Бизнес по наследству: чего опасаться

16718
Бизнес по наследству: чего опасаться

Фото: Арас и Эмин Агаларовы/Иван Куринный для Forbes Life


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Чего опасается руководитель швейной фабрики Vivo Exclusive, не решаясь передать бизнес своему сыну
  • Как собственники компаний «Славда» и «Эльбор» поняли, что их дети готовы взять на себя управление предприятием
  • Почему владелец портала LiveInternet.ru не уверен, что стоит передавать бизнес по наследству детям

По мнению экспертов, изучающих семейные компании, успех таких предприятий возможен, только если ими управляют основатели1. Когда же бизнес по наследству передается детям, он, как правило, приходит в упадок, а из семейных фирм, возглавляемых третьим поколением владельцев, выживают и вовсе 3–5%. В чем причина? Основатели компаний уверены, что их бизнес должен двигаться единожды выбранным путем. Дети же придерживаются иных жизненных принципов; в то же время их деловые навыки и интуиция обычно уступают навыкам и интуиции родителей. В этом и таится корень проблемы: владельцы хотят привлечь детей к управлению компанией, но боятся, что те не справятся и приведут бизнес к краху. В этой статье мнениями делятся четыре владельца компаний. Двое передали бизнес по наследству детям, а двое обдумывают такой шаг, но пока на него не решаются (см. также рисунок).

1Такого мнения придерживаются Грант Гордон (Генеральный Директор некоммерческой организации, оказывающей поддержку семейным фирмам в Великобритании), Раффи Амит (эксперт по семейным предприятиям, председатель совета директоров компании Creo – разработчика цифрового оборудования для допечатной подготовки), Крейг Аронофф (специалист по семейному бизнесу, сооснователь и один из руководителей фирмы Family Business Consulting Group) и др. – Примеч. редакции


Бизнес по наследству: чего опасаться  

Пока я не готова передать бизнес сыну

Наталья Митюрева, Совладелец и Генеральный Директор фабрики Vivo Exclusive, Ростов-на-Дону

Чтобы Ваш сын или дочь почувствовали себя настоящими владельцами, на них надо возложить всю ответственность за предприятие, предоставив необходимые полномочия и допустив к финансовым потокам. А чем старше становимся мы, родители, тем сильнее нас страшит утрата контроля над финансами фирмы. Особенно болезненно такая перспектива воспринимается владельцами небольших компаний – бывшими советскими людьми, для которых основанное и выращенное ими предприятие – единственный источник дохода. Это очень мешает решиться на передачу бизнеса детям.

Я много размышляла о том, что мне, наконец, нужно переступить через свои страхи и передать бизнес и управление сыну (он работает в другой компании, но уже лет пять помогает моей фабрике в решении юридических вопросов). Мне 65 лет, сыну – 40. И в целом я уверена, что он не наделает ошибок, на которые способен совсем молодой человек. Я вижу, как сын обдумывает и принимает решения и в моей компании, и у себя в семье. Но боюсь, что, передав ему управление, не смогу не вмешиваться в бизнес. А это наверняка приведет к семейным конфликтам. Ведь мы думаем, что у детей мало опыта, а они – что мы ретрограды и мало понимаем в современной жизни. Например, мой сын уверен, что я в силу возраста немного отстала от жизни – недостаточно информирована, не очень активно пользуюсь возможностями Интернета, читаю не так много современных книг по бизнесу.

У нас действительно есть принципиальные разногласия по вопросам ведения бизнеса. Сын, работая в крупной компании, советует мне принятые там правила установить на моей небольшой фабрике. Но для нас большинство из них неприемлемо! Например, мы часто спорим относительно оценки работы и схемы начисления зарплаты двум топ-менеджерам (фабрика ведет работу в двух направлениях, за каждое из которых отвечает свой заведующий). Во многом из-за подобных споров и из-за намерения сына очень многое на предприятии изменить я не назначила его на должность Генерального Директора, когда он очень этого хотел. Тогда он устроился в стороннюю фирму начальником юридического отдела. Но даже сейчас, спустя время, я не могу определиться, как правильно поступить. Бывали случаи, когда сын со мной на словах соглашался, а потом делал все по-своему. Хотя, возможно, проблема в другом: мне просто очень нравится моя фабрика и моя работа, и я не представляю, как смогу жить без них. А потому и не хочу никого пускать в свое кресло.

Коллектив фабрики в курсе этой ситуации и воспринимает ее настороженно. Текучесть кадров у нас низкая, большинство сотрудников работают со дня основания. Все хорошо знают и моего сына, и его жену (она врач и обслуживает наше предприятие – лечит больных, ведет беременных). Но даже такие налаженные отношения не снимают напряженности: ведь все знают, что новая метла метет по-новому, а потому боятся сокращений, перестановок и других кардинальных перемен.

Детей нужно вводить в курс дела уже с малых лет

Юрий Серебряков, Основатель и председатель совета директоров группы компаний«Славда», Владивосток

Наше предприятие существует с 1989 года. Несколько лет назад я передал руководство бизнесом детям. Старший, Павел, – Генеральный Директор управляющей компании «Славда», а младший, Роман, – заместитель директора по развитию. У меня не было сомнений, стоит ли доверять детям управление, не было и страха, что они не справятся. Если Вы гордитесь детьми, а они профессионально подготовлены к руководству предприятием и, главное, заинтересованы в такой работе, то именно им и стоит отдавать свой бизнес. Наемный работник есть наемный работник. Конечно, решение о передаче дел я принимал не с ходу. Вот несколько рекомендаций.

Вводите детей в курс дела с раннего возраста. Долгие годы я наблюдал за сыновьями, обсуждал с ними их будущее образование, помогал в учебе. Приводил на предприятие, рассказывал, объяснял суть тех или иных процессов; давал первые поручения, назначал ответственными за какое-либо направление работы. Так постепенно мы поняли, кому что ближе и кто что может делать. Например, старший сын еще во время учебы начал проходить практику на наших предприятиях. Он помогал мне с переводами, выступая фактически помощником руководителя. По окончании института устроился в компанию на инженерную должность. А в 2001 году занял пост коммерческого директора. Это было тяжелое время: после дефолта 1998-го на рынке начался спад. Но Павел вывел предприятие из убытков, обеспечив плановый уровень прибыли. Тогда стало понятно, что он способен успешно руководить бизнесом, добиваясь результатов. И позже его назначили на нынешний пост. При управлении компанией я советую сыновьям придерживаться принципов, которыми руководствуюсь сам: надо быть не добреньким, а добрым, не жестоким, но жестким и принципиальным – вот тогда ничего не будет страшно. И еще нужно любить своих подчиненных – и они обязательно ответят тем же.

Откройте для детей новые направления бизнеса. Мой младший сын пока не определился, что ему интереснее. Он неплохой спортсмен, увлекается виндсерфингом. Поскольку занятия спортом в нашей компании всячески приветствуются, мы вместе с Романом решили построить санаторий со спортивной базой в курортной зоне Шмаковка (Приморский край), известной своими минеральными источниками. В Шмаковке уже работают четыре санатория; там же находится и наш завод по розливу воды. И вот когда мы вместе с Романом откроем санаторий, я уверен, он станет для моего сына родным. Роман вместе с нами ищет свое место в нашем общем деле, и, не сомневаюсь, мы это место найдем.

Оставьте себе возможность участвовать в управлении бизнесом. Я не отошел от дел полностью, а занимаю должность председателя совета директоров. Самые важные, стратегические решения принимает именно этот орган. Я стараюсь не вмешиваться в текущую работу, но могу задать вопрос или дать совет. Павел, конечно, как Генеральный Директор уже самостоятельно ведет дела, но мое мнение для него много значит.

Но самое важное – вырастите детей хорошими людьми. Моя роль как главы семьи – воспитать сыновей людьми достойными, здоровыми, сильными, грамотными, ответственными. Хороший отец к моменту, когда его ребенок достигнет совершеннолетия, всегда поймет, какие у того интересы. Конечно, нельзя исключать, что дети захотят попробовать себя в другой области, а к Вашему бизнесу будут равнодушны. Однако я смог привить сыновьям любовь к своему предприятию. И Павел, и Роман понимают, что оно значит для меня и нашей семьи. И речь тут даже не столько о доходах, которые приносит бизнес. Мои дети знают, что я, создав предприятие с нуля, добился успеха упорным трудом. Это внушает им уважение и ко мне лично, и к результатам моей работы. Достижениями компании в нашей семье гордятся.

Не нужно бояться передавать бизнес детям по наследству

Николай Компанец, Совладелец и бывший Генеральный Директор завода «Эльбор», Боровичи

Я передал управление бизнесом сыну Илье еще в 2005 году. Понять, что ему интересен наш бизнес, было нетрудно: он постоянно предлагал что-то улучшить, изменить. Не было у меня сомнений и в профессиональной компетентности сына. Во-первых, он окончил профильный вуз (выбрав его сам), а во-вторых, к тому моменту мы уже больше пяти лет работали вместе. После института я взял его помощником мастера, а потом постепенно повышал в должности.

Почему обязательно нужно передавать бизнес детям. Я часто брал Илью с собой на переговоры в Италию, и он много помогал мне. Сын выполнял функции переводчика; участвовал он и в обсуждении профессиональных вопросов, поскольку в институте его обучали не только технологиям металлообработки, но и организации деятельности предприятия. Все переговоры завершались успешно во многом именно благодаря умению Ильи составлять и обосновывать бизнес-планы, а также убеждать, подбирая неоспоримые доводы. Уже тогда я понимал, что сын лучше меня ориентируется в вопросах экономики, финансов, организации производства – ведь мне приходилось всему этому учиться прямо по ходу работы. Конечно, пока мы вели дела вместе, у нас бывали споры. В основном они возникали потому, что сын хотел все делать быстрее, быстрее и быстрее! Он стремился развивать несколько проектов одновременно. Мне приходилось его сдерживать: опыт подсказывал, что не нужно замахиваться сразу на все: может не хватить ресурсов. Иногда в таких спорах побеждал я, иногда – сын (если приводил железные аргументы).

Почему нельзя тянуть с передачей бизнеса. Я знаю много случаев, когда собственники все тянули с передачей бизнеса по наследству детям, сомневались, не доверяли – а потом, когда становилось поздно, скрипели зубами, что не успели. Эти люди не сумели справиться со своими опасениями. Ведь мы, старшее поколение управленцев, считаем, что всех умнее, что работаем лучше всех, а в молодежи не уверены: какой, мол, у нее может быть опыт в 25 или 30 лет? А на самом деле наши дети очень быстро учатся, отлично соображают, схватывают суть на лету; они намного энергичнее и восприимчивее к знаниям и новым технологиям, чем мы. Сегодняшнее молодое поколение в любом отношении легко может заткнуть за пояс всех 50-, 60- и 70-летних «стариков»-управленцев. Но, к сожалению, не все собственники способны это понять или принять. И в результате, когда приходит такое время, что для работы уже не хватает здоровья, сил, ума, да и интереса, оказывается, что передать свою компанию просто некому.

Я часто размышляю, нужно ли передавать бизнес моему сыну

Герман Клименко, Владелец и Генеральный Директор портала LiveInternet.ru, Москва

Сейчас в моем бизнесе никто из родственников участия не принимает. Но я готовлю старшего сына к тому, что он – возможно! – в будущем станет управлять компанией. Почему «возможно»? Потому что пока еще не ясно, интересно ли ему мое дело, сможет ли он заниматься бизнесом вообще, сумеет ли грамотно распоряжаться финансами и управлять людьми.

Нужно ненавязчиво ввести сына в среду предпринимателей. Мой старший сын учится на первом курсе института. Я не давал ему советов относительно выбора вуза и профессии: все решения сын должен принимать сам – а я буду всегда рядом, чтобы ответить на вопрос или помочь советом, если это потребуется. Ждать от первокурсника первых самостоятельных шагов можно долго. Поэтому я стараюсь ненавязчиво заинтересовать сына предпринимательством – всегда беру на конференции, праздники и другие мероприятия, где собирается элита нашей отрасли. Ведь в столь юном возрасте попасть в такое окружение и узнавать, о чем размышляют, чем интересуются, как говорят и что обсуждают успешные руководители и бизнесмены, – большая удача.

Идеально, если сын для начала откроет свое дело. Мне бы хотелось, чтобы он нашел какую-нибудь идею и попробовал построить собственный бизнес. Это был бы прекрасный опыт: набив шишки, сын усвоил бы правила игры. А я, конечно, помог бы ему с реализацией, потому что начинать с нуля очень тяжело. А вот устроить ребенка ко мне в компанию, чтобы он начал заниматься бизнесом под папиным крылом, на мой взгляд, было бы неверно. Конечно, может выйти и так, что сын вовсе не захочет быть предпринимателем и станет спокойно работать в банке наемным менеджером. Я часто размышляю об этом и прихожу к выводу, что, возможно, этот путь даже лучший. Мне пришлось заняться бизнесом по необходимости – у сына же такой необходимости нет: он обеспечен всем, а наемная работа сможет давать ему хороший доход в дальнейшем. И зачем ему тогда крутиться по 24 часа в сутки, постоянно думая о работе, работе и работе? У меня есть сотрудник – программист, который уехал с семьей жить на Бали. Они купили бунгало в нескольких метрах от моря. Когда мы с этим человеком говорим по Skype, я вижу его спокойное загорелое лицо на фоне песка, моря и голубого неба. Он живет размеренной жизнью без стрессов, а зарабатывает при этом достаточно. Не исключено, что такая судьба подходит моему сыну больше, чем судьба владельца российского бизнеса (см. также: Как передают бизнес по наследству на Западе: удачный и неудачный опыт).

Как передают бизнес по наследству на Западе: удачный и неудачный опыт

Удачный опыт. В пивоваренной компании Bavaria руководитель уходит с поста, как только ему исполняется 62 года. Это исключает ситуации, когда директор управляет компанией в 70–80 лет, а возраст его детей приближается к 40 или 50 годам и им уже поздно начинать руководить. Схожих принципов придерживаются и другие семейные фирмы – розничная сеть Walmart, издательско-полиграфический концерн Bertelsmann.

Есть и иной вариант передачи бизнеса – отдать решение вопроса о преемнике совету директоров. Конечно, часто они голосуют за наследников. Например, в компании Qualcomm (разработчик средств связи) на смену 71-летнему владельцу и директору пришел его 42-летний сын. Кандидатура преемника была выбрана после трехлетних обсуждений.

Неудачный опыт. Основатель индийской корпорации Reliance Group разделил активы между наследниками (двумя сыновьями), однако младший сын решил, что ему досталось меньше. В результате каждый из братьев стал работать в своей сфере (один – в отрасли телекоммуникаций, другой – в нефтегазовом секторе), но при этом оба намеренно создают друг другу конкурентов. И хотя, как отмечают эксперты, компаниям братьев такая конкуренция идет на пользу, об их личных взаимоотношениях такого сказать нельзя. Возможна и другая ситуация. Иногда владельцы не хотят передавать кресло руководителя детям, даже если те уже работают в компании и доказали свой интерес к бизнесу. Например, основатель компании Luxottica Group (производитель очков и оправ) передал управление бизнесом наемному менеджеру, хотя сын владельца уже руководит отделением фирмы в США.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников


Экспертное мнение

Михаил Александров, Партнер компании «Доверенный советник», Москва

Если Вы решили передать бизнес по наследству своим детям, Вам нужно сделать вот что.

  1. Определите, кто именно будет наследниками Вашего бизнеса.
  2. Определите, какое имущество Вы планируете передать по наследству.
  3. Максимально подробно продумайте, кто из наследников какое имущество получит.
  4. Выберите доверенное лицо, которое бы контролировало процесс передачи наследства.
  5. Приступайте к каким-либо действиям только после шагов 1–4.
  6. Наймите юриста.

У российских бизнесменов популярны и другие способы распоряжения имуществом – траст и передача собственности в управление фонда. Оба этих способа позволяют отойти от дел, но по-прежнему контролировать принятие ключевых решений, например оговорив постепенный доступ наследников к деньгам, хранящимся в их пользу. Отдельно можно предусмотреть и оплату обучения или проживания наследников.

Траст предполагает передачу поверенному права собственности на активы. В роли поверенных могут выступать только лицензированные юридические компании. К поверенному переходит право собственности на все передаваемые активы, но с одним ограничением: он должен управлять имуществом только в интересах выгодоприобретателя.

Фонд также распоряжается активами в интересах определенной группы собственников. Однако, в отличие от поверенного по трастовой сделке, это юридическое лицо получает право собственности на передаваемое имущество. Этот способ для нас более привычен. Работой фонда, как правило, руководит совет директоров.

При заключении трастовой сделки или договора с фондом Вы можете предусмотреть не только вопросы передачи наследства, но и действия в иных ситуациях. Допустим, собственник бизнеса пропал без вести, но не признан умершим. В этом случае право контроля и совершения текущих сделок может быть передано его наследникам с ограничением на принятие стратегических решений. Можно сказать, что трастовые сделки и соглашения с фондами позволяют управлять своими деньгами с того света.

Что выбрать. Трастовая сделка больше подойдет для не связанных с бизнесом активов, которые находятся вне пределов РФ. К услугам фондов, наоборот, есть смысл прибегать для управления имуществом предприятий. А вот часть активов, расположенную в РФ (например, недвижимость), лучше просто передать по наследству: это и проще, и дешевле, и выгоднее, так как налог на наследование близкими родственниками в России отменен.

Справка


Vivo Exclusive 
Сфера деятельности: пошив спецодежды, корпоративной и сценической одежды, одежды для промоакций, школьной формы, мантий; вышивка логотипов, изготовление ростовых кукол
Форма организации: ИП
Месторасположение: Ростов-на-Дону
Численность персонала: около 30
Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года (с момента основания компании)

«Славда»
Сфера деятельности: розлив, продажа и доставка воды; логистические услуги
Форма организации: группа компаний; объединяет управляющую компанию «Славда», два завода по розливу воды («Скит» и «Славда»), службу доставки воды, торговое предприятие «Славда-трэйд», логистическую компанию «Строй-сервис»
Территория: Приморский край
Численность персонала: 400

«Эльбор»
Сфера деятельности: производство и продажа взломостойких дверей и дверных замков
Форма организации: ООО
Месторасположение: Боровичи (Новгородская область)
Численность персонала: свыше 1000
Годовой оборот: более 1 млрд руб.
Участие отца и сына в бизнесе: совместное владение

«Доверенный советник»
Сфера деятельности: юридические услуги в сфере корпоративного, налогового и международного права
Форма организации: ООО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 25
Стаж партнера в должности: с 2006 года (с момента основания компании)
Участие партнера в бизнесе: совладелец
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года

LiveInternet.ru
Сфера деятельности: ведение статистики посещения сайтов, услуги блогхостинга
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 12
Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль