Как внедрить систему менеджмента качества на предприятии

31390
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Воробьев Антон
Управляющий партнер

Качество продукции любого предприятия зависят от качества используемых сырья и материалов, технологий производства и хранения, процессов доставки, квалификации персонала и других параметров. В каждой компании существуют свои стандарты качества. Свести их в единую систему и контролировать выполнение – непростая задача.

Однако если удастся грамотно внедрить систему менеджмента качества, то вы сможете:

Во-первых, более эффективно работать с клиентами. Стратегия повышения качества помогает не только увеличить количество новых клиентов, но и предотвратить уход существующих, меньше зависеть от ценовой конкуренции.

Во-вторых, сформировать производственную культуру. Система управления качеством позволяет создать производственную культуру, стимулирующую сотрудников работать на самом высоком уровне. Это может уберечь компанию от дополнительных трат, связанных с исправлением ошибок персонала.

В-третьих, повысить конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность компании. Выигрывает тот, кто превосходит ожидания целевых клиентов. Система менеджмента качества (СМК) помогает увеличить количество лояльных потребителей, способствует формированию благоприятного имиджа компании, следствием чего является укрепление позиций на рынке и рост финансовых показателей.

Один из подходов к совершенствованию менеджмента и качества продукции – сертификация системы менеджмента качества по международным стандартам. Наиболее популярна сегодня сертификация по стандартам серии ISO 9000. Эти стандарты универсальны, их можно применить для всех отраслей промышленности и сферы услуг.

Уильям Э. Деминг[i] в свое время определил целевое состояние потребителя, к которому необходимо стремиться любой компании, словом «услаждение» (англ. delight). Один из его учеников Генри Р. Нив в книге «Пространство доктора Деминга» (рус. издание – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005) приводит такую цитату: «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда Ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а Ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если Ваш потребитель не в восторге – значит, Вы еще не начали достигать качества». Эти слова перекликаются с известным лозунгом «Клиент всегда прав!».

По определению, приведенному в стандарте ISO 9000:2005, система менеджмента качества (англ. quality management system) – «система менеджмента, призванная направлять организацию и управлять ею применительно к качеству». В документе «Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь» говорится о том, что «подход, основанный на системе менеджмента качества, побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, которые вносят вклад в создание продукции, приемлемой для потребителей, и держать эти процессы под управлением. Система менеджмента качества может создать основу для постоянного улучшения, чтобы увеличить вероятность повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность организации и потребителям в том, что компания способна предоставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям».

В предыдущей версии стандарта ISO 9000:2000 система менеджмента качества определялась как «совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего управления качеством».

Первые стандарты на системы качества (BS-5750) были разработаны Британским институтом стандартов (англ. British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 году. Впоследствии именно эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) за основу первой версии стандартов ISO серии 9000, утвержденных в 1987 году. Целью создания стандартов серии ISO 9000 была разработка требований к деятельности организации, выполнение которых свидетельствует о способности производить продукцию и оказывать услуги в точном соответствии с требованиями клиентов. Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена в 1994 году.

В декабре 2000 года появилось официальное издание новой версии международного стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества – Требования», а также вышел стандарт ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь» (сейчас действует третье издание от 15.09.2005 ISO 9000:2005). Комплекс документов по менеджменту качества теперь содержит четыре базовых стандарта: ISO 9000:2005 (основные положения и терминология СМК), ISO 9001:2000 (требования к СМК), ISO 9004:2000 (методические указания по улучшению СМК), ISO 19011:2002 (руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и менеджмента окружающей среды).

Каким предприятиям нужна сертификация

В России сертификацию по стандартам ISO в первую очередь стали проходить промышленные компании. Однако в последнее время все активнее начинают сертифицироваться и предприятия сферы услуг.

Говорит Генеральный Директор

Елена Лашкова, Генеральный Директор ООО «Геоизол», Санкт-Петербург

Я думаю, что ознакомиться со стандартами ISO нужно всем руководителям российских компаний. А вот проходить сертификацию необходимо предприятиям, участвующим в тендерах на реализацию крупных проектов, в особенности международных. Мелким предприятиям это невыгодно, так как их годовая прибыль сравнима со стоимостью сертификации и ее поддержания.

Мы, например, решили пройти сертификацию по международным стандартам ISO, когда поняли, что при проведении тендеров на реализацию крупных отечественных и международных строительных проектов предпочтение отдается компаниям, которые имеют соответствующие сертификаты.

Окончательное решение приняли, ознакомившись с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и с документацией, обеспечивающей соответствие деятельности предприятия этим требованиям. Внедрение системы менеджмента качества в практическую деятельность предприятия и выполнение требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обеспечивает четкий документооборот. Это гарантирует полную прозрачность всего производственного цикла, позволяет его контролировать, оперативно ликвидировать проблемы и даже предупреждать их.

Рассказывает практик

Виктор Панченко, Директор службы совершенствования качества OAO «ФПК «Формула безопасности»», Москва

Наша компания была сертифицирована в июне 2006 года по стандартам ISO 9001:2000. Это было связано с расширением сферы деятельности на рынке систем безопасности. Сертификация играет решающую роль при участии в тендерах, увеличивает круг потребителей товаров и услуг. Однако основное преимущество, которое дает внедрение системы менеджмента качества, – процессный подход. Если в компании нет четко выстроенной системы, успешной она не будет.

Существуют разные системы сертификации. Можно внедрять американские и японские, но наиболее адаптирована к нашим условиям система, соответствующая стандартам ISO 9001:2000. Не случайно главы стандартов ISO 9001:2000 были положены в основу ГОСТ РВ 15.002, относящегося к сфере военного производства. По сути это точная копия ISO 9001:2000, только более детальная, кроме того, в ней сконцентрированы положения российских ГОСТов оборонной и военной промышленности.

Екатерина Салангина, Руководитель отдела маркетинга и рекламы ООО «Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар», Москва

Наша система менеджмента качества строится на принципах контроля и постоянного обучения сотрудников. За каждого нового работника отвечает специальный менеджер по обучению. Проводятся теоретические и практические занятия в классах и кофейнях. Одним из методов усовершенствования качества является также постоянное проведение как локальных, так и межрегиональных конкурсов, направленных на улучшение сервиса и качества. Контроль над выполнением сотрудниками их обязанностей осуществляется на рабочем месте менеджером или управляющим с помощью специальных листов наблюдения. В подчинении одного управляющего состоят менеджеры четырех-пяти кофеен. Управляющие кофеен находятся в подчинении двух старших управляющих, которые в свою очередь подчиняются заместителю Генерального Директора по управлению. Управляющие проводят специальные программы по контролю сервиса. С помощью независимых экспертов проводится программа «таинственный гость». На данный момент мы не видим необходимости в сертификации нашей системы по стандартам ISO.

Что дает сертификация по стандартам

По сведениям международных сертификационных органов, построение системы менеджмента качества и ее сертификация повышают рыночную стоимость компании в среднем на 5–10%. Наличие международного сертификата может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности компании и, следовательно, доверия к ней со стороны потенциальных инвесторов. Иными словами, сертификат служит своего рода гарантией для инвестиционных компаний.

Стандарты серии ISO 9001 также позволяют:

  • улучшить систему управления за счет структурированности и упорядоченности деятельности предприятия;
  • сократить издержки за счет снижения дефектов продукции и несоответствий в документообороте;
  • уменьшить риски за счет большей прозрачности процессов;
  • увеличить объем продаж за счет повышения удовлетворенности клиентов;
  • сотрудничать с западными компаниями (для выхода на западный рынок почти всегда требуется сертификат ISO 9001);
  • выиграть тендер, объявленный зарубежной компанией или государственными органами.
Рассказывает практик

Виктор Соломоник, Исполнительный директор красноярского подразделения компании «1С:Бухучет и Торговля» (БиТ)

Сертификация по стандартам ISO, помимо того что обеспечивает стандартизацию и прозрачность процессов, повышает рейтинги компании, помогает ей быть конкурентоспособной. Мы выходили на достаточно динамичный красноярский рынок, на котором действовало около 30 компаний-конкурентов, поэтому для нас сертификация была вопросом стратегии. Кроме того, нам надо было подтвердить самим себе состоятельность нашей системы менеджмента качества. Нужна была внешняя оценка аудиторов.

Во многом сертификация по стандартам ISO была обусловлена настоятельными рекомендациями фирмы «1С». На сегодняшний день мы единственная в Красноярске компания, сертифицированная по стандартам ISO в нашей отрасли. В основном подтверждают свой стандарт качества московские и питерские компании, так как это сложная и дорогостоящая процедура.

Елена Печникова, Коммерческий директор Национальной логистической компании, Москва

Нашей компании сертификат ISO необходим по двум причинам. Во-первых, он свидетельствует о соответствии компании рыночным и отраслевым стандартам. Если в Западной Европе Вы придете на прием к врачу или юристу, то в его кабинете обязательно увидите диплом, который подтверждает компетентность специалиста. Но это только внешнее проявление – ни для кого не секрет, что сегодня диплом можно и в метро купить. Поэтому очень важно знать, что стоит за этой бумагой.

Во-вторых, стандарт ISO гарантирует соответствие внутренних процедур стандартам качества, принятым у наших клиентов. У них тоже бывают аудиторские проверки, во время которых обязательно оценивается уровень аутсорсинговых услуг, в данном случае – услуг логистических операторов. Когда к нам приходит аудитор клиента, он не ограничивается созерцанием международного сертификата, а лично проверяет состояние склада, читает описание и контролирует выполнение сертифицированных бизнес-процессов. Например, недавно наш отдел качества занимался сертификацией новой площадки в Пушкине. Туда переехал один из наших самых крупных клиентов – Procter & Gamble. Прежде чем разместить свою продукцию на новом складе, компания обязана была провести аудит его качества. Мы получили 88 баллов из 100 по системе Procter & Gamble – и это замечательный результат.

Внутренние процедуры и клиентские регламенты унифицировались и корректировались в соответствии со стандартами ISO. Я считаю, с этой задачей удалось справиться, и теперь сертификационную документацию и сами процедуры можно легко адаптировать под потребности клиентских аудиторских служб. Кроме того, стандарты качества нашей компании предусматривают абсолютно прозрачное взаимодействие отделов.

Конечно, нам приходится платить зарплату двадцати сотрудникам отдела качества. Но работа по стандартам ISO дает реальный прирост оборотов и в конечном итоге приводит к увеличению денежного потока; полученная прибыль на порядок превышает затраты на отдел.

Как внедрить систему менеджмента качества на предприятии

Проект по созданию системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO занимает в среднем от 8 до 16 месяцев. Руководствоваться при этом необходимо стандартом ISO 9001:2000. Однако в нем определено, что именно нужно реализовать, но не указано, каким образом это должно быть сделано. То есть стандарт позволяет предприятию самостоятельно выбрать наиболее приемлемый способ выполнения установленных требований. С одной стороны, это хорошо, так как система выстраивается с учетом особенностей конкретной организации. С другой – требования стандарта слишком общие. Это не позволяет организации разобраться в них самостоятельно, и необходимо привлекать консультантов, квалификация которых, как известно, бывает разной. Профессиональный консультант помогает создать систему в соответствии с целями и задачами предприятия, спецификой его внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности.

В результате создания системы менеджмента качества предприятие получает управленческую подсистему, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующий основные аспекты деятельности (особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции или услуг).

Этап 1. Анализ системы качества, сложившейся на предприятии. Чтобы определить, сколько времени и ресурсов необходимо для разработки системы менеджмента качества в соответствии с требованиями, я рекомендую провести оценочный аудит действующей системы качества. На основе полученной оценки составляется план, который включает цели, перечень работ, календарный план-график разработки документов и внедрения системы. В этом плане следует также четко распределить ответственность.

Этап 2. Обучение менеджмента. Успех внедрения системы во многом зависит от квалификации руководителей и специалистов в вопросах менеджмента качества. Поэтому компания, в которой внедряется система качества, должна уделять особое внимание обучению менеджеров и сотрудников.

Этап 3. Проектирование системы. На этом этапе следует описать процессы («как должно быть»), разработать необходимые документы, проанализировать их на предмет соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001:2000, а также другим внутренним и внешним требованиям. Объем документации зависит от размера организации, вида деятельности, сложности процессов и их взаимодействий, а также от компетентности персонала.

Этап 4. Внедрение системы. Когда необходимая документация разработана (приведена в соответствие), нужно переходить к внедрению. На этом этапе важно организовать деятельность сотрудников предприятия в соответствии с новыми требованиями, а также сформировать команду внутренних аудиторов и провести их обучение.

Этап 5. Консультационный аудит. На этой стадии необходимо проверить персонал и систему. В ходе аудита выясняют:

  • усвоили ли сотрудники принципы работы в условиях функционирования системы качества;
  • соответствует ли деятельность подразделений документированным процедурам и требованиям ISO 9001:2000.

Консультанты-аудиторы представляют предприятию рекомендации (план действий) по устранению недостатков, дают оценку степени готовности к проведению процедуры сертификации.

Этап 6. Процедура сертификации. Это заключительный этап, к нему предприятие может приступать, когда недочеты, выявленные в ходе аудита, устранены. Для этого руководство компании выбирает фирму, имеющую право проводить сертификационный аудит и выдавать сертификат, подтверждающий соответствие системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.

В мире существует множество органов по сертификации, проводящих аудиты систем менеджмента качества, но среди них выделяют пятерку ведущих международных компаний:

  • Bureau Veritas Certification (ранее – BVQI; Великобритания);
  • Det Norske Veritas (DNV, Норвегия);
  • Lloyds Register Quality Assurance Ltd. (LRQA, Великобритания);
  • SGS (Швейцария);
  • TÜV Cert (Германия).

Эти организации аккредитованы для сертификации в большинстве развитых стран мира. Поэтому предприятия всего мира, в том числе и России, стремятся, чтобы сертификат соответствия ISO 9001 был выдан одним из этих пяти органов сертификации. В последние годы пятерку лидеров догоняют еще две компании – BSI (British Standards Institution) Group (Великобритания) и Moody International Group (США).

В России также существует национальная система сертификации ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России; сейчас это ведомство переименовано в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии). В нее на добровольной основе входят российские органы по сертификации систем менеджмента качества, в том числе по ISO 9001. Однако сертификаты отечественной системы ГОСТ Р обладают меньшим авторитетом, так как признаются только на внутреннем рынке.

До проведения переговоров Вам целесообразно определить страну (страны), аккредитация в которой наиболее привлекательна для Вашей компании, а также заполнить требуемые анкетные формы.

Рассказывает практик

Виктор Соломоник, Исполнительный директор красноярского подразделения компании «1С:Бухучет и Торговля»

Внедрение системы менеджмента качества в нашей компании заняло около полутора лет. Фирмой «1С» разработана типовая система качества для франчайзи, однако сам процесс внедрения системы, включающий разработку инструкций, привлечение менеджера по качеству, довольно сложен.

Сложности при внедрении возникают, когда сталкиваешься с человеческим фактором. Людям надо постоянно объяснять, зачем внедрять новые стандарты, зачем заполнять ту или иную бумагу. Мы старались добиться, чтобы сотрудники прониклись идеей. Не скажу, что это полностью удалось, но мы стремимся к этому.

Стоимость внедрения

Стоимость консультационных услуг по внедрению системы менеджмента качества зависит от многих факторов. Среди них – численность персонала компании, количество видов деятельности и структурных подразделений, наличие филиалов и их удаленность. Также на стоимость влияют текущее состояние предприятия (уровень его корпоративной культуры, наличие регламентов и инструкций, использование информационных систем) и его готовность к самостоятельной разработке необходимых документов. Не менее важен и бюджет, выделенный на консультационные услуги.

Учитывая сказанное, сложно говорить о точных цифрах, все решается применительно к конкретной компании. Можно лишь привести примерный диапазон стоимости для среднего предприятия (численностью около 500 человек): консультационные услуги по созданию системы обойдутся примерно в 30–50 тыс. долл. США, а сертификационный аудит – в 7–10 тысяч.

Советы Генеральному Директору

На основе многолетнего опыта реализации проектов по созданию систем менеджмента качества в компаниях разных отраслей и анализа возникающих при этом проблем я бы хотел дать несколько советов руководителям предприятий (см. также: Критерии успешного и формального внедрения системы менеджмента качества).

  1. Систему необходимо внедрять не снизу (по инициативе отдела продаж или службы качества), а сверху (то есть осознать проблему, принять решение и выступить лидером проекта должен руководитель предприятия). Если инициатива идет снизу, создаваемая система не будет восприниматься всерьез и ожидаемого эффекта ее внедрение не даст (скорее всего, оно будет формальным).
  2. Нужно провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, думая, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Надо изменить мышление сотрудников, сместить акцент на клиента, привить навыки командной работы.
  3. Нельзя поручать внедрение какой-то одной из служб предприятия. Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути – весь персонал).
  4. Система менеджмента качества должна быть соотнесена с уже существующими системами на предприятии (такими как система стратегического управления и система мотивации). Иначе говоря, на любом предприятии должна действовать единая интегрированная система управления (а не так, как часто бывает: система вроде бы функционирует, но стратегическое управление – отдельно, процессный подход – формальный, а мотивации нет вообще).
  5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, основываясь на них, определять цели бизнес-процессов и цели в области качества. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения (часто – формальные) показатели. Как правило, они не имеют никакого отношения ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса, ни к повышению качества и степени удовлетворенности клиентов.
  6. Разрабатываемые документы должны соответствовать реальной деятельности предприятия. Безусловно, можно описать желаемое состояние, но при этом необходимо выполнить ряд организационных мероприятий и изменений, чтобы идеальная картина не осталась на бумаге.
  7. Если Вы хотите после внедрения системы организовать постоянную деятельность по улучшению бизнеса, то Вам необходимо выстроить систему мотивации, источником которой станет экономический эффект от мероприятий по улучшению.
  8. Частая ситуация: предприятие проходит аудит, получает сертификат соответствия, он вешается на стену в кабинете Генерального Директора, и на этом все заканчивается. Система не работает. Чтобы этого не случилось в Вашей компании, необходимо регулярно контролировать результаты деятельности. Это может быть информация: о ходе и результатах процессов производства и предоставления услуг (так называемые основные процессы), их эффективности (достижение запланированных целей, удовлетворенность клиентов); о результатах внутренних проверок (аудита) функционирования системы менеджмента качества, ее способности помогать в улучшении качества.

Должен осуществляться постоянный мониторинг процессов, влияющих на качество продуктов и услуг (так называемые процессы управления и обеспечивающие процессы). Следует также анализировать, насколько применимы новые технологии производства и обслуживания, управления качеством и другие инструменты улучшения деятельности.

Говорит Генеральный Директор

Вадим Лапидус, Генеральный Директор ЗАО «Центр «Приоритет», Нижний Новгород; академик Международной академии качества, профессор Государственного университета – Высшей школы экономики; доктор технических наук

Проблема в том, что российские компании воспринимают требования стандартов ISO как еще одно внешнее насилие, а не как способ самоусовершенствования. Зачастую причина, по которой стандарты «не попадают в цель», – репрессивный менеджмент. Сотрудники, зная, что за любую проблему в зоне их ответственности каждого ждет наказание, стараются сузить эту зону, а ответственность сделать расплывчатой и неопределенной, не проявлять инициативы и не предлагать улучшений. В результате наши предприятия решают не как выполнить или применить требования стандартов, а как обойти их.

Классики менеджмента качества говорят о том, что основные причины проблем кроются в системе. Когда Генеральный Директор следует логике репрессивного менеджмента и наказывает персонал, не искореняя причин, возникает сильная демотивация в вопросах качества и улучшений.

Кроме того, существуют более глубокие проблемы. Их корни – в советских стереотипах. Большинство наших промышленных предприятий создавались в два этапа – при индустриализации в 1930-е и при эвакуации и строительстве оборонного щита в 1940-е годы. Обстоятельства складывались так, что отсутствовала и инфраструктура, и необходимость налаживать отношения с поставщиками и потребителями. До сих пор это накладывает отпечаток на системы менеджмента. Это еще одна причина, по которой нам так сложно стандартизировать процессы.

Сказываются и провинциальность российской экономики, которая только сейчас начинает выстраивать отношения с мировым сообществом, и отсутствие логики в действиях компаний. Есть четкая последовательность: изменение, стандартизация, автоматизация. Однако на российских предприятиях зачастую сначала создают стандарты, а потом думают, как изменить саму систему.

Критерии успешного и формального внедрения системы менеджмента качества

Внедрение будет успешным, если выполняются следующие условия:

  1. Ключевые виды деятельности предприятия регламентированы, а документация системы соответствует реальной деятельности и используется персоналом на практике.
  2. Внедрено процессное управление. Для каждого процесса определены требования к «входам» и «выходам»; используемым ресурсам (персоналу, оборудованию, инструментам, производственной среде, информации). Назначен «владелец» процесса. Разработаны критерии оценки результативности процесса, удовлетворенности клиентов. Отклонения в процессах фиксируются, причины отклонений выявляются и устраняются.
  3. Высшее руководство принимает непосредственное участие в планировании, координации и анализе результативности системы.
  4. Персонал имеет желание работать, ресурсы и мотивацию.
  5. Улучшаются показатели эффективности процессов, продукции и степень удовлетворенности клиентов.
  6. Улучшаются общие показатели деятельности предприятия (растет число постоянных клиентов, объемы продаж, снижаются затраты и т. д.).

О формальном внедрении говорят такие факты:

  1. Цели предприятия невозможно выразить в цифрах, они не соответствуют миссии и стратегии развития компании.
  2. Нет понимания целей, критериев и взаимодействия процессов. Не проводится их мониторинг.
  3. Практическая деятельность расходится с определенной в документации.
  4. Не проведен анализ потребностей и удовлетворенности потребителей.
  5. В работе применяются неустановленные формы документов (включая планы, отчеты).
  6. Не установлен порядок действий по управлению несоответствиями. Корректирующие и предупреждающие действия не определяются и не документируются.
  7. Нет критериев, по которым происходит оценка и выбор поставщиков и субподрядчиков.
  8. Производственные процессы не обеспечены необходимыми ресурсами.
  9. Не осуществляется входной, операционный и приемочный контроль товара по установленным критериям.
  10. Не соблюдаются требования по хранению материалов.
  11. Никто не оценивает потребность в повышении квалификации персонала, необходимая подготовка не проводится.

Кейс: ОАО «БуреяГЭСстрой»

Исходные данные:

  1. Деятельность – строительство гидротехнических объектов и объектов промышленно-гражданского назначения, местонахождение – Амурская область (п. Талакан), численность персонала – более 3500 человек собственного персонала и более 3000 человек, работающих в субподрядных организациях.
  2. Продолжительность проекта: май 2004 – июль 2005.
  3. Участие: со стороны группы «Финэкс» – руководитель проекта и два консультанта, со стороны ОАО «БуреяГЭСстрой» – руководитель и три специалиста, проектные группы по процессам (21 группа по три – пять человек).

Результаты, достигнутые в ходе проекта:

  1. Разработано дерево целей предприятия (до уровня целей процессов и подразделений).
  2. Разработаны показатели для измерения целей.
  3. Идентифицированы и регламентированы основные процессы предприятия.
  4. Определены характеристики процессов, разработаны показатели процессов, соответствующие дереву целей.
  5. Разработаны все необходимые регламентирующие документы и процедуры.
  6. Разработаны регистрационные формы и отчеты.
  7. Разработаны положения об отделах, должностные и рабочие инструкции.
  8. Внедрено процессное управление, организован сбор информации по показателям процессов, контрольным точкам.
  9. Проведена оценка выполнения мероприятий по достижению целей.
  10. Обучена команда внутренних аудиторов, проведен внутренний аудит системы управления.
  11. Проведены тестирование и аттестация персонала.
  12. Проведена контрольная проверка системы, все выявленные недостатки устранены.

Общие результаты проекта:

  1. ОАО «БуреяГЭСстрой» получило сертификат TÜV Cert на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000.
  2. Сокращены остатки на складах, высвобождены оборотные средства.
  3. Снизилась степень корректировки производственных планов на месяц, вследствие чего повысился уровень организации строительно-монтажных работ.
  4. Введены показатели для подразделений и субподрядчиков по сдаче блоков плотины с первого предъявления. Реорганизована работа технической инспекции. Меньшее количество блоков сдается с замечаниями.
  5. Определены основные показатели брака в железобетонных изделиях. Сокращено количество дефектов, возникающих вследствие несоблюдения технологии.
  6. Разработаны процедуры подготовки исполнительной документации для заказчика. Проведено обучение. Сократились случаи ошибок в подготовке исполнительной документации.

[i] Уильям Эдвард Деминг (William Edwards Deming; 1900–1993) – наиболее известный эксперт в области качества, оказавший большое влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 1980-х годах. Проповедовал системный подход к менеджменту качества, стал «наставником по качеству» для многих промышленных предприятий. Генри Р. Нив (Henry R. Neave) – ученик, коллега, друг и популяризатор идей доктора Деминга. – gd.ru

Как внедрить систему менеджмента качества на предприятии

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль