План развития предприятия: как вывести из кризиса свой бизнес за 5 шагов

13045
План развития предприятия: как вывести из кризиса свой бизнес за 5 шагов

Фото: Сибпромэнерго

Евгений СанинГенеральный Директор компании «Сибпромэнерго», Бийск


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какую пользу могут извлечь сибирские и дальневосточные фирмы, предложив свои услуги компаниям европейской части страны
  • Как разработать план развития предприятия и новых направлений деятельности
  • Что изменилось в поведении сотрудников, когда глава компании ввел таблицу «Оценка взаимодействия подразделений»

Проработав семь лет менеджером по продажам котельного оборудования, я приобрел достаточно знаний, чтобы открыть собственное предприятие. Поначалу наша деятельность сводилась к поставкам котельного оборудования и некоторым сопутствующим услугам; это позволяло получать неплохую прибыль. После трех лет работы мы купили собственные площади: хотелось полностью отказаться от аренды. Вместе с новыми возможностями появились и новые цели. Мы расширили ассортимент товаров и услуг, начав предлагать клиентам решение большинства задач: поставку, монтаж и наладку оборудования, а также проектирование небольших котельных и сдачу их под ключ. Правда, в то время мы реализовывали продукцию только одного производителя, с которым сотрудничали уже несколько лет. Ощущая нехватку знаний, я пошел получать второе высшее образование – в области маркетинга и продаж. Каждый из названных шагов в дальнейшем помог мне разработать правильный план развития предприятия и дал мне четкое понимание того, как вывести из кризиса компанию, когда наступили трудные времена.

Мы работали с предприятиями самых разных отраслей промышленности и сельского хозяйства, находящимися в различных регионах страны, а также в ближнем зарубежье. Поэтому у нас есть возможность делать выводы о ситуации в целом. А ситуация была такова, что отрасль замерла, в ней наступил кризис.

Если раньше мы продали 55 котлов малой и средней мощности, то в 2011 – только шесть. Положение не улучшилось, становилось только хуже. Оборудование стоит дорого, и предприятия просто избегали лишних расходов.. Они лишь латали дыры – спрос был только на запчасти, а также на мелкий ремонт и незначительные реконструкции. Строительство тоже практически прекратилось. А это плохой признак: если люди не хотят ничего создавать, значит, они перестали верить в будущее. Как член совета своей СРО – межрегиональной некоммерческой организации строителей «Сибирь» – я общаюсь с руководителями многих строительных фирм, и они высказывали такое же мнение. Выход у малого бизнеса был один: снижать цены. Положение оставалось сложным, так что речь почти всегда шла не о прибыли, а о выживании: либо Вы работаете, чтобы сохранить коллектив, либо не беретесь за невыгодные заказы, рискуя через какое-то время оказаться вообще без загрузки.

Я начал разработку стратегии развития предприятия с того, что расширил ассортимент услуг компании – мы открыли сразу несколько направлений деятельности. Именно это дало нам возможность пройти спад с минимальными потерями и вдобавок многому научиться. Расскажу подробнее об основных принятых мерах. Итог, вот мой пошаговый план развития предприятия, если наступил кризис в отрасли.

Шаг 1. Отказ от реализации товаров только одного производителя

Первое время мы продавали лишь товары Бийского котельного и Кусинского литейно-машиностроительного заводов (эти предприятия входят в один холдинг). Затем решили реализовывать максимальный ассортимент теплоэнергетического оборудования малой и средней мощности, выпускаемого в странах СНГ. Сначала маркетологи выбрали лучших российских производителей – тех, у кого наибольшие объемы выпуска и самое высокое качество оборудования. Переговоры провели абсолютно со всеми предприятиями, чтобы уточнить условия сотрудничества. В компании, которые были нам особенно интересны, сначала выезжали менеджеры, затем мой заместитель, а потом и я сам – чтобы пообщаться с собственниками и Генеральными Директорами. Не со всеми производителями удалось договориться о реализации товаров: кто-то заявлял, что предпочитает продавать самостоятельно. А вот сервисная поддержка в Сибири и на Дальнем Востоке оказалась очень востребована. Больше всего в ней были заинтересованы компании европейской части России, которые неохотно отправляют своих специалистов в отдаленные регионы. К слову сказать, наше предприятие монтировало оборудование и в Калининграде, и в Хабаровске. Однако производственники хотели, чтобы мы были их представителями прежде всего в Сибирском и Дальневосточном округах.

Работа со многими предприятиями позволила нам разнообразить ассортимент, заявить о себе и приобрести большую известность, а кроме того – сформулировать ряд новых идей и приступить к их реализации. Общение с производителями привело нас к мысли открыть новые направления деятельности. Например, когда мы предложили ТЭЦ и крупным корпорациям продукцию завода «Сарэнергомаш», у нас начали запрашивать такое оборудование, какое мы продавать не планировали. Но отказывать клиентам наша компания не стала.

Шаг 2. План развития предприятия: организация своего производства

Во-первых, мы стали выпускать вспомогательное оборудование. Чтобы начать работу, нам потребовались минимальные вложения (около 1 млн руб. собственных средств) – на эти деньги компания приобрела самое необходимое в дополнение к технике, уже имевшейся на механическом участке. Решили делать оборудование, которое пользуется наибольшим спросом и при этом может быть изготовлено в кратчайшие сроки. Это поверхности нагрева для котлов, водоуказательные колонки, воздуховоды, нестандартные металлоконструкции, крепежные и монтажные детали. Заводы не могли выпускать такую продукцию быстро: в то время они сосредоточились на борьбе с кризисом и внедрении современных учетных программ (на некоторых предприятиях этот процесс и сегодня не завершен), так что скорость исполнения заказов их интересовала лишь во вторую очередь. Покупатели же становились все требовательнее.

Во-вторых, компания наладила производство малых водогрейных котлов. У себя в регионе я знаком со многими собственниками и руководителями предприятий. И они не раз обращались ко мне с просьбой изготовить независимую от ТЭЦ систему отопления цехов. Кроме того, на Алтае началась реализация федеральной программы развития туризма. Число турбаз росло, и всем им требовались отопление, водоснабжение, канализация, электрика и теплоизоляция. В итоге мы решили запустить собственную линейку котлов, а также предложить сопутствующие услуги. На воплощение проекта (проектирование котлов, составление технических условий и сертификацию) нам потребовалось около 250 тыс. руб., но они быстро окупились. Это направление мы развиваем и сегодня. Сейчас в нашей линейке есть также более мощные котлы; как и положено, они оснащаются устройствами механической топливоподачи и шлакозолоудаления.

В-третьих, мы спроектировали и запустили в производство полностью автоматизированную котельную, которая работает на древесных пеллетах – экологически чистом, практически безотходном топливе. В Европе оно используется уже многие годы – у нас же известно лишь с недавнего времени. Мы первыми в Сибири стали вводить в эксплуатацию оборудование для отопления пеллетами. Котлы разработали сами, а горелки приобретаем у латвийского производителя. После запуска прошло уже два года. Заказчики довольны и рекомендуют наши котельные потенциальным клиентам.

Конечно, собственное производство малоприбыльно, но оно позволяет нам поддерживать другие, более важные направления деятельности и быстро решать задачи. Например, часто заменить трубную систему котла заказчики просят еще «вчера». Если обращаться за ремкомплектами к производителю, то вместо «вчера» получается «послезавтра». Своих же людей при необходимости можно вывести в две смены, и заказ будет готов через несколько дней, благо все требуемые разрешения уже имеются. Так что выгода от собственного производства все-таки есть. Ну а если с клиентом удается заключить контракт на комплексное обслуживание и сдачу объекта под ключ, то прибыль оказывается уже неплохой.

Шаг 3. Как вывести из кризиса предприятия: автоматизация

Одновременно с открытием производства мы начали разрабатывать средства автоматизации теплоэнергетических и технологических процессов. Для запуска направления потребовалось нанять хороших специалистов в этой области, закупить базовые проекты и получить в Ростехнадзоре разрешение на их применение. Для нашего основного продукта – котлов – были быстро спроектированы стандартные типовые шкафы, обеспечивающие регулировку мощности в пределах обычного диапазона. Но мы не сразу поняли, что наши специалисты способны автоматизировать и другие технологические процессы. Самим конструкторам оказалось непросто приступить к работе, которой они раньше не занимались. Кто знает людей этого склада, тот поймет: проектировщики живут в особом мире, и заставить их мыслить по-новому трудно.

Мы стали рекламировать новую услугу у себя на сайте, а также в своей коммерческой рассылке и региональных СМИ, и вскоре поступил первый заказ – требовалось автоматизировать производство крупяного завода, обеспечив вывод информации на большую мнемосхему. Некоторое время ушло на устранение огрехов, но в итоге объект был сдан и работает до сих пор. Убедившись в успехе, мы активизировали продвижение этой услуги и время от времени выполняем подобные заказы.

Шаг 4. Расширение штата сервисного подразделения

Как я уже говорил, большинство заказчиков интересовала не покупка нового оборудования, а ремонт имеющегося (кстати, ситуация до сих пор в целом не изменилась). А потому мы увеличили штат сервисного подразделения, взяв на постоянную работу еще трех инженеров. И через некоторое время это дало результат – наши доходы от сервисной поддержки выросли.

Шаг 5. Открытие своего проектного отдела

На это решиться было непросто. Прежде всего, компания, имеющая проектный отдел, обязана вступить в соответствующую СРО – а это дополнительные затраты. Кроме того, проектирование требует от сотрудников массы внимания и большой ответственности. Нередко заказчики сами не знают, чего хотят, так что приходится бесконечно уточнять и согласовывать детали. Кроме того, если подготовленный проект реализуется не нами, то начинается постоянный поиск крайних: монтажники валят всё на поставщиков, те – на проектировщиков, и так далее до тех пор, пока все не придут к согласию. Мне повезло: я практически целиком заполучил проектный отдел одного умирающего предприятия. Здесь работают восемь конструкторов; когда же они оказываются перегружены, мы по договору подряда привлекаем дополнительных специалистов.

Разработка стратегии развития предприятия: результаты

Диверсифицировав деятельность, наше предприятие себя обезопасило: даже если на одном направлении случался провал, другое приносило доход. Однако самый важный итог в том, что мы выросли профессионально – научились реализовывать сложные проекты. Да, компания часто упускала заказы на товары или услуги, поскольку не снижала цены так сильно, как делали многие конкуренты. Но если появлялся серьезный клиент, он обращал внимание на наши преимущества. Настоящие хозяйственники не доверяют тем, кто запрашивает слишком дешево, – заказчики не хотят жить одним днем и серьезно подходят к выбору партнера. Между тем контроль работ, осуществляемый посредством хотя и плохо, но действующего механизма саморегулирования, не позволяет слабым фирмам участвовать в аукционах без допусков к проектированию и строительству. Кроме того, для выполнения сложных заказов нужны штат специалистов и материально-техническая база – большинство компаний не располагают ни тем ни другим. Итак, комплекс принятых мер позволил нам вовремя загружать предприятие работой. Пусть она была не очень прибыльной, однако мы могли платить зарплату, так что сумели сохранить почти весь коллектив.

Но говорить только об успехах неправильно, – опишу и проблемы, с которыми мы столкнулись.

Какие трудности возникли и как мы с ними справились

Вопросов появилось немало; остановлюсь на двух самых серьезных.

  • Как повлиять на сотрудников, чтобы они обслуживали больше направлений деятельности?
  • Как наладить взаимодействие между подразделениями, если их интересует только собственная прибыль, а не выгода предприятия в целом?

Сопротивление переменам со стороны менеджеров

У нас два департамента продаж. Один отвечает за малую энергетику, другой (больший по размеру) – за товары средней мощности. Перемены затронули прежде всего второй отдел. Сотрудники категорически не хотели ничему учиться – существовавшее положение вещей их вполне устраивало, поскольку деньги пока продолжали поступать. Лишь те, кто умел смотреть вперед, осознавали, что перемены неизбежны, а стало быть, надо развивать дополнительные направления деятельности. (Теперь же я понимаю: если бы мы открыли эти направления по крайней мере за год до кризиса, то, возможно, куда легче пережили бы спад и обогнали многих конкурентов.) Кроме того, в кризисный год обороты уменьшились в два с половиной раза – предприятие оказалось на грани выживания. Поэтому мы изменили систему начисления зарплат – теперь менеджер стал получать небольшой оклад и заметные проценты прибыли от сделок. Сотрудники восприняли новшество в штыки, но иначе мы поступить не могли. Через некоторое время я внес в систему расчета коррективы. Мне стало ясно: нельзя применять коэффициенты, приводящие к резким колебаниям зарплаты, поскольку это создает нервозность и отвлекает людей от работы. Но привязка к объему продаж должна быть в любом случае – иначе у сотрудника не будет стимула активно работать.

При новой системе расчета у менеджеров, заинтересованных в результате, бонусы выросли. Но часть опытных работников ушла в поисках лучшей доли. Чтобы вырастить менеджера по продажам технологического оборудования, надо потратить минимум год. Но теперь я вижу, что все складывалось к лучшему: от новых людей проще добиться того, что Вам требуется. Чтобы менеджеры быстрее приступали к самостоятельной работе, мы проводили обучение. Я направил руководителям предприятий, продукцию которых мы продаем, письма с просьбой прислать своих специалистов в качестве преподавателей. Наши партнеры охотно согласились. Обучали новичков и руководители наших подразделений.

Самой большой своей заслугой в подготовке персонала я считаю составление «Брошюры менеджера». Вместе с маркетологами и линейными руководителями я три месяца собирал и обрабатывал материал о деятельности предприятия, доступным языком описывая бизнес- и технологические процессы. В эту инструкцию включены и самые распространенные вопросы клиентов с ответами на них, а также примеры того, как реагировать в разных ситуациях (из практики компаний нашей отрасли).

Конфликты между подразделениями

Раньше каждое подразделение работало на себя, не задумываясь о пользе для всего предприятия. И вот, устав от непрекращающихся баталий, мы с линейными руководителями подготовили положение, которое устанавливает принципы взаимодействия отделов и систему оплаты в различных ситуациях. В частности, на удивление хороший эффект дало использование таблицы«Оценка взаимодействия подразделений». Такую таблицу заполняет каждый отдел, после чего все выставленные оценки суммируются и сводятся в один документ.

Результаты работы мы подводим ежемесячно; внизу таблицы я оставляю рекомендации на следующий месяц, и затем она вывешивается на доску объявлений. Подразделение, набравшее по итогам квартала максимум баллов, получает премию. Распорядиться этими деньгами отдел может по своему усмотрению, но с одной оговоркой: премия должна быть потрачена на улучшение условий работы, будь то покупка нового калькулятора, вешалок или чайника для сотрудников. Суммы выплат в общем-то небольшие – и все же таблица очень помогает в мотивации: ничто не стимулирует человека к действию так, как вынесение результатов работы подразделения на всеобщее обсуждение. Совместное же решение вопроса о том, как потратить премию, сплачивает отдел.

Что происходит сейчас

Ситуация начала меняться. Вновь затеваются крупные проекты, и нам поступает больше заказов на оборудование. О возврате на докризисный уровень говорить рано. Русскую зиму никто не отменял – и пар, тепло, электричество необходимы. Кроме того, старая отремонтированная техника, прослужив год-два, выходит из строя. Поэтому для хороших хозяйственников вопрос качества оборудования и услуг опять стал первостепенным. Наконец, появились разработки, позволяющие экономить топливо; есть и директора, готовые внедрять такие новинки. Это вселяет надежду, что наш план развития предприятия работает, скоро мы начнем работать на полную мощность.

План развития предприятия: как вывести из кризиса свой бизнес за 5 шагов 

Справка


Евгений Санин окончил Бийский государственный педагогический университет им. В.М. Шукшина, в 2009-м – филиал Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова. Главное хобби – фотография; развивает социальный проект «Единый портал Алтая» (www.epaltay.ru). Занимается спортом: выступал за сборную России по бадминтону, сейчас увлекается русским бильярдом и настольным теннисом.

«Сибпромэнерго»
Сфера деятельности:проектирование и строительство котельных; продажа, монтаж и сервисная поддержка промышленного теплоэнергетического оборудования
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Бийске (Алтайский край); сеть дилеров – в городах Сибири и Дальнего Востока
Численность персонала: 55
Основные клиенты: компании «Вимм-Билль-Данн», «Сибирский цемент», Коми тепловая компания, Южно-Кузбасская энергетическая компания

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль