Конфликты на предприятии: как свести на нет столкновения в коллективе

9655
Конфликты на предприятии: как свести на нет столкновения в коллективе

Фото: Shutterstock

Александр Ермошкин, Председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Производственный конфликт: почему в коллективе возникают столкновения и как их избежать
  • Какова роль Генерального Директора в управлении конфликтами на предприятии
  • Как предупредить конфликты на предприятии 

Сегодня рынок предоставляет участникам если не равные, то, по крайней мере, сопоставимые возможности. Таким образом, эффективно выстроенная структура управления, в основе которой — хорошо отлаженные внутренние коммуникации, становится важнейшим конкурентным преимуществом. Развитию не должны мешать внутренние противоречия и конфликты на предприятии.

Принято считать, что наиболее эффективной структурой для крупного предприятия является иерархия власти, когда решения принимаются на уровне высшего руководства и затем транслируются на более низкие уровни1. Однако сегодня очевидна мировая тенденция к отказу предприятий от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управления. Например, Джек Уэлч, тридцать лет возглавлявший компанию General Electric, в книге «Джек. Мои годы в GE» пишет: «В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции». Несмотря на масштабы компании, оборот которой составлял десятки миллиардов долларов США, GE отличалась довольно плоской структурой (с небольшим количеством уровней иерархии).

Демократические принципы управления, выстраивание на предприятии системы горизонтальных связей вместо иерархической структуры — вот что и сегодня позволяет добиваться высоких результатов.

Почему возникают конфликты на предприятии

Производственный конфликт   — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций. Среди распространенных причин:

  • пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;
  • нежелание людей сотрудничать друг с другом;
  • недостаток информации (см. пример из практики: Причина производственного конфликта — отсутствие системы адаптации).

При вертикальной системе управления приоритет всегда имеют задачи, поступающие сверху, при этом запросы коллег могут игнорироваться, что служит причиной для внутренних конфликтов. В горизонтальной системе управления иные сложности — столкновения могут возникать, так как непросто установить приоритеты из-за большого объема задач, которые поступают одновременно от разных коллег. Решить подобные проблемы помогают продуманные, основанные на практике регламенты.

Плохо составленный свод правил тоже может стать причиной производственного конфликта. Регламент не будет эффективен, если он оторван от действительности или если принципы взаимодействия, которые он описывает, не заложены на уровне корпоративной культуры.

Например, у нас не ответить на запрос из соседнего (по горизонтали) отдела считается нарушением корпоративной этики. При этом подобный конфликт урегулируется не высшим руководством, а также на горизонтальном уровне. Другими словами, Генеральный Директор не выступает в качестве контролера и не наказывает менеджера за нарушение регламента ответа на запрос. В горизонтальной системе коммуникаций менеджер вообще должен перестать конкурировать за одобрение сверху, оценкой его работы становится востребованность со стороны коллег, то есть количество запросов в его адрес. Если ты не отвечаешь на запросы, к тебе перестанут обращаться, и ты выпадешь из системы коммуникаций и из бизнеса в целом.

9 способов понять, что коммуникации нарушены

  1. Сотрудники не знают друг друга по именам.
  2. Сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате).
  3. Несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение).
  4. Служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата).
  5. В коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами).
  6. Некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом.
  7. Сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия.
  8. Распространяются различные слухи.
  9. Случаются ссоры и открытое противостояние.

По материалам, предоставленным автором статьи


Причина производственного конфликта — отсутствие системы адаптации

Отдел рекрутинга проводил набор менеджеров по продажам. Через некоторое время между рекрутерами и руководством отдела продаж назрел производственный конфликт: рекрутеры стали отказываться подбирать новых сотрудников, объясняя это тем, что они «надолго не задерживаются» в компании. Действительно, менеджеры по продажам, проработав две недели, увольнялись. Отдел продаж обвинял рекрутеров в незнании технологии подбора и нежелании работать. Анализ ситуации позволил предположить, что причина кроется в отсутствии системы адаптации для новичков. После внедрения соответствующей системы текучесть кадров в отделе продаж заметно снизилась.
 

По материалам, предоставленным Татьяной Ендовицкой

Рассказывает практик

Феликс Шамрай, Заместитель Генерального Директора по реформе инжиниринга ЗАО «Уральский турбинный завод» («Ренова»), Екатеринбург

Конфликты на предприятии чаще возникают вне служебной иерархии. Даже если виноват твой начальник, всегда легче выяснять отношения с коллегой, чем с шефом. Если говорить о межличностных конфликтах в коллективе, то их возникновение обычно не связано со структурой предприятия.

Признаками (или предвестниками) неблагополучия в коллективе являются:

  • безразличие сотрудников к работе;
  • уклонение от общения;
  • немотивированное упрямство;
  • несанкционированная активность;
  • избыток или недостаток эмоций;
  • формальное выполнение регламентов;
  • слухи;
  • текучесть кадров.

Конечно, невозможно представить себе организацию, где совсем нет конфликтов между сотрудниками. Но хорош тот Генеральный Директор, который не допускает на своем предприятии перерастания конструктивных противоречий (дискуссий о том, как лучше сделать) в деструктивные межличностные (кто хуже). Плодотворные отношения сохранятся, если в компании поддерживается единство целей и прозрачность информационных потоков, а также если руководитель в состоянии контролировать зоны полномочий своих сотрудников, а они готовы воспринимать его решения. Вероятность межличностных конфликтов меньше, когда перед предприятием стоит долгосрочная цель (см. Управление конфликтами на предприятии: типичные причины).

Управление конфликтами на предприятии: анализ типичных причин

Нестыковка целей. Один ищет денег, другой — славы; один хочет заслужить уважение руководства, другой — расположение сослуживцев. Если Вы поручите людям с различными мотивами к работе решение общей задачи, то возникнет конфликт. Один будет считать другого выскочкой, а второй первого — стяжателем. Столкновение спровоцировано действиями руководителя.
 

Нестыковка роли и обстоятельств. Например, работник считает себя гуру в каком-либо вопросе (роль), а его де-факто подчинили «неспециалисту» (обстоятельства).
 

Нестыковка задачи и ресурса. Противоречия могут быть следствием нереалистичных требований руководства сделать что-то «вчера», «бесплатно» или «лучше всех». Другая причина — отсутствие у сотрудника необходимого для решения задачи ресурса: например, нужен ноутбук, но его не выдают.
 

Реакция на риск. Риск бодрит, пока вероятность достижения цели выше, чем неудачи. Если вероятность провала более 50%, то конфликт вследствие сопротивления поставленной задаче неизбежен.
 

Нестыковка характеров. Некоторые люди просто не могут мирно сотрудничать. Самый действенный способ — рассадить антиподов и свести их контакты к минимуму.

По материалам, предоставленным Феликсом Шамраем


Роль Генерального Директора при разрешении конфликта в коллективе

Ваша задача не только поддерживать вертикальные связи, но и наладить горизонтальные коммуникации на предприятии. Иными словами, Вы должны приучить менеджеров работать напрямую друг с другом и решать все возможные проблемы, не прибегая к авторитету руководителей.

На вновь образуемых предприятиях можно сразу выстраивать горизонтальные коммуникации. А вот в давно работающих компаниях придется переводить сложившиеся вертикальные связи в «горизонтальную плоскость». Это не всегда проходит безболезненно. При этом говорить об изменениях можно, только если сотрудники начали принципиально по-другому взаимодействовать между собой, с готовностью брать на себя ответственность, перестали решать все вопросы через центр.

Первое, что для этого нужно сделать, — закрепить в официальных регламентах конкретные механизмы взаимодействия. Однако нет смысла спускать подобные документы сверху. Чтобы управляющая команда приняла их и считала своими, необходимо обсуждать регламенты на разных уровнях. Это послужит профилактикой производственных конфликтов. Так, анализируя ошибки, допущенные в нашей компании во время смены коммуникаций, я пришел к выводу, что в период формирования регламентов мы уделяли мало внимания внутреннему пиару, в результате столкнулись с неприятием регламентов коллективом. Теперь, заключая бизнес-договоренности между Генеральным Директором и менеджерами, мы освещаем этот процесс, рассказываем о нем — и всё проходит успешно. Лидер обязательно должен разъяснять стратегические задачи и вдохновлять других на решение.

Экспертное мнение

Татьяна Ендовицкая, Бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Особенность управления конфликтами на предприятии в том, что их истинные причины либо не осознаются, либо тщательно скрываются инициатором. Например, заботой о деле или принципиальностью часто прикрывают корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды, желание избавиться от неугодного коллеги и занять его место. Маскировка нужна, чтобы не нарушать спокойную атмосферу в коллективе. Подмена мотивов может происходить сначала для объяснения своей позиции окружающим, затем сам зачинщик конфликта начинает верить в свою легенду. Срабатывает психологический механизм защиты — самооправдание после совершенного неблаговидного поступка.

Первая задача руководителя — найти зерно имеющихся противоречий. Вмешиваться в производственный конфликт есть смысл в том случае, если тот вызван сбоем во внутренних коммуникациях. Общаясь с конфликтующими сторонами, соблюдайте следующие правила:

  1. Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в противостояние или не усугубить его.
  2. Выслушивайте обращающихся к Вам, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться».
  3. Не спешите с выводами и обещаниями, выслушайте все стороны, проверьте факты.
  4. Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Разрешение конфликтов в коллективе: три подхода

Следующие действия помогут Вам выстроить горизонтальную систему коммуникаций и способствовать разрешению конфликтов в коллективе.

Формализуйте бизнес-процессы

Следует закрепить полномочия и ответственность каждого сотрудника предприятия. Стоит формализовать повторяющиеся процессы — например, систему подачи заявок на оплату каких-либо счетов или заявлений на отпуск. Закрепленный порядок минимизирует конфликты, возникающие на почве межличностных отношений. Решение простых вопросов не должно зависеть от субъективных факторов (допустим, от настроения бухгалтера). Чтобы регламенты упрощали работу, а не наоборот, сотрудник должен быть уверен, что если он запустил процесс (подал заявление), то обязательно получит результат (ответ). Ему не нужно ничего дополнительно контролировать — регламент гарантирует результат. Только в этом случае голова человека освобождается для бизнеса.

Безусловно, в результате жесткой формализации всех бизнес-процессов предприятие может потерять гибкость, поэтому хорошие регламенты, описывая процедуры, должны всегда оставлять менеджеру несколько степеней свободы.

Есть вещи, которые вовсе невозможно формализовать, например, межличностные отношения, проявление инициативы, качество проведенных переговоров. Регламент тут не поможет, необходимо понимание и разделение всеми сотрудниками принципов корпоративной культуры, надо организовать отдельную работу по достижению целей, декларируемых лидером.

Грамотно подбирайте и расставляйте кадры

Делегировать сотрудникам можно практически все. Исключениями являются функции подбора и расстановки самих членов управляющей команды, определение зон полномочий и ответственности каждого из них — решение этих задач остается за Генеральным Директором. Ставка на правильных, то есть близких тебе по духу людей, снимает многие проблемы, в том числе вероятность сбоев в системе коммуникаций.

Считается, что на иерархически организованных предприятиях управляющая команда не должна состоять более чем из семи-восьми человек, иначе Генеральному Директору будет сложно контролировать их деятельность. Однако в растущих компаниях нередко наблюдается большее количество заместителей Генерального Директора. В отдельные моменты у меня также находилось в прямом подчинении по 12-13 менеджеров.

В демократических компаниях несколько иной подход: на первый план выходят горизонтальные взаимодействия. У каждого топ-менеджера должны быть договоренности с руководителями других подразделений. Другими словами, вопрос не в том, кто кому подчиняется, главное — кому нужно поручить в данный момент решение конкретной задачи. Определяющее значение в отсутствие иерархии имеет налаженная деятельность сервисных служб. Чтобы не перегружать Генерального Директора функцией контроля, многие вопросы регламентируются.

Не бойтесь менять команду

При изменении структуры управления на предприятии, переходе от иерархии к системе горизонтальных связей обновляется состав коллектива. Не всем комфортно работать в новых условиях. Нужны менеджеры, которые способны «атаковать сами себя». Это означает, что над тобой нет старшего, поэтому ты должен жестко относиться сам к себе, сам себе ставить цели, спрашивать с себя результат, при необходимости сам себя вытаскивать за волосы из болота.

Процент обновления коллектива, например, у нас достиг пятидесяти, причем речь идет не только об увольнениях. Были кадровые перестановки, кто-то сам не захотел работать по-другому. Принципы демократической организации таковы, что тот, кто не может работать, сам пишет заявление об уходе — это закономерный и естественный процесс.

Что мотивирует сотрудников

Большое значение имеет мотив получения общественного признания (например, звание передовика или победителя). Кроме того, людям важно, чтобы к их мнению прислушивались. Все наши сотрудники, а не только руководители, имеют возможность выступать с инициативами, оценками и т. д. в интранете — виртуальной площадке для корпоративного общения. Там же публикуется информация о личных достижениях: например, сотрудник защитил диссертацию, написал статью для журнала, выступил на конференции и т. д. Как ни странно, такие простые действия производят на людей большое впечатление. Общественная значимость сильнее мотивирует российских топ-менеджеров, для американца или европейца на первом месте, скорее всего, окажутся карьера или деньги. В российской бизнес-реальности карьера тоже очень важна, однако значимость для россиян общественного признания обусловлена культурными традициями.

По материалам, предоставленным автором статьи


Говорит Генеральный Директор

Алексей Федосеев, Генеральный Директор компании «Инталев», Москва

Нам помогает избежать производственных конфликтов система автоматизированного документооборота. Творческие люди поначалу восприняли ее как ограничение возможностей. Однако стоит разделять творческие задачи и технические, требующие регламентов. Решать технические проблемы стало легче, а ведь в основном из-за них и разгораются конфликты в коллективе. Элементы творчества должны присутствовать в самой работе, а не в том, каким образом и с кем согласовывать ее результаты. Для меня как для Генерального Директора важно донести эту информацию до каждого сотрудника. Когда это делаешь, удается предупредить огромное количество конфликтов на предприятии.

1Анализу дееспособности иерархических структур посвящена, например, книга: Ливитт Г. Дж. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии и как руководить ими более эффективно. [СПб.]: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — Здесь и далее в этой статье примеч. редакции.


Справка


ЗАО «Уральский турбинный завод» (УТЗ) входит в группу компаний «Ренова». Ведущий отечественный производитель турбин — здесь изготовлено более половины мощностей теплофикационных турбинных установок, действующих сегодня в России. Специализируется на выпуске паровых теплофикационных и газовых турбин, а также газоперекачивающих агрегатов для транспортировки природного газа. Численность персонала — 900 человек.

Корпорация «Бизнес-Мастер» — тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности — бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО «Вымпелком», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», компании «Союз-Виктан», McDonald’s и др.

Компания «Инталев» создана в 1996 году. Занимается управленческим консалтингом, автоматизацией систем управления, разработкой типовых программных продуктов, бизнес-обучением. Имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге, совместные предприятия в Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове, Алма-Ате, Астане и Киеве. Партнерская сеть компании «Инталев» насчитывает более 50 организаций по всей России и в странах ближнего зарубежья. Клиенты: торговый дом «Перекресток», Костромская ГРЭС, Петербургский метрополитен и др. В компании работают 168 человек. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль