Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации

13141
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Галкин Алексей
Генеральный Директор компании

Алексей Галкин, Генеральный Директор компании «Энтелит», Москва


  • Что дает компании внутренний маркетинг
  • Как реализовать внутренний маркетинг
  • Как Генеральному Директору оценить эффективность внутреннего маркетинга

Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого сотрудника в ее развитии. На Западе руководители многих предприятий пришли к такому выводу еще в 80-х годах прошлого века. Именно тогда и появилось понятие «внутренний маркетинг персонала».

Что дает внутренний маркетинг компании

Сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами. Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт – должность (с правами, обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента – основа традиционного маркетинга – дополняется ориентацией на внутреннего потребителя – сотрудника.

Маркетинговые отношения с сотрудниками компании дают следующие результаты. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуг и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, повышается отдача от каждого работника, снижается текучесть кадров, что делает ситуацию в компании более стабильной и дает возможность получить дополнительный доход. Поэтому внедрение внутреннего маркетинга можно сравнить с реализацией программы лояльности для клиентов.

Генеральный Директор может поручить реализацию программы внутреннего маркетинга предприятия отделу маркетинга. При этом маркетологам нужно тесно сотрудничать с отделом персонала. Как будут распределены функции между маркетологами и кадровиками, в каждой компании решается индивидуально.

Рассказывает практик

Ольга Ефименко, Руководитель отдела маркетинга компании «Про-Лоджистикс», Москва

Согласно Филипу Котлеру, чтобы деятельность компании была эффективной, надо развивать три стратегии: внешний (традиционный) маркетинг, внутренний маркетинг персонала и маркетинг взаимоотношений (см. рисунок). Из рисунка видно, что без реализации концепции внутреннего маркетинга не будет эффективных отношений компании с клиентами. От внутреннего маркетинга компании зависит качество обслуживания клиентов и, как следствие, уровень продаж. Таким образом, внешний маркетинг становится бессмысленным без внутреннего.

Смысл внутреннего маркетинга персонала достаточно прост – к сотрудникам компании следует относиться не как к пешкам или рабочим лошадкам, давая им понять, что незаменимых нет, а как к важным клиентам, применяя для повышения их лояльности методы традиционного маркетинга.

Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации 

Как реализовать внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм

Считается, что эффективность внутреннего маркетинга напрямую зависит от системы управления, принятой в организации. Наиболее приемлема командная система. Напомним, в этом случае высший менеджмент определяет основные направления деятельности компании, ключевое же место отводят руководителю команды (отдела), который избирается самими сотрудниками отдела из их же числа. Однако вполне реально внедрить внутренний маркетинг и в компании с иерархической структурой. Главное – правильно применить маркетинговый подход к управлению кадрами. Для этого нужно:

  1. Изучить потребности персонала.
  2. Разбить сотрудников на группы в зависимости от их потребностей.
  3. Оценить потребности сотрудников.
  4. Осуществлять внутреннее позиционирование компании, рекламировать ее деятельность и продукты среди работников.

Этап 1. Как изучить потребности персонала

Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу. Еще на собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработку анкеты Генеральный Директор может поручить отделу кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников для отдела продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации вопросов и дополнений следует обратиться к маркетологам.

Анкета должна включать блоки вопросов:

  • приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные привилегии, стабильность);
  • самореализации (карьерный рост, лидерство);
  • межличностных отношениях внутри компании.

Необходимо проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность перечисленных потребностей, но и то, насколько Ваша компания их удовлетворяет. Например, мы в анкетах обязательно оставляем поля для личных пожеланий каждого сотрудника, а также даем возможность высказать претензии. Конечно, информация будет достоверной, по моему мнению, только если используются анонимные анкеты.

Как и при работе с клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была доступна каждому сотруднику.

Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.

На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что наименее востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для сотрудников наличие социального пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) важнее незначительного повышения зарплаты. Для компании же затраты на соцпакет и на повышение зарплат могут оказаться одинаковыми. Эту общую потребность нужно учесть.

На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо опросить каждого (уже не анонимно). Беседу надо вести, конкретизируя вопросы: «Что Вас больше устроит: Х или Y?» Лучше, если беседу проведут специалисты отдела кадров. Они умеют разговорить человека и уловить его скрытые недовольства. В ходе беседы кадровикам нужно постараться выяснить и остальные приоритеты работника. Затем должна быть заполнена анкета.

Проанализировать собранные данные может отдел маркетинга. Получится неполная, но достаточно понятная картина потребностей персонала. Эта информация даст Генеральному Директору пищу для размышлений. Во-первых, Вы узнаете, насколько откровенны Ваши сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, Генеральный Директор сможет оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и побудить их к эффективной работе с клиентами.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.

Говорит Генеральный Директор

Александр Соловьев, Президент компании «FIS Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)

Наша служба маркетинга проводит анонимное анкетирование всех сотрудников. Анкеты наряду с прочими содержат такие вопросы:

  1. Довольны ли Вы руководством, в т. ч. своим начальником?
  2. Чего не хватает для нормальной работы?
  3. Что бы Вы хотели изменить в организации труда?

Анонимные и потому откровенные ответы очень помогают нам создать нормальную атмосферу в коллективе. Да и само анкетирование как свидетельство того, что руководство интересуется мнением сотрудников, играет огромную роль.

Этап 2. Как разбить сотрудников на группы

Удовлетворяя потребности сотрудников, нужно сделать так, чтобы каждый из них (в соответствии со своей должностью) получил именно то, о чем заявил. Для этого отделу маркетинга нужно разбить персонал на сегменты: сначала по степени важности для компании, а потом по общим приоритетам. Затем можно разделить персонал на группы со схожими потребностями, что позволит применять индивидуальный подход к каждому работнику. Кроме того, определив общие по потребностям и по интересам группы сотрудников, Генеральный Директор будет знать, каким образом можно объединять работников для выполнения того или иного задания.

Этап 3. Как оценить потребности сотрудников

После распределения сотрудников на группы по степени важности для компании нужно оценить, насколько потребности каждого соответствуют эффективности его работы. Универсальных систем оценки не существует, каждой компании нужно разработать критерии самостоятельно.

Применяется простая система оценки (например, в зависимости от дохода, приносимого сотрудником, и стоимости удовлетворения потребностей) и сложная (в зависимости от потенциала работника, его черт характера, соответствия корпоративной культуре). Параметры оценки могут быть разными. Разработать систему в соответствии со стратегией компании может и отдел маркетинга, но я считаю, что Генеральному Директору нужно лично принять участие в этом процессе.

Например, в нашей компании при оценке менеджера по продажам учитываются следующие показатели: объем продаж, количество клиентов, история взаимоотношений с каждым из клиентов, длительность работы в компании, обучаемость (сколько раз сотрудник принимал участие в семинарах, конференциях, новых маркетинговых программах компании), инициативность (сколько новых идей, предложений от него поступило), соответствие нормам корпоративной культуры.

Если показатели сотрудника низки, а требования к компании слишком высоки, мы проводим с ним беседу, пытаясь проанализировать ситуацию. Если общего языка не найти, компания расстается с работником, так как человек с завышенными требованиями и низкими показателями эффективности будет негативно влиять на остальной персонал. Таким образом, анализ потребностей сотрудников позволяет не только удовлетворить персонал, но и создать единую среду с относительно общими приоритетами и приемлемой корпоративной культурой.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании

Внутреннее позиционирование компании и строящаяся на его основе корпоративная культура – это база внутреннего маркетинга. Как на внешнем рынке, так и на внутреннем компания должна иметь индивидуальность – четкую собственную позицию. Создание этой позиции – прямая и главная задача отдела маркетинга.

Чтобы люди держались за работу на Вашем предприятии, нужно сделать его непохожим на остальные. Необходимо понимать, что не каждый подходящий по деловым качествам работник может стать Вашим сотрудником. Точно так же как не вся целевая аудитория превратится в клиентов Вашей компании. Например, мы, принимая человека на работу, вполне можем снизить требования к его профессиональным качествам, если видим, что он легко вольется в коллектив, и напротив, можем отказать профессионалу с чертами характера или другими особенностями, противоречащими корпоративной культуре нашей компании.

Роль Генерального Директора в позиционировании компании

Какой бы ни была работа отделов маркетинга и персонала, на формирование корпоративной культуры огромное влияние оказывает личность Генерального Директора, его поведение, отношение к работе, к подчиненным. Чтобы культура компании не была искусственной и воспринималась подчиненными, нужно, чтобы люди, отвечающие за ее формирование, соответствовали характеру Генерального Директора, его взглядам. Я советую Вам лично участвовать в подборе таких людей.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Генеральный Директор компаний «АвтоСпецЦентр на Таганке» и «АвтоСпецЦентр на Варшавке», Москва

Отношения в компании складываются годами. Должен образоваться стержень, состоящий из сотрудников, которые работают давно или даже с самого основания предприятия. Именно они формируют, поддерживают и развивают корпоративную культуру, помогают новым работникам влиться в коллектив и подают им пример.

Все положения нашей корпоративной культуры складывались в процессе работы. Сейчас они отражены во внутреннем издании. Я называю эту книгу библией и азбукой компании. Она написана не для проформы – мы ей следуем, и с ее помощью легче управлять.

Ведь всегда возникает вопрос, как оценить сотрудника. Мы решаем эту проблему с помощью KPI (ключевых показателей эффективности) и норм корпоративной культуры. Когда положение сотрудника в компании неоднозначно, мы смотрим, выполняет ли он свои KPI, придерживается ли корпоративной культуры. Если ключевые показатели эффективности сотрудника удовлетворительны, но его поведение не соответствует корпоративной культуре, мы его увольняем. Если же ситуация обратная, то есть он придерживается норм корпоративной культуры, но не выполняет KPI, мы его обучаем. В этом вопросе у меня жесткая позиция, потому что соблюдение правил компании – это уважение к ней. Сотрудники, не уважающие свою компанию, нанесут ей больший вред, чем те, кто недостаточно профессионален.

Рассказывает практик

Ольга Ефименко, Руководитель отдела маркетинга компании «Про-Лоджистикс», Москва

Понимание и реализация внутреннего маркетинга начинается с высшего руководства. Сотрудники наблюдают за поведением Генерального Директора и его реакцией на ту или иную ситуацию. Если «главный» поднимает с пола листок бумаги, то и его подчиненные будут это делать. Вот почему Генеральному Директору необходимо самому принимать участие во внутреннем позиционировании компании и на своем примере демонстрировать корпоративную культуру.

Атмосфера в компании во многом зависит именно от руководителя. Основная его задача – зажечь идеей, задать темп, сделать так, чтобы люди чувствовали себя особенными и нужными.

Большое значение имеет регулярное информирование сотрудников о результатах деятельности компании и успехах каждого подразделения. Чем больше текущей информации о работе компании, причинах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем более осмысленным становится его труд.

Необходимо наделять людей полномочиями, позволять персоналу решать возникающие проблемы самостоятельно. Конфликтные ситуации с клиентами будут урегулироваться быстрее, и сами сотрудники станут более ответственными.

Также важно благодарить людей за то, что они хорошо делают свое дело. Это возможность повысить мотивацию и уровень удовлетворенности. И не забывайте говорить «пожалуйста», когда даете поручение.

Интерес руководителя к личности сотрудника, положению дел в его семье и т. д. заставляет людей чувствовать, что их ценят и о них заботятся. Хорошие отношения с руководством удерживают человека ничуть не меньше, чем все перечисленные инструменты. Люди приходят в компании, а уходят от начальников.

Задача корпоративной культуры. Многие понимают под корпоративной культурой проведение разных (в первую очередь увеселительных) мероприятий. На самом же деле основа корпоративной культуры – это продвижение, реклама деятельности компании и ее продукции внутри коллектива. А проведение мероприятий – это один из каналов такой рекламы. Чтобы сотрудники были заинтересованы в развитии компании (увеличении продаж, расширении рынка сбыта), их нужно информировать (лучше во время корпоративных мероприятий) о целях компании и перспективах каждого работника в рамках этих целей.

Например, в нашей компании продвижение продукции для сотрудников отдела продаж чем-то похоже на ее продвижение для дилеров. В первую очередь маркетологи рассказывают о выгоде работы с каждым продуктом, о том, какой объем продаж можно получить при эффективной работе и, соответственно, как повысится уровень дохода работников. Если речь идет о новом продукте, наши продукт-менеджеры проводят обучение, объясняют его преимущества перед другими, подчеркивают престижность работы с ним.

Говорит Генеральный Директор

Александр Соловьев, Президент компании «FIS Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)

В нашей компании наблюдается разобщенность между производством и руководством, и проблему мы намерены решить с помощью созданного отдела маркетинга. Сейчас он выпускает ежемесячную корпоративную газету. Это издание предназначено прежде всего для сотрудников компании. В газете обсуждаются проблемы работы, рассказывается о планах компании, ее деятельности на рынке, участии в выставках. Эта информация весьма актуальна для сотрудников, задействованных в производстве, – рабочих, имеющих слабое представление о том, как развивается компания.

Для сплочения коллектива у нас создана футбольная команда, в которую входят люди совсем разного возраста. Сотрудники с удовольствием приходят на тренировки, а после матчей читают о себе в корпоративной газете и показывают свои фотографии знакомым.

Говорит Генеральный Директор

Василий Кравченко, Генеральный Директор компании «ДонРемКомплект», Донецк (Украина)

Внутренний маркетинг компании заключается в мотивации отдела продаж и отдела по работе с клиентами. Начинается ВМ с того, что мы составляем портрет нужного сотрудника – описываем его профессиональные навыки, черты характера. Затем, ориентируясь на этот портрет, подбираем человека. Далее мы помогаем ему влиться в коллектив и одновременно тестируем его способности, направляя к нему клиентов, работа с которыми отличается разной степенью сложности. Когда мы окончательно понимаем, каков его уровень и сможет ли он у нас трудиться, мы ставим его в одинаковые условия с остальными сотрудниками. Это значит, что деятельность сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами, регулируется с помощью создания конкурентной среды. То есть клиенты могут сами выбирать менеджера и операциониста, который лучше себя зарекомендовал. Такой подход стимулирует наших сотрудников не только материально, но и морально. Человек всегда стремится к тому, чтобы его выбирали, и в отношениях с клиентами это тоже работает.

Как Генеральному Директору оценить эффективность внутреннего маркетинга персонала

Основные показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга, по моему мнению, следующие:

  • наличие полноценной обратной связи с сотрудниками компании;
  • количество поступивших предложений по усовершенствованию бизнес-процессов;
  • новые идеи для продвижения компании на рынке.

Если Ваша компания предоставляет услуги или продает товары широкого потребления, то при успешном внутреннем маркетинге Ваши сотрудники должны обязательно стать потребителями компании. Это тоже показатель эффективности ВМ.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.

Алексей Галкин окончил Московский энергетический институт (кафедра электромеханики). Работал инженером-проектировщиком, начальником проектного бюро. Основатель компании «Энтелит».

Компания «Энтелит» специализируется на оказании услуг по проектированию инженерных систем зданий и сооружений. Основные направления работы: водоснабжение, вентиляция, теплоснабжение, электрические и слаботочные системы.

Компания Food Integrated Service (FIS) производит оборудование и технические линии для пищевой промышленности. Среди клиентов – ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Останкинский молочный комбинат», «Ярославский МЖК», тульская кондитерская фабрика «Ясная Поляна».

Компании «АвтоСпецЦентр на Таганке» и «АвтоСпецЦентр на Варшавке» – официальные дилеры Audi, входят вгруппу компаний «АвтоСпецЦентр». В ее составе также «Автоцентр Skoda» (три дилерских центра) и «АвтоЦентр Nissan на Войковской». Группа компаний «АвтоСпецЦентр» работает на автомобильном рынке с 1998 года.

 «Про-Лоджистикс» – компания, специализирующаяся на разработке логистических решений для проектных, негабаритных и опасных грузов. Эксклюзивный партнер международного альянса TEAM Europe. Основные сегменты рынка клиентов: энергетический, нефтегазовый, телекоммуникационный.

Компания «ДонРемКомплект» была создана для оказания услуг по ремонту электротехники. Позиопеаже к основному направлению деятельности добавилась торговля строительными материалами. Сейчас в компании действуют два отдельных департамента, успех их работы основан на качественном обслуживании клиентов.

Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль