Корпоративный университет компании: 7 злободневных вопросов

5960
Фото © mcdonalds.wikia.com
Фото © mcdonalds.wikia.com

Павел Башнин, Заместитель Генерального Директора ЗАО «Гута-Страхование», Москва


  • Каким компаниям нужен корпоративный университет
  • Какие задачи решает корпоративный университет в компании
  • Как организовать корпоративный университет компании

Решение о создании корпоративного университета компании (КУ) нужно принимать на уровне Генерального Директора или собственника фирмы.

Создание корпоративного университета  — это в первую очередь расходы. И до той поры, пока Генеральный Директор или собственник не захочет эти расходы называть инвестициями, никакого корпоративного университета в компании не будет. Нужно быть готовым, что отдача от вложенных средств поступит значительно позже, примерно через четыре месяца или через полгода после начала работы корпоративного университета.

До создания корпоративного университета как функциональной структуры должны появиться идеологическая база, тренеры, помещения. На этапе замысла нужно продумать также, как вы будете привлекать кандидатов. Поручите это вашему HR-отделу.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Мордашов, Генеральный Директор ЗАО «Северсталь-групп», Череповец

Идея создания корпоративного университета в компании «Северсталь» принадлежит мне. Сегодня основную рыночную стоимость бизнеса определяет аккумулированный компанией «человеческий капитал». Мы в «Северсталь-групп» давно пришли к выводу, что это лучший объект для инвестиций. У нас существуют серьезные образовательные программы по подготовке и развитию персонала на базе КУ в Череповце. Мы считаем, что этот университет станет своего рода генератором новых идей, площадкой по обмену опытом и знаниями.

Рассказывает практик

Наталья Журавлева, Руководитель службы «Билайн Университет» ОАО «Вымпелком», Москва

Идея о создании КУ может зародиться в HR-отделе, но окончательное решение должен принимать топ-менеджмент. Без активной поддержки Генерального Директора идея КУ в компании не приживется.

Просчитать эффективность обучения заранее невозможно. Поэтому главное условие для появления КУ — это уверенность топ-менеджмента в том, что сотрудники способны развиваться, а менеджмент среднего звена готов поддерживать результаты развития. Наш КУ существует не один год. Это дает нам базу для исследований, возможность пробовать, учиться на собственном опыте и за счет этого внедрять технологии, подчас не испытанные на российской почве.

Вопрос 1. Каким компаниям нужен корпоративный университет

Необходимость КУ диктуется типом бизнеса и сложившейся ситуацией. Выгоду от создания университета почувствуют следующие предприятия:

Продающие компании. В работе корпоративного университета розничных компаний стоит выделять два самостоятельных направления. Во-первых, это непрерывное обучение вновь привлеченных представителей (агентов). Во-вторых, сопровождение корпоративных продаж. Например, в компаниях Coca-Сola, PepsiСo, «Нестле», «Хоневелл», специализирующихся на корпоративных продажах, КУ действуют постоянно.

Компании, испытывающие нехватку узких специалистов. Например, сегодня производственные компании, не находящие специалистов на рынке или не удовлетворенные их профессиональным уровнем, вынуждены самостоятельно решать вопрос подготовки кадров.

Крупные компании, которые заботятся о репутации. Такие предприятия испытывают постоянную потребность в обучении и повышении квалификации большого количества сотрудников. КУ для них — хороший инструмент создания кадрового резерва, повышения лояльности сотрудников и один из путей нематериального стимулирования.

Компании, стоящие на пороге изменений. Изменения невозможны без понимания и поддержки со стороны сотрудников — от высшего руководства до рядовых рабочих. Решить эти проблемы помогает КУ.

Рассказывает практик

Юрий Масиянский, Главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург

Идея создания КУ «Илим Палпа» возникла в переломный для компании период, когда началось кардинальное реформирование ее деятельности: совершенствовалась система управления, организационная структура, внедрялись новые формы ведения бизнеса. С инициативой организации КУ выступили член совета директоров Борис Зингаревич и партнер компании Zest Leadership профессор бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня. КУ «Илим Палпа» мы создавали как творческую лабораторию. Собирались испытывать себя, новые методы управления, искать решения самых острых проблем компании, формировать среду для развития.

Мы и сегодня ощущаем нехватку высококвалифицированных специалистов инженерно-технологического персонала, поэтому готовимся открыть при нашем корпоративном университете отраслевой центр.

Вопрос 2. Какие задачи решает корпоративный университет компании

Выявление потребности в обучении и собственно тренинги. Это основные задачи корпоративного университета компании. Например, в нашей компании обучение в обязательном порядке проходят продавцы и сотрудники, имеющие непосредственный контакт с клиентом.

Что касается внутрикорпоративного обучения топ-менеджеров, то сказать, что оно совсем не нужно, будет неправильно. Я как менеджер считаю очень полезным их совместное с рядовыми сотрудниками участие в тренингах по командообразованию.

Адаптация. Часто первичной адаптацией новичков внутри компании занимается HR-департамент. На мой взгляд, более логичен другой вариант — с участием КУ. Например, в нашей компании именно тренер или куратор группы знакомит новых сотрудников с внутренней жизнью компании. Мы планируем издать «Справочник молодого представителя страховщика», где будут даны ответы на часто задаваемые вопросы — от информации о столовой до сведений о том, где брать типовые договоры по разным видам страхования или отсканированные лицензии страховой компании.

Аттестация и оценка. В нашей компании КУ — это часть HR-департамента. Оценка и аттестация персонала — это профильная задача HR, а значит, и корпоративного университета.

Подготовка лидеров и создание золотого кадрового резерва. Лидеры в компании растут, если на них есть спрос и если Генеральный Директор заинтересован в их развитии и готов уделить им внимание и время.

Формирование корпоративной культуры. Специалисты бэк-офиса, PR-департамента или финансово-экономической службы приходят в компанию уже с достаточным уровнем квалификации. Таких сотрудников если и нужно чему-то дополнительно обучать, то не в области знаний о продукте, а в сфере корпоративной культуры. Однако эта функция не является профильной задачей КУ.

Поддержание престижа компании на внешнем рынке. Достижения обученных специалистов могут о многом рассказать потенциальным партнерам. Корпоративный университет — это PR Вашей компании.

Корпоративный университет компании: 7 злободневных вопросов

Вопрос 3. Как оценить эффективность корпоративного университета компании

Оценить эффективность корпоративного университета компании очень просто: достаточно подсчитать, кто из выпускников приступил к работе и застраховал первых своих клиентов после обучения. Про объемы продаж (сколько денег принесли новички компании за первый год) мы не говорим — только оцениваем, насколько выполняются запланированные показатели по числу обученных сотрудников, продолжающих работу. Например, если за год прошли обучение 2000 человек (вместо 1600), но все они ушли, то эффективность КУ — нулевая. Если была обучена тысяча человек и половина выпускников остались работать (500 человек вместо 400 по плану), то КУ сработал хорошо.

Говорит Генеральный Директор

Юрий Воропаев, Генеральный Директор ЗАО «МКД» и «МКД Партнер», Санкт-Петербург

В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения. Он и будет определять содержание, формы, качество и результаты обучения. Часто КУ выстраивают по модульному принципу. Каждый модуль состоит из цикла тренинг-семинаров. Как правило, обучение включает:

  • адаптационные программы для новых сотрудников;
  • программы по изучению внутрикорпоративных технологий;
  • программы по изучению новых продуктов и услуг;
  • программы повышения квалификации кадрового резерва;
  • программы для обучения топ-менеджеров компании.

Геннадий Афонин, Генеральный Директор ООО «Арнест», Невинномысск (Ставропольский край)

Создание КУ способствует формированию имиджа современной и креативной обучающейся организации. Наличие КУ открывает перед компанией широкие маркетинговые возможности. Можно дать КУ имя, разработать логотип, создать отдельный веб-сайт университета. Можно пойти дальше — организовать публикации, разработать программы подготовки дипломированных специалистов, открыть факультеты для постоянных слушателей и вольнослушателей. В этом случае бренд может выйти за пределы структуры КУ, распространиться на стратегических партнеров и компании, участвующие в обучении на условиях аутсорсинга.

Модель КУ — это также один из инструментов привлечения иностранного капитала. Когда финансовые группы прикидывают, куда им инвестировать капиталы, они смотрят не только на прибыльность бизнеса, но и на то, насколько безопасно вкладывать в него деньги. Агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, ориентируются на два основных фактора: финансовую прозрачность и прозрачность управленческую. Последняя напрямую зависит от построения внутри компании системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении персоналом.

Рассказывает практик

Яна Шунаева, Директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты питания», Москва

Одной из первых и самых масштабных программ корпоративного универсиета компании «Вимм-Билль-Данн» стала программа «Профессия — руководитель». Ее задача — дать менеджерам базовую подготовку в области управления и деловых коммуникаций. На сегодняшний день программа включает две ступени (каждая содержит четыре тренинга и рассчитана на шесть месяцев). Общая продолжительность программы — полтора года.

Выпускники первой ступени, а их сегодня уже более 600, говорят «на одном языке» и являются носителями общих ценностей. Бизнес-эссе, которые пишут студенты при переходе с первой ступени программы на вторую, показывают, что знания, полученные во время обучения, они активно используют в работе.

Светлана Николашина, Директор по персоналу Объединенной металлургической компании, Москва 

Структура КУ компании находится в стадии формирования.

В 2005 году мы внедрили модульную программу развития топ-менеджмента компании. Цель — обучение новейшим технологиям в управлении бизнес-процессами и персоналом. В основе обучения — анализ мирового опыта успешных компаний. Программа состоит из семи модулей. В 2005 году участники освоили пять модулей программы, защита проектов прошла во втором квартале 2006 года. В 2005 году также начала работу «Школа мастеров и бригадиров»: 285 мастеров получили знания и практические навыки в области экономики, менеджмента качества, управления персоналом. Завершением программы обучения стала деловая игра, где мастера смогли продемонстрировать свой потенциал и полученные знания.

Наталья Журавлева, Руководитель службы «Билайн Университет» ОАО «Вымпелком», Москва

Помимо обучения «Билайн Университет» вносит вклад в формирование и развитие корпоративной культуры. Сложно сейчас найти человека, который не слышал о ребрендинге «Билайна». Надо отметить, что мы воспринимаем бренд в первую очередь как позитивный опыт общения клиента с компанией. Поэтому непосредственно перед ребрендингом «Билайн Университет» провел серию тренингов для сотрудников, которые общаются с клиентами (около 6000 человек). Привлекать внешние тренинговые компании мы не могли, так как информация была конфиденциальной и подготовка должна была проводиться исключительно внутри компании. Осуществить такую работу в течение месяца без КУ было бы нереально.

Вопрос 4. Котировка диплома (сертификата) корпоративного университета на внешнем рынке

Чтобы выдать сертификат о прохождении обучения в КУ, лицензия не нужна. Сертификат предназначен для внутреннего использования. Несмотря на это, я, например, проводя собеседования с кандидатами на разные должности, всегда обращаю внимание на графу «Дополнительное образование».

Рассказывает практик

Юрий Масиянский, Главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург

Диплом об окончании программ КУ нашей компании — внутренний документ. Его подписывают преподаватели, Генеральный Директор, председатель совета университета (член совета директоров «Илим Палпа»), один из акционеров компании. Диплом не котируется на рынке (и это наша принципиальная позиция), поскольку основная задача КУ — это подготовка сотрудников.

Наталья Журавлева, Руководитель службы «Билайн Университет» ОАО «Вымпелком», Москва

Мы не прилагаем усилий для того, чтобы сертификат корпоративного университета «Вымпелкома» котировался вне компании. При этом нас не может не радовать, что его ценят. Для некоторых работодателей наличие нашего сертификата становится решающим, когда они приглашают сотрудника на работу.

Говорит Генеральный Директор

Оксана Крымина, Генеральный Директор маркетинговой группы «БЕШ», Москва

Сертификат КУ, который не котируется на внешнем рынке, быстро превращается в фикцию. Это видно из примера многих известных компаний, в том числе международных. С другой стороны, его признание на внешнем рынке принуждает руководителей менять статус и зарплаты сотрудников внутри организации сразу по окончании КУ.

Примером компании, которая создала сильную внутреннюю школу, является Wall-Mart. Компания достигла таких высот в построении своей логистики, что конкуренты стараются переманивать ее специалистов. Любой внутренний курс повышения квалификации, пройденный сотрудником Wall-Mart, добавляет ему ценности на рынке труда.

Вопрос 5. Как организовать корпоративный университет в компании

Определите место КУ в структуре компании. КУ может быть самостоятельной структурой (например, как в компании «Гута-Страхование»), но чаще КУ входит в департамент управления персоналом. В любом случае КУ, отдел кадров и другие подразделения должны работать как единая система в рамках одной стратегии: иметь общего идеолога (обычно это руководитель HR-департамента), налаженные функциональные связи со специалистами других департаментов.

Рассчитайте, сколько работников сможет обучить КУ. Определить это можно расчетным способом.

Местонахождение и площадь. Количество квадратных метров зависит от числа обучаемых работников. По возможности не стоит изолировать КУ от центрального офиса. Важно, чтобы студенты уже во время обучения были включены в общий бизнес-процесс, знакомились с андеррайтерами, юристами, топ-менеджерами. Студент должен всегда иметь возможность задать вопрос любому специалисту.

Оцените временные затраты на обучение. В нашей компании базовая подготовка агентов — это курс. Оптимальная продолжительность — семь дней. Курс для продавца, сотрудничающего с корпоративными клиентами, продолжается две недели.

Лично участвуйте в жизни КУ. Генеральный Директор и топ-менеджеры компании определяют отношение сотрудников к КУ. Стратегически правильно, если на сертификате, который получает после обучения сотрудник, присутствуют подпись первого лица компании и печать.

В заключение еще раз отмечу, что отсутствие КУ — это сегодня минус для компании. Причем не столько для ее имиджа, сколько собственно для бизнеса (я продолжаю говорить в основном о розничных компаниях). Однако плюсом является не просто наличие КУ, а его достижения.

Вопрос 6. Как определить «пропускную способность» корпоративного университета

Нужно двигаться от обратного. Например, мы хотим получать 400 новых продавцов в год. По статистике в страховом бизнесе после обучения добиваются успеха 25% выпускников. Значит, обучать за год нужно 1600 человек, то есть 133 человека в месяц. Учтем, что освоение практических навыков более эффективно проходит в умеренно больших группах. При обучении розничных продавцов в аудитории должно быть до 20 человек, при подготовке корпоративных продавцов — 15. Таким образом, без учета корпоративных продавцов КУ должен обучать шесть-семь групп в месяц. Это расчет только по новичкам. Не нужно забывать и о других задачах, которые стоят перед КУ.

Корпоративный университет. Историческая справка

Первый корпоративный университет — Hamburger University — появился в 1961 году в компании McDonald's. Он был создан для обучения сотрудников, разбросанных по всему миру, единым стандартам обслуживания клиентов. Клиенты McDonald's не должны были чувствовать разницы в обслуживании, где бы они ни находились — в Европе, Америке или Азии. Широкое распространение КУ получили значительно позднее. Основной их рост пришелся на 90-е годы XX века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество КУ увеличилось в четыре раза — с 400 до 1600. В России первыми внедрять КУ начали пришедшие на рынок западные компании: Coca-Cola, McDonald’s, Motorola и др. Первой отечественной компанией, создавшей КУ (в 1999 году), стала компания «Вымпелком». Сейчас собственные КУ имеют многие компании — «Сухой», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр», «Ингосстрах» и др.

По материалам сайта www.aboutstudy.ru

Вопрос 7. Сколько стоит содержать корпоративный университет

Обучение сотрудников внутри компании — занятие дорогое. По данным компании Bersin & Associates, в прошлом году объем рынка корпоративного обучения США составил 48,6 млрд долларов. Из них 14,8 млрд компании потратили на покупку обучающих технологий и услуг, а 33,8 млрд — на тренерскую зарплату и оборудование. Несмотря на дороговизну, этот путь руководители компаний считают единственным в борьбе с реальным дефицитом людей.

По мнению вице-президента компании IBS, если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, можно говорить, что компания вообще не занимается развитием сотрудников (подразумеваются не только расходы на обучение).

Геннадий Афонин, Генеральный Директор ООО «Арнест», в комментарии, данном журналу «Генеральный Директор», отметил, что «создание и поддержание деятельности КУ — удовольствие не из дешевых». «Компании, серьезно относящиеся к делу обучения персонала, — констатирует он, — тратят сегодня 2,5% своего фонда заработной платы на нужды проекта».

Говорит Генеральный Директор

Геннадий Афонин, Генеральный Директор ООО «Арнест», Невинномысск (Ставропольский край)

Готового шаблона для создания КУ с нуля не существует. Каждая организация исходит из своих потребностей и возможностей — КУ создаются как элемент стратегического планирования предприятия.

Я бы выделил следующие этапы создания КУ:

Этап 1. Разработка модели. Необходимо понять:

  • какая корпоративная культура сложилась в компании, насколько она соответствует стратегическим задачам организации (создание модели КУ должно учитывать миссию компании, ее философию, тип корпоративной культуры);
  • нужно ли проводить переоценку или реформирование корпоративной культуры;
  • как обучение может способствовать реализации стратегии.
  • Сделав предварительные шаги, приступаем к разработке модели КУ. Нужно:
  • утвердить название, логотип и бренд университета;
  • сформулировать концепцию, миссию и систему ценностей КУ;
  • определить ключевые компетенции и показатели для оценки его успеха;
  • установить, какую целевую аудиторию будет охватывать КУ;
  • рассчитать «пропускную способность» КУ;
  • составить план начального этапа его деятельности.

Этап 2. Внедрение модели КУ. Последовательность действий следующая:

  1. Сформировать пилотные группы.
  2. Начать ежемесячные тренинги с целью формирования ключевых компетенций для каждой группы студентов.
  3. Обеспечить курирование участников пилотных групп, работающих над индивидуальными проектами.
  4. Разработать программу сертифицирования (дипломирования). Она может предполагать аттестацию силами КУ или сторонними экспертами.
  5. Составить долгосрочные планы развития студентов КУ.
  6. Измерение эффективности сформированной модели КУ.
  7. Измерить финансовую эффективность.
  8. Определить качество обучения персонала компании по заранее намеченным критериям.
  9. Объявление о результатах внедрения КУ.

ЗАО «Северсталь-групп» - крупный российский промышленный холдинг, включающий предприятия металлургической, автопромышленной, горнодобывающей (ресурсной) отраслей. Присутствует в 13 субъектах Российской Федерации, участвует в управлении 120 предприятиями. Совокупный годовой оборот — 3,1 млрд долл. США. Выступает стратегическим инвестором, ежегодно вкладывая в российскую экономику свыше 540 млн долл. На предприятиях холдинга работают 150 тыс. человек. «Северсталь-групп» гордится внутрифирменной системой управления знаниями, накопленными как в рамках холдинга, так и мировой бизнес-практикой.

В группу компаний «Вымпелком» входят операторы сотовой связи, предоставляющие свои услуги в России и Казахстане, а также недавно приобретенные операторы на Украине, в Таджикистане, Узбекистане и Грузии. Основные акционеры «Вымпелкома» — национальный оператор связи Норвегии Telenor AS (26,6%) и российский холдинг «Альфа-груп» (32,9%). Около 40% акций компании принадлежат миноритарным акционерам и обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 1999 году «Вымпелком» первый среди российских компаний создал КУ — «Билайн Университет».

ЗАО «Илим Палп» — российская лесопромышленная корпорация, созданная в 1992 году. Входит в первую десятку мировых компаний по уровню производства товарной целлюлозы, занимает шестое место в мире по арендованным лесным площадям и объемам заготовки леса. Объединяет 38 лесозаготовительных предприятий в Архангельской и Иркутской областях, Республике Коми и Красноярском крае. На предприятиях «Илим Палпа» работают более 42 тыс. человек. Корпоративный университет был организован в компании в 2004 году.

Группа компаний «МКД» (аудиторская компания «МКД» и консультационная компания «МКД Партнер») входит в число тридцати крупнейших аудиторско-консалтинговых групп России (по данным рейтингового агентства «Эксперт»). Оказывает комплекс консультационных услуг для совершенствования и развития бизнеса: аудит, оценку, юридические услуги, управленческий консалтинг и др. Численность персонала — более 200 человек.

Группа компаний «Арнест» — российский производитель бытовой химии в аэрозольной упаковке и средств для ухода за волосами. «Арнест» производит диверсифицированный портфель продукции под собственными торговыми марками. Среди них средства для укладки волос «Прелесть», «Прелесть-Био», Stylissa, инсектициды «Убойная сила», «Дихлофос», «Армоль», освежители воздуха «Симфония», Symphony, чистящие и моющие средства «Сияние», средства для ухода за одеждой «Лира». Значительную долю в выручке занимает производство аэрозольной продукции по контрактам со сторонними производителями. 

ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты питания» — производитель соков и молочных продуктов в России, основано в 1992 году. Сегодня в компанию входят 30 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ. Торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. В компании трудятся более 17 тыс. человек, дистрибьюторы работают более чем в 40 городах. В 2005 году в компании был создан корпоративный университет.

Маркетинговая группа «БЕШ» создана в 2002 году для содействия компаниям, управляющим недвижимостью, в их продвижении на рынок. В настоящее время фокус деятельности компании приходится на создание, оптимизацию бизнеса управления недвижимостью и вывод «дочерних» управляющих компаний на рынок. Группа «БЕШ» предоставляет маркетинговое, исследовательское и PR-сопровождение для возводимых объектов доходной недвижимости и создаваемых там бизнесов управления и эксплуатации.

Объединенная металлургическая компания (ОМК) — один из крупнейших отечественных производителей труб, железнодорожных колес и другой металлопродукции для энергетических, транспортных и промышленных компаний. В состав ОМК входят шесть крупных предприятий металлургической отрасли. Среди основных потребителей продукции ОМК — ведущие российские и зарубежные компании: «Газпром», ОАО «РЖД», ЛУКОЙЛ, АК «Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК-ВР», ExxonMobil, Royal Dutch / Shell, General Electric, Samsung. Продукция ОМК поставляется в 20 стран мира.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль