Современные принципы управления персоналом, бьющие точно в цель

11188
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Юрий Данилевский, Сертифицированный консультант Института Адизеса, Москва


  • Современные принципы управления персоналом
  • Какие 4 функции должна выполнять эффективная команда
  • Как работает команда, созданная по принципу PAEI по Адизесу
  • Принцип Сapi в современном управлении персоналом: пример из практики

Современные принципы управления персоналом, речь о которых пойдет в  этой статье, могут помочь руководителям сформировать эффективную команду для решения первостепенных задач в бизнесе.

Менеджеры обычно заняты выполнением операционных задач, находящихся в зоне их ответственности. Они избегают проблем, решение которых требует вовлечения нескольких подразделений или поиска нетривиальных методов, и поэтому те в итоге становятся головной болью Генерального Директора, то есть Вашей. Чтобы найти и реализовать оптимальное решение, важно научиться объединять людей во временные команды, соблюдая при этом два современных принципа в управления персоналом.

    Современные принципы управления персоналом

    Принцип 1. PAEI по Адизесу

    Чтобы принять эффективное решение, команда должна выполнять четыре функции (они аналогичны функциям, которые, согласно теории PAEI по Адизесу, должна выполнять эффективная организация).

    1. Р – Producing results (англ., производство результатов). Самый важный результат – это, конечно, удовлетворение потребностей клиентов.
    2. А – Administering (англ., администрирование): систематизация деятельности для совершения нужных действий в нужное время в нужной последовательности с заданной интенсивностью, а также минимизация рисков.
    3. Е – Entrepreneuring (англ., предпринимательство). Команда должна уметь находить новые перспективные решения, которые помогут удовлетворить будущие потребности будущих клиентов. Эта функция сочетает в себе креативность с готовностью принять риск, поэтому и называется предпринимательством.
    4. I – Integrating (англ., интеграция): построение устойчивых взаимосвязей внутри команды для объединение интересов и возможностей всех ее членов.

    Один человек не может выполнять все четыре функции одновременно хотя бы потому, что не все из них совместимы между собой. У каждого менеджера свой индивидуальный стиль, который можно описать через комбинацию более и менее выраженных функций: например, Paei (в первую очередь ориентирован на результат), pAei (упорядочивает деятельность), paEI (смотрит «за горизонт» и объединяет людей, ведя их за собой) и т. д. Обратите внимание, в коде успешного менеджера не бывает прочерков, другими словами, он может выполнять все функции, но в некоторых из них добивается лучших результатов. Определить преимущественные стили менеджеров можно по их отношению к изменениям, по их поведению в ситуации дискомфорта, а также при помощи анкетирования MSI (англ., management style indicator – индикатор стиля управления), разработанного Институтом Адизеса.

    Чтобы выработать хорошее решение, команда должна быть взаимодополняющей, то есть объединять менеджеров разных стилей. В команде должны быть люди, ориентированные на достижение результата (функция Р), детализацию информации и минимизацию рисков (функция А), генерацию необычных идей и принятие рисков (функция Е) и создание атмосферы взаимного уважения и доверия (функция I). Причем все эти разные стили должны работать, вступая в конструктивное, а не деструктивное взаимодействие. Тогда, дополняя друг друга, менеджеры смогут вместе выработать лучшее решение.

    Пример использования принципа PAEI по Адизесу при формировании эффективной команды

    Команде нужно было решить проблему ненадлежащего оформления и содержания строительной площадки. Однако первоочередной задачей было улучшение внешнего вида и культуры поведения рабочих. Менеджер Р определил действия, необходимые для удовлетворения пожеланий клиентов, менеджер А помог упорядочить их в виде правил, менеджер I позаботился об удобствах для исполнителей. Теперь нужно было решить, как добиться соблюдения правил, учитывая, что не все рабочие понимали русский язык. Тогда менеджер Е предложила повесить перед входом на каждую площадку флаги тех государств, откуда приехали рабочие, воззвав к чувству их национальной принадлежности. Эта мера оказалась весьма действенной: рабочие не захотели подводить соотечественников.

    Принцип 2. Сapi – наличие полномочий, власти и влияния

    Школьная загадка: три лягушки сидят на бревне, одна решила спрыгнуть, сколько лягушек осталось на бревне? Правильный ответ – все три. Потому что принять решение и выполнить его – два разных процесса. Чтобы решение было реализуемым, команда должна иметь совокупность полномочий, власти и влияния – этот принцип называется capi (англ., coalesced authority, power, influence). В методологии Ицхака Адизеса данные термины имеют значение, отличное от общеупотребимого.

    Полномочия – то, без чего нельзя принять окончательное решение: сказать «да» или «нет». Полномочия либо определяются положением в организации, либо предоставляются менеджеру для решения определенной проблемы. Руководитель команды должен иметь право выработать и реализовать найденное решение без дополнительных согласований.

    Власть – это возможность (но не право) вознаграждать людей своим сотрудничеством или наказывать их, отказывая в сотрудничестве. Причем реальная власть принадлежит вовсе не тому, кто стоит выше всех в служебной иерархии: на пути к достижению цели имеется множество препятствий, и каждый, в ком нуждается команда для их преодоления, обладает властью. Именно поэтому к процессу выработки решений, чтобы они были реализованы, надо привлекать исполнителей. Скажем, если в команде, занимающейся запуском нового продукта, не будет торговых агентов, можете быть уверены, что запуск пройдет не так, как Вы планировали.

    Влияние – это способность (но не право) убедить другого человека сделать нечто без использования полномочий или власти. Чаще всего это происходит благодаря наличию знаний, умений, навыков. Например, у меня нет ни полномочий приказать Вам читать этот текст, ни власти отказать Вам в каком-либо сотрудничестве. Однако если благодаря этой статье Вы начнете делать что-то по-другому, то это произойдет потому, что мне удалось оказать на Вас влияние.

    Пример использования принципа capi в современном управлении персоналом

    Торговая компания открывала новый магазин в Ростове. Полномочия принимать решения получил Генеральный Директор магазина, власть представляли директора по маркетингу, финансам и кадрам. Поскольку новые магазины, как правило, открывались до этого с опозданием из-за переделок во время строительства, реальной властью обладал также представитель строителя-подрядчика. И его работа в команде позволила принять устраивающий всех участников и потому исполнимый график запуска магазина. А компонент «влияние» был представлен директором магазина в Новосибирске, который организовал успешное открытие в недавнем прошлом.

    Формирование эффективной команды по принципам PAEI и capi: пример из практики

    Если формирование эффективной команды происходит по принципам PAEI и capi, она способна выработать лучшее решение с высокой степенью его реализации. Вот потрясающий пример эффективности этого подхода.

      Много лет назад доктор Ицхак Адизес курировал командную работу менеджеров отеля на Гавайях, которым предстояло решить сложную задачу – снизить издержки на содержание номеров, сохранив при этом высокие стандарты обслуживания клиентов. Власть в команде представляла горничная, у которой ведущую роль в индивидуальном стиле играло предпринимательство (Е). Именно она предложила стирать только те полотенца, которые понадобятся клиентам, – пусть они бросают их на пол! Полномочий менеджера, входящего в команду, было достаточно для внедрения этого решения. И сейчас мы видим его реализацию практически в любом отеле мира.


      Юрий Данилевский окончил 1-й Ленинградский медицинский институт им. академика И.П. Павлова и клиническую ординатуру по специальности «пульмонология». Занимался научными исследованиями в области иммунологии. В течение 18 лет работал в крупнейших международных фармацевтических компаниях (Merck Sharp & Dohme, Abbott), где прошел путь от представителя до директора бизнес-подразделений по продажам и маркетингу. Имеет большой опыт в области управления программами по достижению коммерческого совершенства (Commercial Excellence). В партнерстве с международными фондами Project HOPE, Vishnevskaya-Rostropovich Foundation реализовал крупные программы защиты детей от инфекционных заболеваний в России и странах СНГ.

      Институт Адизеса (Adizes Institute)
      Сфера деятельности: международная консалтинговая организация, работающая по методологии профессора Ицхака Адизеса
      Численность персонала: 120
      Клиенты в мире: более 2000 компаний в 52 странах, среди которых Bank of America, Coca-Cola Foods, Shell, SanDisk, общественные организации и правительства ряда стран, таких как Бразилия, Израиль, Мексика, Сербия, Швеция
      Клиенты в России: корпорация «Сибур», Сбербанк и др.

      Современные принципы управления персоналом, бьющие точно в цель



      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт
      Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт
      Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль