text
Генеральный Директор

Профилактика конфликтов в коллективе: 8 нерушимых правил поведения

  • 23 октября 2014
  • 22266
Профилактика конфликтов в коллективе: 8 нерушимых правил поведения

Фото: Flickr

Ирина Шашкина, Управляющий директор компании LinguaLeo в России и СНГ, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие действия руководителя могут спровоцировать межличностные конфликты в коллективе
  • Профилактика конфликтов в коллективе: восемь основных правил
  • Как часто Генеральный Директор должен озвучивать планы и итоги работы компании

Один раз мы с коллегами пытались помирить двух руководителей, у которых межличностный конфликт достиг пика: закрыли их в одном помещении, а сами уселись под дверью. Нам было важно не только уладить текущую ситуацию, но и договориться, как решать подобные противоречия в будущем. Однако начальники так и не помирились, мало того, они не общаются уже более пяти лет. Так что мы своей цели не достигли. Я убеждена, что нет ничего лучше профилактики конфликтов в коллективе: проще предупреждать ссоры, чем исправлять уже сложившиеся ситуации. Для своей компании я сформулировала восемь правил, которые помогают нам избегать конфликтов в трудовом коллективе.

8 средств профилактики конфликтов в служебном коллективе 

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Бывает, что руководитель на ходу дает поручение одному сотруднику, в то время как это задача другого. Чтобы не провоцировать таким образом межличностные конфликты в коллективе, стоит организовывать встречи всех участников проекта, на которых будут обсуждаться задачи каждого. Полезно также проговорить критерии принятия тех или иных решений.

В практике моего коллеги был такой случай. Директор рекламного агентства собрал команду для развития нового направления услуг. Обсудили, как будут покорять рынок, и начали работать. Через два месяца глава компании потребовал отчет о финансовых результатах и не увидел ни одной оплаты. Зато обнаружил искреннее возмущение команды, которая ждала своего включения в общие бизнес-процессы, спущенной сверху стратегической цели и задачи, клиентов от отдела продаж и т. д. Проблема была в том, что директор компании и начальник отдела не обсудили, какие именно задачи станут зоной ответственности новой службы, каковы цели работы и критерии достижения результата, а также за что будет отвечать ее руководитель. Помечтали вместе, но не проговорили, чего именно они хотят достигнуть и каким образом. К счастью, начальник отдела проявил мудрость и подготовил предложения и инициативы, а директор компании сумел сформулировать правильные вопросы. Руководители договорились по всем пунктам, и это обеспечило четыре года плодотворной работы.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Руководители, как правило, опытнее подчиненных, при этом они часто считают, что все работники мыслят так же, как они, обладают тем же объемом информации, видят ситуацию в компании целиком, а значит, все принимаемые решения для них очевидны. Директора уверены, что, если у подчиненных возникнут вопросы, они их зададут. Но как задать вопрос, если человек даже не знает, о чем спрашивать?

Я рекомендую раз в неделю проводить неформальную встречу с руководителями отделов (прямыми подчиненными, а им, в свою очередь, со своими подчиненными), как минимум раз в месяц обуждать рабочие вопросы, раз в полгода выступать перед всем коллективом с рассказом об успехах и проблемах предприятия, а также чтобы зарядить сотрудников своей энергией. На подобных встречах работники часто задают сложные или неудобные вопросы, обычные или очень общие либо, наоборот, очень частные (например, «почему сократили Васю»). Если у Вас нет готового ответа на общие вопросы, расскажите, как Вы будете искать решение, поделитесь с коллективом планами. От частностей тоже не отмахивайтесь; даже если Вы не знаете, кто такой Вася, попросите прислать информацию со всеми подробностями на Вашу почту. Сотрудник почувствует свою значимость и возможность повлиять на результат. Кроме того, подобные обращения нередко помогают увидеть внутренние проблемы глазами ключевых работников.

Профилактика конфликтов в коллективе: 8 нерушимых правил поведения

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Чтобы межличностные конфликты в коллективе не повторялись, Вашим сотрудникам должна быть ясна логика процессов и Ваших решений. Например, если Вы отклоняете идею, то потратьте минуту и объясните почему. Тем самым Вы расширите горизонт понимания человека и не убьете в нем инициативу на будущее. Например, PR-менеджер предлагает устроить презентацию нового продукта для блогеров и журналистов. Нельзя просто ответить отказом. Скажите, что сама идея отличная, но с ней надо повременить, потому что предварительные опросы показывают противоречивые результаты. Сначала нужно собрать больше данных, возможно, переделать что-то в продукте, а затем заявлять о себе рынку.

Правило 4. Включите обратную связь. Часто сотрудники говорят, что им не хватает обратной связи: «то ли я делаю, что от меня ожидают», «довольно ли руководство». В некоторых компаниях можно записаться на завтрак с топ-менеджером, в некоторых руководитель периодически обедает с сотрудниками. Я долго пыталась придумать замену эффективной «курилке». В итоге остановились на формате tea-time (англ., время для чая): по пятницам весь коллектив собирается вместе, сотрудники, работающие удаленно, подключаются к коллегам через Интернет. Мы обсуждаем интересные события за неделю, новые идеи, последние релизы мобильных приложений и самые горячие запросы пользователей, сравниваем показатели подразделений компании в разных странах. На этих же собраниях представляем новых сотрудников.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Говорят, хвалить сложнее даже не потому, что хорошие слова трудно произнести вслух, а потому, что хорошая работа сотрудника кажется сама собой разумеющейся. Но все равно старайтесь хвалить работника за отлично выполненное задание в присутствии его коллег. При этом главное не перегнуть палку и не выделять любимчиков – критерии для всех должны быть одинаковые. За хорошо сделанную работу хвалите каждого, даже если сегодня у Вас нет настроения или голова занята предстоящим совещанием.

Также важно давать негативную обратную связь, иначе с каждым разом у Вас будет накапливаться раздражение, а у сотрудника – непонимание. Вот прекрасный, на мой взгляд, пример негативной обратной связи. Сотрудника попросили составить план маркетинговых активностей на месяц, он принес список действий. Тогда руководитель спокойно попросил дописать сроки, указать ответственных и бюджет и сказал, что под планом он имел в виду именно это. В данном случае и работа будет выполнена, и сотрудник сделает выводы на будущее.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Каждый сотрудник хочет понимать свою роль в команде, чувствовать уважение к своему труду со стороны всех коллег. На моем предыдущем месте работы каждый отдел раз в месяц рассказывал остальным о достигнутых результатах (это происходило на совещании руководителей). Конечно, мы не копались в деталях, важно было показать в общих чертах, что полезного для всех сделано. Например, служба поддержки пользователей рассказывала, что сейчас дозвониться до них можно быстрее, чем до банка, – за две минуты. Отдел финансов объявлял, что счета теперь будут оплачиваться три раза в неделю, а не два, потому что приняты двое новых сотрудников, а в «админке» можно увидеть финансовые результаты отдельно по каждому подразделению. Маркетинг сообщал о привлечении 750 тыс. новых пользователей за месяц и показывал графики, демонстрирующие прирост аудитории по городам. При этом важно, чтобы такие собрания не затягивались. Оптимальное время – полчаса-час.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Я удивилась, когда поняла, насколько людям нравится помогать другим осваивать профессию. Эту внутреннюю потребность сотрудников нужно использовать. Не обязательно прикреплять к новичку единственного наставника – ввести в курс дела его может один коллега, а курировать работу над новым проектом другой. Некоторых новичков Вы сами или топ-менеджеры можете брать на встречи, чтобы показывать, как в компании принято вести переговоры с партнерами. Также я рекомендую объединять в пары для работы над проектом сотрудников, в общении которых чувствуете напряжение. Помогите им вначале, объясните цели, попросите проговорить вслух идеи.

Мы также объединяем в пары более опытных и начинающих специалистов. Недавно у нас появился отличный менеджер по монетизации, и я очень рада, что один из самых опытных сотрудников взял на себя роль его наставника, ведь никто лучше него не расскажет о продуктовых тестах и их результатах за все периоды. Вместе у них получается и быстрое погружение, и быстрый результат для компании.

Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам. Во всем важна последовательность. Если Вы вводите что-то новое, то дайте сотрудникам проверить его в действии. Например, почти в каждом коллективе я сталкиваюсь с тем, что некоторые сотрудники и руководители считают KPI полезной, но неподходящей для них системой. Если бы я просто сказала, что вот есть KPI и теперь мы будем по ним работать, то вряд ли бы чего-нибудь добилась. Поэтому я сначала презентую новую систему, рассказываю о ее плюсах, о том, как она будет внедряться. То есть фактически я выступаю в роли продавца проекта, пока выгода от него не станет всем очевидна и не прояснится процесс будущей работы.

Справка


Ирина Шашкина окончила Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Работала директором по развитию в холдинге Rambler&Co, директором по маркетингу в компаниях «Группон Россия» и «Группон Украина», а также заместителем директора Moscow Business School. Начиная с 2014 года в нынешней должности.

ООО «Лингуалео» (LinguaLeo)
Сфера деятельности: разработка платформы для изучения английского языка и языковой практики
Численность персонала: 65
Количество зарегистрированных пользователей: 10 млн человек

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.