text
Генеральный директор

Как корпорация Intel понесла убытки в 475 миллионов долларов

  • 14 ноября 2014
  • 2722
Как корпорация Intel понесла убытки в 475 миллионов долларов

Фото: Flickr

По материалам проекта "Главная мысль. Бизнес-книгив  кратком изложении"


Один профессор-математик разместил на интернет-форуме Intel информацию, что нашел изъян в главном продукте компании — процессоре Pentium: небольшую ошибку в вычислении. Как такое могло случиться? Ведь по теории вероятности рядовой пользователь мог бы столкнуться с этой ошибкой один раз за 27 000 лет! Для компании эта ситуация обернулась катастрофой. На офис обрушился шквал звонков с просьбой о замене процессора, в прессе развернулась широкая кампания против Intel, партнеры отказывались от продолжения сотрудничества. Наконец, последней каплей стал отказ IBM — крупнейшего игрока в отрасли — от поставок компьютеров на базе процессоров Pentium.

Всего за одну неделю Intel превратилась из сильной и успешной компании в компанию с сомнительными перспективами. Компания понесла убытки в 475 миллионов долларов, что было равно ее бюджету за полгода! Эта история о том, как руководитель Intel Эндрю Гроув сумел преодолеть глубокий кризис, угрожавший самому существованию компании, стала хрестоматийной. Книгу Гроува «Выживают только параноики» широко используют в бизнес-школах как учебник по преодолению кризисных ситуаций.

Вот что он предпринял.

Как корпорация Intel понесла убытки в 475 миллионов долларов

1-й шаг. Открыто признать ошибку и взять на себя ответственность за нее

Intel взяла на себя обязательства по замене любого сомнительного Pentium, независимо от того, у кого из дилеров был приобретен процессор.

Вывод. До скандала с Pentium Гроув воспринимал компанию Intel как молодую, креативную, динамично развивающуюся, ошибки которой простительны именно в силу ее молодости. Но кризис 1994 года показал, что рынок предъявлял к Intel совсем другие требования. В сознании потребителей и партнеров корпорация Intel была типичным монополистом. И это исключительное положение налагало на нее огромную ответственность. Кризис позволил Гроуву сформулировать новую концепцию своей компании: Intel была провозглашена «ответственной компанией», готовой лично отвечать за свою продукцию перед каждым владельцем процессора по всему миру.

2-й шаг. Перераспределить имеющиеся ресурсы для борьбы с последствиями кризиса 

Компания была не готова обменять покупателям несколько миллионов процессоров по всему миру. В Intel, ориентированной ранее только на таких крупных покупателей процессоров, как IBM, не существовало структуры для работы с частными клиентами, не было сервисной службы. Никто из сотрудников не был готов к тому, чтобы решать такие задачи. Поэтому Гроуву пришлось сознательно бросить на этот участок работы все лучшие силы компании — даже в ущерб другим сторонам бизнеса. Дизайнеры, маркетологи, программисты — всем пришлось осваивать новую для себя специальность. Но только так компания смогла в кратчайшие сроки справиться со своими задачами и сохранить свою репутацию.

Вывод. Искусство руководителя — сделать так, чтобы компания оказалась готова к любым проблемам и прошла через опасные повороты, не потеряв устойчивости.

О дальнейших шагах Эндрю Гроува, которые он описал в книге «Выживают только параноики», вы можете прочитать всего за 15 минут в проекте «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении».

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.