Программа лояльности ресторана: практические рекомендации от практика

8483
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Алексей Гисак, Управляющий партнер и совладелец компании «Воккер», Москва


  • Особенности управления рестораном: как предотвратить негативную реакцию клиента на Вашу ошибку
  • Как на собеседовании быстро понять, насколько соискатель клиентоориентирован
  • Управление персоналом ресторана: как проверить адекватность управляющего рестораном

Лояльные клиенты ресторана – это те, кто постоянно его посещает, поэтому у нас есть программа лояльности ресторана «Пятый обед бесплатно». В июне прошлого года программой воспользовалось 12% посетителей, в июне этого года – уже 16%; при этом оборот компании за год увеличился на 35%. Лояльность клиентов, заказывающих доставку еды, мы измеряем количеством повторных обращений. По данным на июнь 2014 года, 50% клиентов, которые пользуются доставкой, делают это в среднем два раза в месяц.

Мы оцениваем лояльность клиентов и по тональности их отзывов на любых ресурсах: анализируем жалобы, следим за соотношением и динамикой положительных, нейтральных и негативных комментариев. Для мониторинга ситуации пользуемся бесплатными программами, которые можно с легкостью скачать в Интернете (сейчас это View Scan). Они отслеживают все возможные упоминания о компании в Сети и генерируют ежедневный отчет, где содержатся ссылки на комментарии. По данным этого сервиса, количество негативных отзывов в прошлом июне составляло 15% от общего числа всех комментариев, а ровно год спустя – 6,7%.

Расскажу об особенностях управления рестораном и персоналом ресторана, а также о тех принципах и методах, которые помогают нам повышать лояльность клиентов без особых затрат.

Почему в ресторанах и кафе стали дольше обслуживать

Посетители одного американского ресторана жаловались на медленное обслуживание, оставляя негативные отзывы в соцсетях и блогах. Руководство не могло понять, что происходит, ведь 10 лет назад клиентов у ресторана было примерно столько же, сотрудников – меньше, меню длиннее и при этом мало кто жаловался.

Были проанализированы старые и новые записи с камер видеонаблюдения. Выяснилось, что в 2004 году посетитель сразу получал столик, около восьми минут изучал меню и затем делал заказ. В среднем через шесть минут официант приносил закуски. Через пять минут после завершения обеда клиент расплачивался и уходил. В среднем одно посещение составляло один час и пять минут. В 2014 году одно посещение стало занимать почти в два раза больше времени.

Причиной задержки оказались смартфоны – почти все посетители, перед тем как открыть меню, доставали телефон и что-то с ним делали. Семеро из 45 клиентов, еще не открыв меню, подзывали официанта и просили у него пароль от wi-fi. На то, чтобы изучить меню (более короткое, чем 10 лет назад) и сделать выбор (постоянно отвлекаясь при этом на свой телефон), у клиентов в среднем стала уходить 21 минута – почти в три раза больше, чем в 2004 году. После того как официанты приносили первые блюда, клиенты еще три минуты не ели и не пили, фотографируя еду. Затем многие подзывали официанта и просили подогреть блюдо, потому что оно успевало остыть за это время. Порой клиент хотел, чтобы официант сфотографировал его с друзьями и едой. Оплата счета тоже затянулась – на нее стало уходило 15 минут вместо пяти.

По материалам сайта http://siliconrus.com

Особенности управления персоналом ресторана

Как проверить адекватность управляющего рестораном. Поведение начальника – всегда пример для подчиненных. Поэтому мне не нужны пассивные управляющие. Представьте, как повлияет на рядовых сотрудников директор ресторана, который даже не подумает встать за кассу, чтобы помочь команде в пик наплыва клиентов. Или который считает, что есть работа, которую он не должен выполнять в силу своего высокого служебного положения. Если у стула отвинтился винтик, адекватный руководитель возьмет отвертку и закрутит его, а не станет ждать сотрудника технического отдела, подвергая клиентов опасности упасть с расшатанного стула.

Наши рестораны оборудованы видеокамерами, и я периодически просматриваю записи. Например, в ресторане час пик, у кассы скопилась очередь и с каждой минутой продолжает расти. Управляющий так и не вышел из менеджерской, не помог сотрудникам быстрее обслужить клиентов. У меня к такому руководителю возникает сразу несколько вопросов: почему он не знает часов пиковой нагрузки ресторана? почему не планирует свою работу так, чтобы заниматься документами в кабинете в часы затишья? почему дистанцируется от команды? почему допускает, чтобы клиенты теряли время в длинной очереди? Безответственность и инертность сразу проявят себя в таком ответе: «Мне никто не сказал, что в зале очередь». Таким управляющим я даю два месяца на изменение отношения к своей работе. Кроме просмотра записей видеокамер, оцениваю финансовые показатели заведения.

Как на собеседовании быстро понять, насколько соискатель клиентоориентирован. Натренировать заботливость невозможно, это качество у человека либо есть, либо нет. Поэтому я стремлюсь брать к себе более чутких сотрудников, тех, кто не стесняется обслуживать других людей и не считает сервис зазорной временной работой.

Чтобы проверить клиентоориентированность, я задаю кандидатам простой вопрос: кто, по их мнению, главный в нашей компании? Ответ, который я жду, – клиент. Но многие кандидаты на должность управляющего отвечают совсем не так, называют, например, владельца или Генерального Директора. Раньше, если опыт и знания кандидата меня устраивали, я брал его на работу, даже несмотря на подобный ответ. И обязательно объяснял, что главный для нас – клиент. Теперь я так не поступаю. Принимаю в штат только тех, кто сразу дает верный ответ.

Еще я использую другой тест, простой и очень эффективный. На полу кабинета, где проходит собеседование, я оставляю скомканный листок бумаги и смотрю, как поступит входящий кандидат. Клиентоориентированный человек не сочтет, что покроет себя позором, если поднимет валяющуюся бумажку или выкинет в корзину мусор со стола. Тест сразу покажет, подходит нам кандидат или нет.

Года два назад был такой случай. В одном из ресторанов я запланировал личное мероприятие на вторую половину субботы. А позже узнал, что перед моим приходом управляющий стал выгонять гостей со словами «заканчивайте быстрее, сейчас здесь будет мероприятие у нашего руководства». Разумеется, я его уволил. И именно тогда понял, что полумер в управлении персоналом ресторана быть не может.

Программа лояльности ресторана: практические рекомендации от практика

Программа лояльности ресторана: цена ошибки

Ошибаются все, но главное – правильно повести себя после того, как ошибка произошла. Недостаточно просто извиниться, потому что клиент ждет от Вас решения. Опираясь на свой опыт, могу констатировать, что быстрая реакция на проблемы и предвосхищение ожиданий клиентов делают их мегалояльными. Мы поступаем так.

Предупреждаем, если есть опасность сбоя. Например, в плохую погоду (дождь, снег), когда никому не хочется лишний раз выходить на улицу, наша служба доставки всегда перегружена. Соответственно, время выполнения заказов увеличивается с часа-полутора до двух-трех. Если не предупредить об этом заказчиков, то многие из них оставят гневный отзыв. Если же предупредить и в качестве компенсации предложить бесплатный пакетик морса, то жалоб почти не будет. Мы сообщаем об увеличении сроков доставки по телефону, когда принимаем заказ, а также вывешиваем информацию на главной странице сайта.

Имеем типовой план для решения разных проблем. Проблемы мы делим на желтые, оранжевые и красные по степени тяжести. Цветом они обозначаются в информационной системе, с которой работают сотрудники. Желтые – самые легкие. Например, мы забыли положить в заказ столовые приборы. Это не критичная ошибка. В таком случае мы извиняемся и предлагаем небольшой подарок к следующему заказу (как правило, пакетик морса).

Красные – самые тяжелые проблемы. Например, мы перепутали заказ или не положили что-то из еды. Тогда мы оперативно и за свой счет довозим человеку то, чего не хватает.

Возможность для клиента высказать свое мнение. Мы предлагаем каждому посетителю ресторана на месте поделиться впечатлениями – разместили у кассы QR-коды с таким примерно призывом: «Помоги нам стать лучше, и ты можешь выиграть каждую неделю сертификат на 1000 руб. на посещение нашего ресторана». Считав код, клиент попадает на страничку с небольшой анкетой. Мы просим его написать, часто ли он бывает в кафе, доволен ли работой и дружелюбностью кассира, как ему понравился обед. Например, странные, как нам казалось, комментарии о жирности блюд натолкнули на мысль о несоблюдении стандартов приготовления пищи. Тем самым мы не только получили обратную связь, но и повысили клиентоориентированность сотрудников, так как они теперь знают, что любой посетитель может прямо на месте оценить их работу.

Сам факт сбора обратной связи помогает повышать лояльность посетителей. В анкете клиенту предлагается либо принять участие в розыгрыше сертификата, либо поставить галочку в пункте «я помогаю просто так». Около 40% выбирают второе. Просто им приятно, что их мнением интересуются.


Алексей Гисак окончил факультет управления Российского государственного гуманитарного университета. Пять лет работал в российских и международных рекламных агентствах IQ marketing и BBDO Moscow. В 2008 году основал компанию «Воккер».

Группа компаний «Воккер»
Сфера деятельности: общественное питание
Территория: головной офис и 14 ресторанов – в Москве, ресторан – в Екатеринбурге
Численность персонала: 400
Годовой оборот: 420 млн руб. 
Средний чек: примерно 430 руб.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль