Стагнация рынка: 15 способов увеличить прибыль в кризис

12951
Стагнация рынка: 15 способов увеличить прибыль в кризис

Фото: Ekbiznes


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • За счет чего компания Biletix поддерживает маржинальность бизнеса на стагнирующем рынке
  • Почему компания MMD Monitors&Displays сохраняет ассортимент, даже в условиях падения спроса на товар
  • Как компания «Эберспехер Климатические Системы» помогает своим клиентам оставаться платежеспособными во время стагнации рынка

О стагнации рынка можно говорить только тогда, когда на протяжении нескольких месяцев наблюдается падение спроса на товар, падение объемов продаж или оборотов. С этой ситуацией компании должны справляться комплексно. О том, какие меры следует предпринять, чтобы не уйти с рынка, рассказывают руководители трех российских компаний.



В условиях стагнации рынка не стоит работать себе в убыток

Александр Сизинцев, Генеральный Директор агентства Biletix, Москва


На первый взгляд российский рынок онлайн-туризма стремительно развивается. По данным исследовательского агентства Data Insight, годовой рост рынка онлайн-бронирования авиа- и железнодорожных билетов составляет около 30%. В абсолютных значениях объем отечественного рынка оценивался в 2013 году в 10,4 млрд долл. США, в 2014-м – 12,5 млрд долл. США (данные компании EuroMonitor). А это только 14% от всего туристического рынка России. С учетом того, что на Западе онлайн-индустрия занимает 40–60% турбизнеса, наш рынок обладает колоссальным потенциалом. Однако в последнее время туротрасль трясут новости о банкротствах. Конкуренции не выдержали даже такие сильные и набравшиеся опыта игроки, как, например, TravelMenu или Eviterra. В чем же дело?


Говоря о стагнации рынка онлайн-бронирования путешествий в 2014 году, нужно учитывать несколько факторов. Во-первых, электронная коммерция связана с проникновением Интернета. Среди жителей крупных городов-миллионеров в возрасте 18–40 лет (ключевая аудитория нашего рынка) уровень проникновения приблизился почти к 100%. Во-вторых, работа на рынке путевок или пакетных туров сложнее, чем на рынке билетов, так как первый предполагает изменение ментальных и психологических факторов. Среди лояльной аудитории рынок уже поделен, и теперь идет борьба за каждого клиента. Чтобы эффективно работать на стагнирующем рынке, мы следует таким принципам. 


Способ 1. Ни одной продажи в минус. На нашем рынке один из значимых каналов продаж – метапоисковые системы (агрегаторы предложений от онлайн-агентств, такие как AviaSales, SkyScanner или Momondo). Кроме того, перед покупкой авиабилета или бронированием отеля пассажир изучает несколько сайтов. Поэтому цена становится важным конкурентным преимуществом. Многие этим злоупотребляют, начиная демпинговать, однако тем самым только снижают маржинальность, как собственную, так и других фирм: максимальная маржа составляет 5%, но чаще это всего 1,5–2%. Возникает иллюзия, что если сейчас продать клиенту услугу дешевле, пусть даже себе в убыток, то в дальнейшем он будет так благодарен, что придет еще. Но подобная логика очень быстро создает дыру в бюджете компании.


Мы были одними из первых, кто внедрил принцип «ни одной продажи в минус». Для рынка это был достаточно радикальный, но в итоге оправдавший себя шаг. Посчитать каждую транзакцию, чтобы не выйти по ней в минус, – сложная задача, особенно при часто меняющихся условиях поставщиков (авиакомпаний), которых у нас около 500. Мы считаем валовый доход каждой транзакции с помощью учетной системы, разработанной в Институте автоматизации технологий на воздушном транспорте.


Способ 2. Улучшение послепродажной работы с клиентом. Это необходимо, чтобы оправдать более высокую цену. Так, при бронировании отеля или билета, вместо того чтобы в ответ на заявку клиента прислать письмо со словами «ждите подтверждения брони», мы сразу высылаем электронный билет. При прочих равных условиях люди, которые воспользовались разными сервисами и сравнили их по удобству, как правило, возвращаются к нам. Лояльность – не абстрактное понятие, ее можно измерить, например с помощью показателя LTV1. Например, мы замеряем количество повторных продаж, продаж по реферальным ссылкам и пр. – это показывает уровень сервиса и позволяет оперативно выявлять технические, административные и стратегические ошибки.


1LTV (англ., LifeTime Value – пожизненная ценность) – этот показатель демонстрирует объем инвестиций не в одну, а во все продажи, совершенные одним покупателем. Позволяет заглянуть в будущее бизнеса и более-менее точно оценить заинтересованность клиентов в Ваших товарах или услугах. – Примеч. редакции.


Способ 3. Упор на b2b-сегмент. Во время стагнации рынка мы предпочитаем делать ставку на b2b-клиентов, не отменяя, впрочем, работы с конечным потребителем: соотношение b2b- и b2c-клиентов в нашем портфеле – 60:40. Такое решение продиктовано тем, что на рынке b2c много громких скандалов из-за неграмотных (или даже криминальных) действий некоторых игроков, которые, снижая цены, начинают испытывать финансовые затруднения, а в итоге оказываются не в состоянии выполнить обязательства перед клиентами. Это дискредитирует всю отрасль и подрывает доверие потребителей. Среди наших b2b-клиентов «офлайн»-железнодорожные и авиакассы – они используют наше решение бронирования билетов для обслуживания пассажиров, которые по каким-либо причинам не могут сделать этого сами.


Способ 4. Партнерские проекты. Например, недавно мы подключились к программе лояльности, которую разработал для своих клиентов банк ВТБ-24. При оплате картой банка клиент получает бонусы, накапливает их, а затем может частично расплатиться ими, в том числе за авиабилет. Для нас это источник трафика, для банка – заработок и лояльность клиентов.


Еще один способ сотрудничества в условиях застоя рынка – предоставление в аренду нашей технологии бронирования. Билеты продаются на сайте партнера и от его имени (наш бренд не виден), но на нашей технической платформе. Сдача платформы в аренду – серьезная финансовая поддержка, она обеспечивает нам около 25% прибыли. Для партнеров же это возможность создать сервис онлайн-бронирования без лишних затрат. Сейчас мы предоставляем эту услугу около 80 сайтам разных компаний (в том числе банков).


Поиском партнеров для совместных проектов занимается отдел маркетинга. Важно отметить, что при их выборе мы ориентируемся не только на финансовую составляющую, но и на репутацию и бренд. 


Способ 5. Настройка и синхронизация маркетинговых инструментов. Нельзя делать ставку на один-единственный инструмент, важно, чтобы все инструменты работали в комплексе, только тогда можно получить синергетический эффект. Наш набор включает партнерские программы, работу с метапоисковиками и классический интернет-маркетинг (контекстная и ретаргетинговая реклама, SEO, продвижение в соцсетях, почтовые рассылки). Ключевой момент – наличие специалиста в области интернет-продвижения. Раньше дать рекламное объявление в газету «Из рук в руки» или в «Московский комсомолец» мог даже секретарь, а сейчас нужны сотрудники, которые понимают, что такое интернет-маркетинг, какие ключевые слова должны быть в поиске, какие инструменты и площадки нужно использовать, как отслеживать конверсию. Первое время мы это делали своими силами, и… честно говоря, не советую! Много средств потратите впустую, а в итоге все равно придется искать специалиста. Сейчас наш отдел маркетинга состоит из восьми человек, все они знают свое дело, что серьезно оптимизирует затраты на рекламу.


Способ 6. Корректировка долгосрочной стратегии. По мере происходящих на рынке перемен нужно менять маркетинговую стратегию. Не стоит бояться запланированных рамок. Так, если с рынка уходит кто-то из игроков, повышаются тарифы авиаперевозчиков, издаются новые законопроекты, меняются условия размещения в поисковиках и т. д., нужно реагировать как можно быстрее.


В условиях стагнации рынка оптимизируйте расходы компании без сокращения товарной линейки

Андрей Каракашев, Региональный директор компании MMD Monitors&Displays, Москва


Наш рынок мониторов стагнирует с 2011 года, падение составляет от 10 до 15% в год. Мы не просто свыклись с этим фактом, но научились извлекать выгоду. За это время мы увеличили свою долю рынка в три раза и достигли положительной динамики маржинальности бизнеса.

Способ 7. Не ждать подъема. Порой сложно признать, что рынок падает, особенно если до этого он годами показывал только рост. Очень хочется полностью довериться оптимистичным прогнозам аналитиков, которые в 90% случаев завышают показатели как минимум на четверть. В такой ситуации важно не побояться посмотреть фактам в лицо. Вот что должно настораживать:


  • ни годовой, ни квартальный прогнозы не дотянули до ожидаемых показателей;
  • стало сложно выполнять месячный план продаж, хотя он остался неизменным;
  • кривая графика продаж с каждым месяцем ниспадает (принимая форму хоккейной клюшки) или представляет собой почти горизонтальную линию;
  • продажи остались на прежнем уровне, но более двух кварталов нет положительной динамики.

Заметив эти изменения, необходимо приступить к комплексу мер по стабилизации положения.


Способ 8. Поиск точек роста (или наименьшего падения). Рынок не может расти или падать однородно, всегда в каких-то сегментах этот процесс идет быстрее, в каких-то – медленнее или вообще движется в противоположную сторону от общего тренда. Даже на падающем рынке можно найти отдельные точки роста. Сфокусируйте свои усилия на них. 


Например, общая тенденция на рынке мониторов в последнее время – замещение маленького дюйма большим (пользуются спросом мониторы 24” и 29”). Заметив сокращение объемов продаж в других товарных категориях и сохранение динамики в этом сегменте, мы усилили именно его продвижение. Также сделали упор на новую технологию – разрешение 4К (изображение высокой четкости, превышающее стандарт HD в четыре раза), которое начало активно завоевывать рынок. 


Способ 9. Оптимизация себестоимости без сокращения ассортимента. Если рынок стагнирует, то предложение начинает многократно превышать спрос. В этих условиях вместо снижения цены советую оптимизировать себестоимость продукции на каждом этапе: производство, логистика, маркетинг, операционные затраты при реализации и пр. Но не рекомендую снижать издержки за счет сокращения продуктовой линейки. Это наиболее очевидный способ снижения затрат, но не самый эффективный. В краткосрочной перспективе, может быть, и выгодно убрать из ассортимента часть продукции, которая залеживается на складе, но в стратегическом плане это будет ошибкой. На стагнирующем рынке оптовой компании все сложнее находить заказчиков, и если они наконец появляются, обидно лишиться возможности удовлетворить запрос и отдать клиента конкуренту, которому хватило терпения держать свой товарный ассортимент в неприкосновенности. Любое сиюминутное снижение издержек за счет показателя конкурентоспособности – это неравноценный обмен, от которого безусловно стоит отказаться. 


Способ 10. Выход на смежные рынки. В сегменте b2b на падающем рынке можно и нужно осваивать новые ниши. Например, проведя исследования, мы обнаружили перспективное направление специализированных мониторов, рассчитанных на медицинские учреждения. На этом рынке есть традиционные поставщики – они предлагают высокотехнологичные мониторы для хирургических операций, но стоимость одного такого устройства достигает нескольких тысяч долларов. В то же время есть сегменты, например стоматология, где использовать сверхдорогое оборудование нецелесообразно, а стандартные мониторы не дают требуемого уровня четкости. Вот здесь мы и нашли неудовлетворенный спрос на промежуточные решения.


Способ 11. Повышение лояльности дистрибьюторов. Когда емкость рынка не меняется, необходимо работать с каждым каналом сбыта, чтобы партнеры предпочитали именно Ваш продукт. Способов повышения лояльности много, мы успешно внедрили два.

  1. Поддержание высокого качества продукта. Больше всего здесь нужно опасаться возникновения у партнера каких-либо проблем с Вашим продуктом: вполне вероятно, решать он их будет путем смены поставщика.
  2. Система мотивации для партнеров. Это могут быть квартальные бонусы, маркетинговые акции для регионов, участие в конференциях по обмену опытом и т. п.

Способ 12. Работа без посредников. Мы постепенно начали сами выходить на конечного потребителя – крупных оптовых заказчиков. Если раньше работали по схеме «вендер – дистрибьютор – системный интегратор», то теперь научились лучше понимать требования конечного потребителя и уже на раннем этапе подготовки тендера рассчитывать, какие модели продукции могут понадобиться, какие технические характеристики будут наиболее востребованы и пр. 


Способ 13. Удовлетворение запросов потребителей. На стагнирующем рынке компания не может позволить себе такую роскошь, как игнорирование запросов клиентов. Даже если это мелкий заказ, который на первый взгляд принесет больше хлопот, чем прибыли, он все равно заслуживает внимания. 


Например, некоторое время назад к нам обратился капризный клиент с заказом на 300 мониторов. Поставить продукцию нужно было в строго ограниченные сроки, выполнив при этом ряд условий, проделав огромную предварительную работу и без гарантии успеха в итоге – клиент мог отказаться от сделки в любой момент. Но и в случае положительного исхода прибыльность заказа оставляла желать лучшего. И все же мы взялись за его выполнение. В результате заработали неплохую репутацию, благодаря чему спустя полгода смогли получить доступ к тендеру на 15 тыс. мониторов. А поскольку все предпочтения клиента мы уже знали, вторая сделка прошла гораздо легче и была в разы выгодней. 


Ни один рынок не может падать до бесконечности, а значит, нужно быть готовым, что рано или поздно спрос снова пойдет вверх. В этот прекрасный день предприятию нужно войти с неистощенным товарным запасом, достаточно разнообразным модельным рядом для удовлетворения запросов клиентов и с партнерами, готовыми к продолжению совместной работы.


Рынок в кризис: нужно идти навстречу каждому клиенту

Марина Востропятова, Генеральный Директор компании «Эберспехер Климатические Системы», Москва


Сталкиваясь с кризисом, мы делаем основной упор на разработку новых условий сотрудничества с клиентами. В это время практически все компании, работающие с нами, находятся в одинаковых условиях. И все же помогать клиентам нам немного легче благодаря ощутимой поддержке материнского офиса в Германии. Вот что мы делаем.


Способ 14. Кредитование ключевых клиентов. Если, несмотря на падение рынка, клиенты решают пользоваться нашими системами, мы предоставляем им возможность кредитоваться в нашей компании. То есть, если под какой-то проект (особенно это касается тендеров) они получат деньги спустя несколько месяцев после того, как мы им отгрузим, то у них есть возможность заказать партию товара отсроченным платежом. Мы кредитуем их на период 3–5 месяцев на условиях, более выгодных, чем может предложить банк. Соответственно, они видят свой финансовый интерес и продолжают размещать заказы.


Способ 15. Реструктуризация старых долгов. Этот метод мы используем уже второй год. Например, компания не может выплатить долг по старым поставкам, а по правилам мы не имеем права принимать у них новые заказы. Тогда мы разбиваем долг на равные платежи до конца года. И договариваемся, что прямо сейчас они нам ничего не должны, но через определенное количество месяцев обязаны все погасить. Это придает компании-партнеру дополнительную устойчивость. А мы приобретаем лояльных покупателей, что в условиях кризиса немаловажно. У многих клиентов мы – единственный поставщик уже на протяжении более пяти лет. 


И еще. Кризисное время нужно использовать для развития, поскольку падает активность конкурентов, есть возможность усилить штат ценными кадрами, открытие филиала обходится гораздо дешевле. Так, в 2013 году мы открыли филиал в Сургуте, в 2014-м – в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. Этот процесс, предполагающий подключение к единой системе, предоставление отчетности, налаживание новой схемы реализации, мы осуществляем в спокойном режиме именно благодаря затишью на рынке.


Единственное, что нас немного выбило из колеи в условиях стагнации рынка, – это взлет курса евро. Но данную проблему мы решили, переведя цены в прайс-листах в рубли. Ценовую политику меняли незначительно, так как в противном случае рисковали бы своей долей рынка в кризис.

Справка


ООО «Билетикс.РУ» (агентство Biletix.ru)
Сфера деятельности: онлайн-сервис по бронированию авиационных и железнодорожных билетов, отелей, аренде автомобилей и оформлению страховых полисов
Численность персонала: 60
Количество партнеров: 100
Годовой оборот: 7 млрд руб.

 

ЗАО «Эберспехер Климатические Системы»
Сфера деятельности: производство и оптовая продажа автомобильных климатических систем
Численность персонала: 83
Годовой оборот: 1,14 млрд руб.

MMD Monitors&Displays
Сфера деятельности: производство и оптовая продажа компьютерных мониторов
Численность отдела продаж: 6
Годовой товарооборот: 735 тыс. единиц продукции 

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль