text
Генеральный Директор

Как создать успешный бизнес, чтобы он существовал веками: 4 правила

  • 10 октября 2014
  • 10054
Как создать успешный бизнес, чтобы он существовал веками: 4 правила

Фото: Nieuwsvaneuropa.wordpress.com

Виктория Шилкина, Руководитель редакции «Библиотека Генерального Директора» компании «Бизнеском», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Каковы правила ведения бизнеса и особенности компаний, работающих столетиями
  • Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления
  • Как создать успешный бизнес, который будет существовать веками
  • Как компании-долгожители строят свою финансовую политику 

По статистике, половина новых компаний не живет на рынке более 10 лет. Да и время существования известнейших корпораций оказывается немногим больше – в среднем порядка 40 лет. Но 40 предприятий мира продолжают работать на протяжении веков. Достаточно вспомнить о таких известных брендах как  DuPont, Daimaru, Mitsubishi, Mitsui, Hudson’s Bay Company, Royal Dutch Shell. Многие задаются естественным вопросом о секретах подобного «долголетия». Как создать успешный бизнес, который будет существовать десятки лет?

Вице-президент корпорации Royal Dutch Shell Ари де Гиус (Arie de Geus)1 провел анализ 27 компаний со значительным опытом на рынке, чтобы понять основные секреты и правила успешного бизнеса.

Правила успешного бизнеса

Правило №1. Чувствительность к окружающей среде. Компании-долгожители постоянно занимаются изучением окружающего мира, чтобы адаптироваться к современным тенденциям. Такой подход позволяет им своевременно реагировать на новые вызовы или изменения. К примеру, иссякающий природный ресурс, который приносил заработок для организации, не приводил к неудачам ни для одной из компаний, участвовавших в исследовании. Многие из этих компаний со временем решали отказаться от своего первоначального бизнеса.

Но что нужно знать для предвидения изменений, какие существуют правила успешного бизнеса? Например, с этой целью компания Royal Dutch Shell сформировала подразделение стационарного планирования.

Ядром нового подразделения стали творческие сотрудники компании. Им предстояло создавать сценарии будущего, концентрируясь на сфере работы компании – нефтяной отрасли. Благодаря этому подходу руководство смогло наладить взаимосвязь между возможными вариантами развития бизнеса и глобальными тенденциями. С этой целью предстояло общаться с людьми, которые имеют отличное от Вашего мнение, изучать литературу, выходящую за круг деловых интересов (от различных молодежных изданий до журналов по проектированию).

Как создать успешный бизнес, чтобы он существовал веками: 4 правила

Правило №2. Терпимость и децентрализация. Если компании следят за актуальными тенденциями и изменениями, обязательно смогут выявить дополнительные направления работы. Вначале это будет происходить в ущерб самой выгоде. Но благодаря этому подходу бизнес получает дополнительные шансы на выживание на протяжении будущих поколений.

Рассмотрим, как создать успешный бизнес, на примере истории компании Procter & Gamble, деятельность которой в США началась еще в далеком 1837-м г. Сначала она была довольно небольшим производителем на рынке мыла и свечей. Но благодаря готовности перейти к новым направлениям компания получила возможность стабильно преодолевать существующие политические, экономические и финансовые проблемы 19-го столетия, добившись статуса одной из ведущих компаний своего сегмента.

Она первой занялась производством первого плавающего мыла, наладив серийный выпуск синтетических стиральных порошков, представив формулу зубной пасты с содержанием фтора.

Также в вопросе, как создать успешный бизнес, можно вспомнить об истории знаменитого концерна Bosch, начало которого пришлось на 1886-й год. Сначала компания занималась выпуском электрооборудования, но иногда выполняла и другие заказы. На сегодняшний день в каталоге бренда предложено богатство торгового и промышленного оборудования, бытовой техники и автомобильных комплектующих.

Экспертное мнение

Демид Голиков, Руководитель направления «Стратегическое планирование» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Москва

Если менеджмент не воспринимает внутренние либо внешние изменения, то начинает постепенно разрушаться. Подтверждением такой ситуации становится история японского концерна Kongo Gumi – на протяжении свыше 1.4 тыс. лет компания проектировала, разрабатывала и возводила культовые сооружения.

Но и старейшего участника рынка постигла типичная причина краха. Когда японская экономика столкнулась с периодом стагнации в 1990-х годах, компании пришлось прибегать к многочисленным кредитам, учитывая дефицит заказов – произошло сокращение инвестиций и пожертвований в строительство храмов примерно на треть. Собственник вынужден был принять решение о продаже компании в 2006-м году. Но на самом деле – для компенсации падения спроса можно было расширить свои услуги, выйдя за привычные пределы, к примеру, занявшись строительством деревянных либо малоэтажных каркасных зданий.

Правило №3. Сплоченность и преемственность. Работники и партнеры компании-долгожителей чувствуют себя единым организмом – такой результат достигается следующими условиями

  1. Связь поколений – обычно руководители предприятий выдвигаются из штата сотрудников.
  2. Мобильность – сотрудников привлекают к разным задачам для расширения своего опыта.
  3. Обязательное, регулярное обучение. 

Экспертное мнение

Демид Голиков, Руководитель направления «Стратегическое планирование» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Москва

Важной составляющей компании-долгожителя можно считать правильный подход к передаче управления. По статистике, выживают во 2-м поколении 30% семейных компаний, в 3-м – 12%, в 4-м – только 3%. Статистика мало связана с переменами либо кризисами на рынке. Обычно причиной закрытия семейного бизнеса становится отсутствие должных управленческих навыков либо не разделение устремлений и ценностей основателя среди младших поколений. Что можно предпринять для решения данной проблемы?

  1. Проведение семейного совета и параллельно совета директоров. Каждый член семьи, даже среди не акционеров, должен обладать возможностью получения сведений о текущем ходе дел, инвестирования средств в семейное предприятие либо делиться своим мнением.
  2. Системное ведение «предварительного отбора» в числе представителей младшего поколения – чтобы в дальнейшем на место руководителя пришел эффективный, достаточно обученный и амбиционный преемник, разделяющий ваши взгляды.
  3. В совет директоров должен войти независимый член, приближенный к вам, главному акционеру, по своим взглядам на жизнь и возрастной категории. Ему предстоит содействовать в подготовке при передаче управления компании преемнику, видение которого в некоторых вопросах отличается от вашего.
  4. Подготовка передачи управления постепенно и непублично. Процесс может затянуться до 2-3 лет.
  5. При подготовке преемника ему нужно напоминать – профессиональная репутация компании равна репутации семьи. Ведь не получится уволить главу семейной фирмы, да и ценности поколений меняются, но репутация сохраняется и капитализируется – становясь основой  продолжения своего бизнеса.

№4. Консерватизм в финансировании. Другим условием для успешного ведения бизнеса становится осторожность, бережливость использования, расходования капитала компании. Компаниям-долгожителям важно сохранить максимальный размер свободных средств – для независимости и гибкости предприятия. Конечно, на начальных стадиях займы становятся неотъемлемым условием. Но для правильного построения бизнеса следует учитывать опасность роста за счет кредитов. Ведь в определенный период компания доходит до состояния, когда вынуждена работать исключительно для выплаты своих задолженностей.

Говорит Генеральный Директор

Вячеслав Заренков, Основатель и председатель совета директоров группы компаний «Эталон», Санкт-Петербург

Я основал собственный бизнес в 1987-м году, руководил им в течение 20 лет в должности Генерального Директора.  Решил передать управление бизнесом сыну, оставшись главой совета директоров. По собственному опыту могу утверждать – долговечное и успешное ведение бизнеса, по крайней мере, в российской практике, зависят от 2-х категорий факторов. Первая категория представлена факторами, на которые предприниматель влиять не может (в результате политической ситуации, экономики страны либо различных форс-мажоров). Вторая – факторы, на которые компания может влиять. Поговорим о них подробнее.

  1. Бизнес-модель. Прежде всего, нужно правильно с ней определиться. Считаю, что компании нужно специализироваться на направлении, которое выполняет лучше остальных. Также нужно постоянно вносить в бизнес-модель изменения, учитывая события в стране, в своем городе либо отрасли. Сегодня более эффективна система управления, четко разграничивающая обязанности совета директоров и менеджмента компании.
  2. Имидж и конкурентоспособность компании. Необходимо постоянно заниматься совершенствованием качества продукта или услуги не в ущерб доступной стоимости. Нужно избежать даже малейших оплошностей, которые могут сказаться на репутации компании и доверии клиентов. Ведь можно работать на имидж годами, но лишиться его за день.
  3. Отношения менеджмента и собственников. Собственнику предстоит организовать успешную команду профессионалов и единомышленников. Поэтому не рекомендую приглашать людей только по личному знакомству либо рекомендациям знакомых. Некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, что лишает сотрудников должной инициативности. Не нужно бояться делегировать полномочия своим подчиненным – чтобы управленцы смогли обучиться правильным, взвешенным решениям в своей работе.

1Свои выводы А. де Гиус изложил в книге «Живая компания», которую редакция «Библиотека Генерального Директора» выпустила в серии «Школа современного бизнеса» (М.: Бизнеском, 2010). – Примеч. редакции.

Справка


Виктория Шилкина окончила Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина и факультет журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова. Работала руководителем редакций, выпускающих специализированные книги и периодические издания для директоров компаний, бухгалтеров и юристов.

«Бизнеском»
Сфера деятельности: выпуск b2b-изданий (журналы «Генеральный Директор», «Коммерческий директор», книги серий «Путь к успеху», «Школа современного бизнеса» и др.)
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: около 100

«Эталон»

Сфера деятельности: девелопмент, проектирование, инженерная подготовка территории, производство строительных материалов, строительство, эксплуатация недвижимости

Форма организации: группа компаний (объединяет 65 предприятий); акции котируются на Лондонской фондовой бирже

Территория: РФ; головной офис – в Санкт-Петербурге; филиал – в Калининграде; управляющая компания «Эталон-инвест» – в Москве

Численность персонала: более 4000

Размер собственного капитала: 33,056 млрд руб.

Выручка: 22,741 млрд руб.

Общая площадь построенных объектов: 328 тыс. кв. м

Завершенные проекты: бизнес-центры «Биржа», «На Смоленке», жилые комплексы «Гражданка-сити», «Живой родник», «Живой ручей», «Золотая гавань», «Ланской квартал», «Морской каскад», «Морской фасад», «Новая Гражданка», «Новое созвездие», «Петроградский эталон», «Радуга», «Талисман», «У Ростральных колонн»

«Институт тренинга – АРБ Про»

Сфера деятельности: бизнес-обучение, HR-консалтинг, стратегический менеджмент, информационное сопровождение бизнеса

Форма организации: группа компаний

Месторасположение: головной офис – в Санкт-Петербурге; представительства – в Москве, Нижнем Новгороде, Челябинске

Численность персонала: 70

Основные клиенты: Московская финансово-промышленная академия, Сбербанк России, компании «Газпром», «Связной», «Экоокна», Coca-Cola, Danone, Nestle2

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: c 2008 года

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.