Стратегическое планирование: 7 шагов от идеи до внедрения

15208
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Михаил Капацинский, Генеральный Директор ООО «Информационно-почтовая служба «М-Сити», Москва


  • Разработка стратегии компании: когда возникает необходимость
  • Этапы разработки стратегии: пошаговый алгоритм внедрения стратегического управления компанией
  • Разработка стратегии компании: как следить за результатами 

Если компания маленькая, и директор имеет возможность поговорить с каждым ее сотрудником, объяснить, к чему стремится компания и что требуется конкретно от данного специалиста, то без стратегического планирования развития компании можно обойтись. Все сотрудники постоянно общаются друг с другом и знают, чем живет компания, куда надо двигаться (конечно, если об этом знает и хотя бы иногда говорит сам Генеральный Директор).

Когда же компания постоянно растет и увеличивается количество сотрудников (сначала 50 человек, потом 100, затем 200), возникает информационный вакуум, люди начинают пользоваться слухами, не знают, что происходит, не понимают смысла своей работы и страдают от дезориентации. В такой ситуации потребность в стратегии, донесенной до каждого сотрудника, становится насущной. Именно этими соображениями руководствовались мы, создавая в нашей компании стратегическое управление.

Планирование разработки стратегии

Cтратегическое планирование – это принятие решения о том, какими должны быть цели компании и что делать сотрудникам, чтобы их достичь. Стратегическое планирование развития позволяет ответить на три вопроса:

  1. Где мы находимся? Руководители оценивают сильные и слабые стороны организации, чтобы понять, чего она может добиться.
  2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы (конкуренция, потребители, экономические условия, новые технологии, социальные и политические факторы), руководство должно определить, каковы цели компании и что может помешать достичь их.
  3. Как мы собираемся это осуществить? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать сотрудники компании, чтобы задачи были выполнены.

Говорит Генеральный Директор

Илья Мазин, Генеральный Директор компании «Офис Премьер», Группа компаний Erich Krause, Москва

Необходимость разработки стратегии компании определяется масштабом целей и горизонтом планирования. Чем задача масштабнее, тем выше цена ошибки и тем нужнее разработанный план. Поэтому даже руководителю, считающему себя хорошим стратегом, необходимы знания о процессе стратегического планирования развития.

Этапы разработки стратегии

Этап 1. Создайте команду соратников. По опыту проектной работы, а также по результатам анализа удачных и неудачных примеров, которые были в моей практике, я твердо знаю, что разработку стратегии компании необходимо начать с создания команды единомышленников, которых нужно заразить идеей. Лично я начал издалека. На еженедельных собраниях компании (в которых участвует человек 10–12) говорил именно о том, как разработать стратегию, как можно было бы обеспечить прорыв в развитии компании, основываясь на стратегическом планировании развития, на стратегическом управлении компанией.

Заметив, что мои сотрудники воспринимают это положительно, что им интересно, я провел собрание, посвященное стратегическому планированию развития компании, где рассказал более подробно о том, какие выгоды получит компания и каждый из членов рабочей группы. И первое, что стали делать мои коллеги, – занялись обучением и саморазвитием. Для того чтобы идея пошла в массы и была принята, чтобы сотрудники помогали, а не сопротивлялись, идея должна им нравиться. Это очень важно. Поэтому тех, кто в дальнейшем должен будет внедрять стратегию, необходимо привлечь к работе в инициативной группе (стратегическом комитете).

Говорит Генеральный Директор

Илья Мазин, Генеральный Директор компании «Офис Премьер», Группа компаний Erich Krause, Москва

Если на этапе разработки стратегии возможна работа в узком кругу единомышленников, то на этапе внедрения важно привлечь в стратегический комитет неформальных лидеров коллектива, чтобы приобщить их к процессу стратегического планирования. Это позволит снизить сопротивление изменениям, которое неизбежно возникает в коллективе при проведении любых реформ.

Этап 2. Определите цикл планирования. Как только создана команда по планированию, необходимо рассмотреть вопрос о том, как часто повторяется каждый законченный цикл какого-либо процесса. При нормальных условиях команда по планированию может рассчитывать на поэтапную работу в пределах большого цикла – индивидуальный рабочий годовой план разрабатывается в контексте долгосрочного трех- или пятилетнего плана. При необычных обстоятельствах, таких как резкие изменения в финансировании или другие значительные перемены, процесс планирования будет более гибким и напряженным. Годовое планирование работы – это постоянный процесс. План на будущий год начинает формироваться, как только подводятся итоги текущего года.

Стратегическое планирование развития лучше всего разделять на несколько этапов разработки стратегии. Например, долгосрочное (пять лет и более), среднесрочное (три-пять лет), краткосрочное (до одного года). Ведь, по сути, стратегия – это группа взаимосвязанных задач, которые нужно решить в течение определенного времени. В первый год чаще всего испытываются и даже неоднократно меняются части задач, которые выработаны в рамках стратегии. Происходит и обкатка показателей, которые демонстрируют успешность реализации стратегии. Решив эти задачи в течение первого года, на втором году можно рассчитывать на существенный эффект развития бизнеса, ну а на третий – результаты должны стать показательными и обеспечить Вашему бизнесу большие преимущества перед конкурентами.

Долгосрочный план имеет все же неясный горизонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный план пересматривается и по необходимости изменяется.

Этап 3. Сформулируйте миссию. Важным этапом разработки стратегии является формулировка миссии компании. Несмотря на то что в теории все довольно просто, обсуждение формулировки миссии может занять довольно много времени.

Формулировка миссии организации должна содержать основные задачи деятельности компании, ее специализацию, преимущества по отношению к конкурентам. Миссия обязательно должна быть зафиксирована письменно. В процессе ее написания формируется четкое понимание того, чем организация занимается и почему она это делает. Написанная миссия дает возможность донести основную информацию о компании до ее сотрудников и потребителей. Чтобы подготовить качественную формулировку миссии, необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Каковы основные цели организации?
  • Чего мы хотим достичь?
  • На удовлетворение каких потребностей направлена деятельность компании?

Этап 4. Сделайте SWOT-анализ. SWOT-анализ – это формальная методика для разработки маркетинговой стратегии компании. На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе исследуют рынок и оценивают возможности (например, рост рынка) и угрозы (например, вмешательство государства), присутствующие вовне. На третьем этапе данные сводятся в таблицу и анализируются. С учетом возможностей и угроз, сильных и слабых сторон разрабатываются потенциальные варианты использования преимуществ компании и нейтрализации ее недостатков.

Думаю, Ваш маркетолог отлично знает, как проводить SWOT-анализ. Остается дать ему задание подготовить документ.

Завершив сопоставление внешних угроз с внутренними особенностями, можно определить стратегию, которой будет следовать компания. На этом этапе мы уже ответили на вопрос «Чем мы занимаемся?»и должны ответить на вопросы: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где хотим быть?».

Этап 5. Если нужно, привлеките консультантов. Ваша компания может заниматься стратегическим планированием самостоятельно, однако не исключены сложности, к которым надо быть готовым. Мы в своей компании попробовали действовать сами и, на первый взгляд, все сделали правильно, но в результате забрались в такие дебри, что не могли разобраться, как соотносятся задачи разных подразделений, как они связаны с главной целью компании, как они друг на друга влияют и т. д. Эти проблемы помогли разрешить привлеченные консультанты.

Задолго до того как заняться стратегическим планированием, я прочитал книгу Роберта Каплана «Организация, ориентированная на стратегию», предисловие к которой было написано консультационной компанией. Когда мы оказались в сложной ситуации, по моей просьбе один из членов оперативной группы провел переговоры с несколькими консультационными организациями, включая ту, которая писала предисловие. Именно она оказалась самой профессиональной. Консультанты говорили понятно, предлагали четкий алгоритм действий. Мы привлекли их для обучения сотрудников фирмы стратегическому планированию. Подчеркну, что на этапе выбора компании-консультанта мы не обращали внимания на стоимость ее услуг, но, чтобы Вы были готовы, замечу, что они не дешевы. Стоимость обучения наших специалистов составила примерно 150 долл. США в час.

Этап 6. Определите цели и задачи. В течение двух дней консультанты объясняют цели и задачи стратегического планирования всему управляющему составу компании (в моем случае сюда входил не только стратегический комитет, но и все управленцы – около 30 человек). Обучение включает не только лекции, но и практические упражнения: все участники разбиваются на несколько рабочих групп и проводят мозговые штурмы на темы, связанные с целями в области финансов, производства, обслуживания клиентов, информационных технологий и работы с персоналом. В итоговом списке оказывается около 50 целей. Затем Вы начинаете их объединять и составлять схему, связывая цели стрелками, показывая, как одна цель помогает решению другой. Получается так называемая стратегическая карта, состоящая примерно из 25 задач, которые относятся к четырем основным областям действия предприятия. В нашей компании несколько подразделений, и некоторые цели имеют отношение к одному подразделению, а иные – ко всем. Поэтому в нашем случае мы продолжили расписывать цели и задачи по каждому подразделению.

Каждая цель должна формулироваться достаточно конкретно и включать в себя числовые показатели. Причем с финансовыми целями оказываются связаны примерно 20% всех показателей.

В результате каждое подразделение получает четкие ориентиры на следующий год и сотрудники начинают понимать, как их ежедневная работа будет связана с целями и задачами компании. Я бы хотел сделать акцент на сбалансированности этих задач, поскольку ресурсы (финансовые, людские, временные и т. д.) ограничены. Всегда приходится выбирать наиболее важные задачи и смотреть, как они согласуются друг с другом. Так получилось и у нас.

Начиная эту работу, мы формулировали для каждого подразделения огромное количество целей и задач. Но в конце концов нам пришлось отказаться от большей их части, то есть отложить что-то на более поздний срок, а для начала выделить три-пять наиболее перспективных, решение которых должно было произвести максимальный эффект: повысить прозрачность, управляемость, а самое главное – обеспечить качество услуг и гибкость компании. Как пример могу привести часть списка целей, получившегося у нас в итоге: отладить бизнес-процессы, увеличить количество услуг, предоставляемых одному клиенту, профинансировать новые направления развития бизнеса и т. д.

Этап 7. Мотивируйте сотрудников. Выполнение предыдущих шести шагов уже дает эффект, потому что сотрудники начинают понимать, чего от них хотят: они сами участвуют в выработке целей для своих подразделений, поскольку видят будущее и то, какие усилия они могут приложить, чтобы там оказаться. Однако нельзя забывать, что все люди разные и очень важно создать стимулы, чтобы у всех сотрудников появилось желание выполнять то, что от них требуется. Например, одному человеку надо сказать, что как только он выполнит поставленную задачу – получит бонус, а другому нужна цель, перспектива, чтобы у него глаза загорелись. Конечно, премия по результатам второму тоже не помешает, но основное для него – именно цель и возможность ее достигнуть.

Главное – сотрудники должны понимать, что компания работает не ради себя, ее задача – приносить максимальную пользу клиентам. Ориентация на удовлетворение запросов клиентов дает компании возможность быстро расти, увеличивать зарплаты, делать работу интересной. Ежемесячная зарплата сотрудников должна быть увязана с достижением промежуточных целей. А руководителей, в зависимости от их ранга, можно ежеквартально поощрять дополнительными бонусами, также связывая их с реализацией стратегических задач.

Кому управлять процессом разработки стратегии компании

Если в компании есть директор по развитию или другой заместитель, который по статусу и опыту может управлять процессом разработки стратегии, тогда, конечно, Генеральному Директору будет проще. Если же компания небольшая или средняя, обычно руководство и координацию осуществляет сам Генеральный Директор. Лично мне руководить стратегическим планированием очень интересно.

Стратегия – это то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концепции. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры. Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию. Вообще, есть три вещи, которые следует знать о стратегии.

  1. Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна ответить на вопросы: «Кому продаем?» (в случае с Southwest – потребителям, для которых важна низкая цена), «Что продаем?» (доступные авиапутешествия) и «Как продаем?» (сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания).
  2. Стратегия определяет не только то, что Вы делаете, но и то, чего Вы не делаете. Если Вы пытаетесь делать все, то у Вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dell не продает фирменный продукт через посредников; Southwest не предлагает салонов первого класса.
  3. Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.

HP тоже умеет делать персональные компьютеры, но проигрывает Dell, потому что зависит от торгово-распределительных сетей и посредников.

Стратегическое управление компанией: какие могут возникнуть сложности

В самом начале, сколько бы правильных книг Вы ни прочитали, избежать проблем с взаимосвязью каких-то задач вряд ли удастся. Недостаток опыта ведет и к тому, с чем столкнулись мы, – к увязанию в мелочах.

Очень важно не затягивать внедрение стратегии, действовать как можно быстрее. Если тянуть, может сказаться эффект уставания, сотрудники утратят часть стимулов, необходимых для реализации проекта. Случается, что стратегия сформулирована, процесс запущен, но на определенном этапе Вы видите, что идете не тем путем. Не надо расстраиваться. Ведь именно в тот момент, когда мы осознаем свои ошибки, мы начинаем работать над ними. Это и есть развитие.

Как следить за результатами

Каждую неделю нужно обсуждать проблемы стратегического управления. Если стратегическому планированию не уделять времени на каждом совещании, не принимать решений, направленных на реализацию стратегии, и не следить внимательно за тем, как они исполняются, то итоги будут плачевны. Как только стратегия внедряется, она становится смыслом жизни компании. Стратегия должна быть ежедневным делом.

Рассказывает практик

Алексей Черновицкий, Заместитель директора по НИОКР компании «Дигитон», Санкт-Петербург

Хотя сейчас мы специализируемся в области разработок по заказу, наша компания долгое время пыталась охватить все, что встречалось на нашем пути и выглядело достаточно привлекательно. Мы осуществляли самые разные проекты – разной направленности, в разных отраслях бизнеса. Это были и разработки по заказу, и серийные поставки оборудования, и участие в совершенно не свойственных нам проектах из других областей, которые, надо отдать должное, иногда были исключительно интересными и прибыльными.

До определенного момента захватывающий рабочий процесс не оставлял нам времени остановиться и задуматься, куда же мы все-таки идем. Однако это не могло продолжаться бесконечно.

Когда мы заметили, что соотношение затраченных ресурсов и эффективности постоянно плавает, но в среднем тянет нас к отметке «ноль» и, что самое неприятное, причины этого сформулировать не удается, мы задумались о создании стратегии.

В первую очередь мы постарались систематизировать опыт успешных и неуспешных начинаний за многолетний период. Критерием отбора была их значимость и то, что они отложились в памяти сотрудников как важные.

Далее мы сформулировали принципы классификации этих начинаний: тип проекта (продажа, разработка, участие в решении какой-либо бизнес-задачи), условный портрет клиента, область проекта, вид и количество задействованных ресурсов и так далее. Всего несколько параметров.

Затем мы выделили те критерии, при выполнении которых проекты и начинания можно было назвать успешными, и наоборот – те, которые приводили к неудачам. Таким образом, мы очертили круг ограничений, который должен был определить нашу эффективную стратегию.

Для разработки стратегии мы привлекли ключевых сотрудников компании. В группу вошли:

  1. Сотрудники, проработавшие в компании много лет, имеющие опыт осуществления многочисленных проектов, успешных и неуспешных. В первую очередь это ведущие разработчики, которые кроме своего опыта имеют нестандартное, творческое мышление и знают предысторию всех событий и процессов, имевших место в компании. Было очевидно, что не учитывать взгляды ключевых разработчиков недопустимо, так как от них во многом зависит принятие стратегии всем коллективом компании.
  2. Генеральное руководство компании, которое создавало бизнес и лучше остальных ориентируется в вопросах общего управления, умеет чувствовать внешнюю и внутреннюю ситуацию и аналитически и интуитивно определять правильность принимаемых решений.
  3. Молодые инициативные менеджеры, обладающие «незамутненным» взглядом, ориентирующиеся в современных методах и инструментах менеджмента, способные предлагать неожиданные, инновационные решения в области управления.

Важно, чтобы стратегия компании была доведена до всех сотрудников и по возможности ими принята. Для этого мы использовали не только формальные мероприятия, такие как презентации, совещания сотрудников с руководством, но и неформальное общение. Во многом эти действия стимулируют процесс образования единой команды и способны вывести коллектив на новый уровень взаимодействия.

Разработка и введение стратегии компании дали результаты. Мы оптимизировали бизнес-процессы, упростили механизмы принятия решений, в частности, в выборе проектов, в определении их приоритетности, полезности и целесообразности не только на текущий момент, но и в перспективе. Была достигнута основная цель – улучшилось соотношение использованных ресурсов и эффективности.

На мой взгляд, основная трудность при внедрении стратегии – это инерция поведения и принятия решений. Бороться с этой проблемой можно, во-первых, четко контролируя принятие решений и, во-вторых, добиваясь, чтобы ключевые сотрудники соизмеряли все действия со стратегией компании.

В каждом бизнесе есть место стратегическому планированию

Павел Бусыгин, Вице-президент Пробизнесбанка, Москва

Внутренним заказчиком всех работ по стратегии в нашей банковской группе является ее президент. Именно он осмыслил и сформулировал необходимость стратегического планирования, с чего и началась работа.

Стратегию можно понимать по-разному. Я бы определил ее как путь перехода от текущего состояния предприятия к желаемому. Стратегия должна дать ответ на вопрос: «Как добиться того результата, который ставят перед организацией ее владельцы?»

Ядром стратегии всегда является клиентская перспектива – это баланс между ценой и ценностью для потребителя. Характеристики хорошей стратегии – фокус, простота, дифференциация. Поддержкой стратегии служат ключевые процессы компании, направленные на достижение ограниченного числа (фокус) преимуществ. Основа стратегии – ресурсы (кадровый, организационный, информационный и технологический капитал) и ключевые компетенции организации. Совокупность описанных элементов можно назвать стратегией компании.

Процесс стратегического планирования мы традиционно начинали с анализа внешней среды, лучших международных примеров, ожиданий наших акционеров. Мы используем данные об отрасли и экономике на макроуровне, количественные данные о развитии конкурентов, качественные оценки преимуществ и недостатков конкурентов по сравнению с нами, данные рыночных и клиентских исследований. При этом, работая над стратегией, мы не стремимся создавать академически выверенные труды. Придерживаемся мнения, что лучше выстрелить и не попасть, прицелиться, выстрелить еще и еще раз, чем все это время отвести на расчеты по выверке траектории полета снаряда. Стратегия для нас – набор гипотез.Важно всегда уметь проверить, какие гипотезы работают, какие – нет, быть гибкими и быстро адаптироваться к изменениям.

Мы уделяем очень много внимания проверке гипотез стратегии, обратной связи и уточнению нашего пути. Цикл мониторинга – один месяц.Раз в месяц мы собираемся на так называемые стратегические сессии, которые посвящены вопросам анализа и корректировки действий.

На начальном этапе в разработку стратегии вовлекались топ-менеджеры, создавались профильные и межфункциональные группы. Сегодня в рамках процесса мониторинга и корректировки рядовые сотрудники изучают стратегию и высказывают мысли по поводу того, как она реализуется. Мы исходим из посыла, что сотрудник, непосредственно работающий с клиентами, знает о них, их потребностях, а соответственно о стратегии больше, чем головастые стратеги и начальники. Поэтому для нас очень важно вовлечение всего персонала в процесс разработки и реализации стратегии.

Мы уделяем много внимания обмену мнениями по поводу стратегии на всех уровнях. Стараемся так выстроить цели, задачи и систему мотивации сотрудников, чтобы все работало на поддержку стратегии. Это позволяет привести компанию в соответствие стратегическим планам и создать среду, способствующую их скорейшему воплощению. В целом мы довольны вовлечением сотрудников в разработку, мониторинг и изменение стратегии.

У нас был опыт привлечения консультантов к разработке стратегии и созданию механизмов ее реализации. Мы отбирали компании, которые считали лучшими на рынке в своей области, – в первую очередь международные, а также некоторые авторитетные российские. В целом наш подход можно сформулировать так: задача консультантов – помочь нам создать механизм генерации стратегии и ее реализации либо помочь выйти за пределы узкоотраслевого восприятия ситуации и обеспечить качественные изменения за очень короткое время.

Что касается горизонтов планирования, то, по-моему, это зависит от сферы бизнеса компании.Есть отрасли, где планирование осуществляется на десять лет и дольше. А где-то и три года – достаточно долгосрочная перспектива. Другой параметр – зрелость компании. С чем я никак не могу согласиться, так это с нередко высказываемой позицией: «У нас очень динамичная отрасль и непредсказуемая страна: стратегия не для нас». Я считаю, что в каждом бизнесе есть место стратегии.

За 12-летний период существования банковской группы мы прошли несколько циклов планирования. Бывали случаи, когда стратегические наработки не реализовывались до конца. Причины, как правило, общие для многих компаний – разрыв между планированием и реализацией, узкая группа участвующих в стратегическом  планировании развития, отсутствие должных коммуникаций и связи с системой мотивации, меняющаяся среда на фоне догматичных установок стратегии и т. п. Мы поставили себе целью сформировать эффективный механизм, позволяющий управлять реализацией стратегии, сосредоточиться и направить на эти цели все ресурсы. Такой механизм отчасти уже создан, но мы все еще движемся в этом направлении.

При прочих равных компания, активно и в полном объеме уделяющая внимание стратегии и ее эффективной реализации, в сравнении с конкурентами добивается либо большего рыночного успеха, либо аналогичного, но затратив меньше ресурсов. В любом случае она обеспечивает акционерам большую отдачу на вложенные деньги. При этом результат является не следствием удачной конъюнктуры, а долгосрочной тенденцией.


Михаил Капацинский– основатель и Генеральный Директор информационно-почтовой службы «М-Сити», одного из крупнейших директ-маркетинговых агентств в России. Работает в ДМ-бизнесе с 1994 года. Автор более десятка статей, издатель журнала «МаркетингPRO», организатор ряда ДМ-семинаров и конференций. С 2005 года – президент Российской ассоциации директ-маркетинга.

Информационно- почтовая служба«М-Сити» основана 9 лет назад, входит в Российскую ассоциацию директ-маркетинга. Компания оказывает полный комплекс услуг по разработке и реализации директ-маркетинговых акций, включая почтовую рассылку (direct-mail), телемаркетинг, курьерскую доставку, предоставление в аренду легальных баз данных, обработку откликов, печать и упаковку персонализированной корреспонденции, поддержку программ лояльности и каталожной торговли.

Группа компаний Erich Krause – это торгово-производственный холдинг, в который входит ряд предприятий в России и за рубежом.

Компания «Дигитон» работает на рынке более 15 лет. Изначальная область деятельности – производство и поставка оборудования и программного обеспечения для радиовещания. Подразделение НИОКР выполняет заказные разработки, основные направления – военная техника, телекоммуникации, оборудование для цифровой обработки сигналов, встраиваемые промышленные системы. Штат компании – около 40 человек.

Основные направления деятельности Пробизнесбанка – коммерческое финансирование корпоративных клиентов (оборот 5–150 млн долл. США в год), малого бизнеса (до 5 млн долл. в год) и частного бизнеса.

Стратегическое планирование: 7 шагов от идеи до внедрения

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль