. Но потом вы будете рады приложенным усилиям. А сотрудников и инвесторов восхитит ваша решительность».

Принцип 2. Данные: кто владеет информацией, владеет миром 

Раскрывая второй принцип Рокфеллера, Верн Харниш утверждает: чтобы видеть, как работает компания, и понимать, чего требует рынок, руководителю необходимо на ежедневной и еженедельной основе получать актуальные данные об эффективности труда персонала.
 

«Чтобы снизить расходы, сократить продолжительность рабочего цикла и в целом улучшить рабочую обстановку в вашей компании, нужно систематически собирать информацию о проблемах, возникающих у ваших сотрудников. А поскольку ваши сотрудники обычно ближе всего к клиентам, их проблемы — это зачастую и проблемы клиентов. Получив эти сведения, вы сможете серьезно вникнуть в способы лучшего обслуживания», - пишет Верн Харниш.

Как собирать данные? 

Автор советует для начала провести короткое анкетирование среди сотрудников и задать всего три вопроса:

  1. Что нам следует начать делать?
  2. Что нам следует прекратить делать?
  3. Что нам следует продолжать делать?

Все выявленные в ходе опроса проблемы необходимо тщательно проанализировать и решить тем или иным способом. Нужно также отслеживать тенденции появления однотипных проблем.

Пример из практики

В сети отелей Ritz-Carlton, дважды получившей Национальную премию качества Малколма Болдриджа за выдающееся качество работы и обслуживание, от персонала требуют вести учет всех случаев, когда возникают сложности при взаимодействии с клиентами или другими сотрудниками. Эти данные каждый день передают главному управляющему. На основании полученных сведений менеджмент ищет возможности для усовершенствований, которые сэкономят время, улучшат условия труда и повысят степень удовлетворенности клиентов. 

Помимо опросов необходимо разработать систему ежедневных и еженедельных показателей эффективности для компании. На основании этой системы каждый сотрудник и каждый отдел получат свои индивидуальные показатели, по которым будет оцениваться их работа. Верн Харниш рекомендует представлять эти показатели в графической форме, на больших листах, и размещать в тех местах, где их может видеть весь персонал компании. Полезно указывать на графике динамику показателей: например, финансовые результаты за прошлый год — плановые показатели на текущий год — прогнозируемые на следующий год.

 

Руководство по решению проблем на основании собранных данных

1. Оцените степень важности. Действительно ли «всплывшая» проблема важна, есть ли клиенты, для которых она имеет значение? Прежде всего следует решать те проблемы, которые обходятся вашим клиентам и сотрудникам дороже всего (в смысле денег или времени). 

2. Требуйте точных формулировок, вникайте в подробности. Некоторые сотрудники вносят в список проблем сложности в общении — например, конфликты на рабочем месте или необходимость многократно отвечать на один и тот же вопрос много раз. В ходе совещаний по этим проблемам заставляйте подчиненных указывать подробности: вы не сможете помочь, не зная конкретных «кто», «что», «когда», «как» и «почему». 

3. Исследуйте корень проблемы — ищите причину, а не следствия. Пока вы не доберетесь до корня проблемы, любой результат — это лишь временное решение. Один из лучших способов добраться до корня проблемы — это методика «пять почему». 

Например:

  • Почему за последний месяц 20 клиентов отказались от наших услуг? — Они жаловались на транспортную доставку.
  • Почему выросло количество жалоб на транспортную доставку? — Потому что часть товаров отправлялась не тем адресатам.
  • Почему же товары отправлялись не тем адресатам? — Мы обнаружили, что пятую копию пятистраничной формы было трудно прочесть.
  • Почему ее было трудно прочесть? — Потому что у принтера, на котором печатались эти формы для рассылки, был изношенный картридж.
  • Почему картридж не был своевременно заменен? — Потому что никто в отделе логистики персонально не отвечает за проверку техники, а в IT-отделе не существует графика профилактики.

Вы нашли корневую проблему. При своей внешней незначительности она привела к серьезным последствиям.
 

4. Сконцентрируйтесь на процессе, а не на людях — не стоит превращать выяснение причин в поиски виноватого или козла отпущения. В 95% случаев проблемы бизнеса связаны с организацией процесса, а не с людьми. Однако если все «почему» и «что» указывают на одного «кто» — возможно, нужно позволить этому человеку уйти. Но руководителю стоит задаться вопросом: «В чем причина того, что этот человек не смог выполнить свои обязанности?» Возможно, следует внести изменения в процесс приема на работу или обучения персонала.

5. Включите в процесс решения все заинтересованные стороны. Не стоит бегать за десятью людьми и выслушивать десять различных версий. Лучше собрать всех в одном помещении, чтобы получить целостную картину. Кроме того, такой подход позволяет минимизировать субоптимизацию (когда решение проблемы в одной части организации приводит к возникновению более серьезных проблем в каких-либо других ее частях).

6. Никогда не критикуйте человека у него за спиной — никогда не отзывайтесь негативно о человеке, если он этого не слышит. Единственным исключением может быть ситуация, в которой вы просите совета у кого-либо перед встречей с критикуемым сотрудником. Но и в этом случае сотрудника нужно как можно быстрее включить в процесс обсуждения.
 

Это правило исходит из принципа, что у каждого есть право предстать перед обвинителем и присутствовать во время вынесения решения. Если вы сможете успешно придерживаться этого правила, уровень доверия и открытости в вашей организации значительно возрастет.

Принцип 3. Ритм: дисциплина и согласованность действий 

Третий принцип Рокфеллера заключается в следующем: эффективность работы руководящего звена компании зависит от четкого ритма ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний. Все они должны проходить согласно графику, без пропусков. На каждом совещании — определенная повестка дня.
 

Верн Харниш комментирует третий принцип так: «Благодаря ритму совещаний вы сможете сконцентрировать внимание менеджеров и свое собственное на том, что действительно важно для бизнеса. Кроме того, вы будете быстрее и проще решать проблемы, достигнете большей степени слаженности в принятии стратегических решений и наладите более эффективное взаимодействие в компании».
 

По мнению Харниша, абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5—15-минутном совещании ежедневно. «Я не говорю, что все сотрудники должны присутствовать на одном и том же совещании — можно проводить несколько разных совещаний. Но сам факт того, что совещания проводятся, даже не обсуждается».

Как задавать ритм: обеды Рокфеллера

В биографии Джона Рокфеллера «Титан» рассказано, как этот талантливый руководитель проводил обед. Каждый день, без исключений, он усаживался за стол с ключевыми людьми в своей компании, обедал и разговаривал. Сначала на таких встречах присутствовали только сам Рокфеллер и четыре основателя компании Standard Oil. Но время шло, компания росла — и на ежедневные встречи стали приходить девять директоров Рокфеллера.
 

Сознательно или нет, Рокфеллер понял, что слово «компания» означает «разделять хлеб». Он убедился, что если каждый день собирать ведущих руководителей и советников за одним столом — личные и профессиональные отношения укрепятся. Получив заряд сил на день, каждый менеджер вносил свой вклад в завоевание нефтяного рынка, Уолл-стрит или всего, что могло быть текущей целью.

 

Чтобы ежедневные совещания проходили эффективно, нужно назначать их на удачное время. Харниш рекомендует устанавливать несколько необычное время — каждый день в 9:08 утра, например, или в 4:46 после обеда. Главное — начать и закончить вовремя, не увлекаться решением проблем. Если совещания будут затягиваться более чем на 15 минут, привычка их проведения не приживется.

Важно

Правильно организованный график совещаний поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников.

«Фактор X»: возьмите под контроль узкие места 

«Фактор Х» — базовая стратегия любого бизнеса. Впервые была сформулирована и предложена Джоном Рокфеллером: «Определите узкое место (фактор Х) в своей бизнес-модели и в отрасли в целом, а затем возьмите его под контроль». 

Харниш раскрывает главную стратегию Рокфеллера с помощью простой и универсальной формулы. Чтобы справиться с «фактором Х», необходимо:

  1. Разработать измеримое брендовое обещание.
  2. Закрепиться на выбранной позиции и удерживать ее (взять под контроль узкое место).

Как разработать измеримое брендовое обещание?

Для этого нужно ответить на два вопроса:

  1. Что действительно важно для ваших клиентов?
  2. Что заставляет их обращаться в вашу компанию снова и снова?

Ответ на эти вопросы, по мысли автора, как раз и будет заключать в себе брендовое обещание компании.
 

Харниш поясняет: «Брендовое обещание — ключевой фактор, отличающий вашу компанию от всех конкурентов. Выберете верное обещание — такое, на которое откликнутся ваши клиенты, реализацию которого вы сможете отслеживать и которое вы вообще сможете выполнять изо дня в день, — и вы победите».
 

Пример из практики

В начале 1980-х годов на сцене неожиданно появилась компания Federal Express. Что превратило новую компанию Фреда Смита в сенсацию? Ответ прост: они доставляли почту по месту назначения за одну ночь, без всяких «но» и «если».
 

Отправив посылку через FedEx, клиент знал, что адресат получит ее к 10 часам утра на следующий день. «Доставка к 10 утра» — таково было призывное обращение компании Federal Express к миру, в котором раньше знали лишь государственную почтовую службу. Именно точный срок доставки был измеримым брендовым обещанием FedEx.

 

Как закрепиться на выбранной рыночной позиции?

Для этого нужно из всех возможных узких мест выбрать самое опасное, которое может помешать выполнить брендовое обещание. Затем — разработать стратегию, которая позволит либо полностью устранить угрозу, либо нейтрализовать ее.

Пример из практики

На заре занятий своим нефтяным бизнесом Рокфеллер понял, что на самом деле промышленности не хватает не нефти (она просто хлестала из земли) и не нефтеперегонных заводов (их за короткое время появилось больше тысячи). Промышленности не хватало дубовых бочек, чтобы хранить нефть, а еще точнее — железных обручей, скреплявших дубовые клепки, из которых были изготовлены эти бочки. Дефицит обручей и был главным узким местом. И потому одной из первых фирм, которые приобрел Рокфеллер, была ведущая компания, производившая эти крайне важные железные обручи.

Как утверждает Харниш, следование стратегии контроля над узкими местами позволяет каждой растущей компании найти индивидуальные приемы, которые помогут ей занять господствующее положение на нужном рынке.
 

Но ни одна компания не может успешно расти и развиваться без устойчивого финансирования и привлечения инвестиций. Как получить от банков деньги на развитие? Этому вопросу Харниш посвящает отдельную главу с подробными рекомендациями.
 

Банковское финансирование: как привлечь нужный капитал 

Процесс получения капитала состоит из трех основных фаз: подготовки, подачи документов и проявления настойчивости. Харниш приводит пошаговое описание этого процесса.

Шаг 1. Оценка возможности кредитования

Многие банки стараются держаться подальше от определенных отраслей. Чаще всего они избегают кредитовать ресторанное дело, строительный бизнес, игорные заведения и спекуляции на рынке недвижимости. Если банк не понимает, зачем ему предоставлять кредиты в вашей отрасли, — лучше поискать возможность финансирования в других местах.

Шаг 2. Разработка стратегии

На этом этапе нужно провести исследование, подготовить финансовые отчеты, назначить встречи, начертить графики, собрать документы об истории компании, составить краткие биографии ее руководителей, подготовить презентации.

Шаг 3. Подготовка пакета документов на предоставление кредита 

«Высококачественный пакет документов на предоставление кредита в несколько раз повышает шанс на получение финансирования и потому стоит потраченного времени, самоотдачи и средств».

 

Что должен включать в себя идеальный пакет документов на предоставление кредита: 

  1. Основные положения: краткая характеристика отрасли и компании.
  2. Информация о менеджменте и владельцах.
  3. Финансовая информация / прогнозы.
  4. Цель кредита / заявка на получение кредита.
  5. Приложения.  

Шаг 4. Поиск подходящих банков 

Харниш советует наладить отношения с бухгалтерами, поверенными и коллегами-бизнесменами, чтобы выяснить, с какими банками и какими кредитными инспекторами стоит работать.
 

Вам нужно определить наиболее подходящих потенциальных кредиторов и показать свои документы как можно большему их числу. Наиболее эффективный способ — назначать встречи в вашем офисе в течение трех дней. Хорошая презентация должна длиться примерно от двух до трех часов.

 

«Мне нравится, когда сотрудник одного банка, выходящий из моего кабинета, сталкивается в коридоре с сотрудником другого банка.

Банкиры настроены на соперничество друг с другом, и если им понравится идея предоставления вам кредита, они изо всех сил будут стараться заполучить вашу компанию в качестве клиента».

Семь ключей к успеху при поиске финансирования 

  1. Будьте мудрыми в осознании собственных сильных сторон и подчеркивании их.
  2. Проявляйте стойкость и терпение, необходимые для завершения дела.
  3. Имейте представление о собственных недостатках и способах их преодоления.
  4. Создайте впечатление о наличии у вас компетенции, видения и готовности выполнить свои планы.
  5. Демонстрируйте надежность перед кредитором.
  6. Станьте хозяином ситуации. С легкостью предоставляйте кредитору то, что он хочет, — и ему будет приятно предоставить то, что нужно вам.
  7. Будьте уверены в себе и торгуйтесь до последнего. Никто из кредиторов не знает ваш бизнес настолько, чтобы с точностью сказать, что он не принесет доход. 


Заключение
 

Основываясь на принципах Рокфеллера, Верн Харниш предлагает к использованию действенные инструменты, которые помогут руководителю принимать простые и вместе с тем верные решения — как в момент стартапа, так и в фазе активного роста бизнеса.
 

Некоторые фирмы делают нечто такое, что отличает их от конкурентов, но на самом деле не имеет значения для клиента (например, высокое качество, в то время как клиенту нужна всего лишь скорость обслуживания).
 

В то же время другие фирмы делают то, что желает клиент, однако так поступают и все конкуренты (особенно часто это случается с компаниями, которые только что вышли на рынок товаров потребления).

Таким образом, успешная стратегия развития должна соответствовать двум условиям:

  • то, что вы запланировали и реализуете каждый день, действительно важно для ваших нынешних и потенциальных клиентов;
  • ваши планы и действия на основе планов помогают вам выделиться на фоне конкурентов и превосходить их. 

Одновременное соблюдение этих двух условий — главное правило прибыльного стартапа.
 

Другие полезные выводы и советы из книг вы можете прочитать, подписавшись на проект «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении». Список книг, входящих в подборку, можно посмотреть здесь.

3 принципа бизнеса Джона Рокфеллера



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль