Оценка эффективности бизнеса: истинные и ложные параметры

9759
Фото © Flickr
Фото © Flickr

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Почему оценку эффективности бизнеса (производства изделий из пластика) нельзя проводить по выработке на 1 кв. м
  • Можно ли считать эффективным предприятие, если его доля рынка ежегодно увеличивается на 3%

Время показало, что увеличение продаж не всегда является первостепенной оценкой эффективности бизнеса – такой рост может быть следствием бурного развития рынка, и при малейшем его колебании продажи резко упадут. В этой статье Ваши коллеги из разных отраслей рассказывают, какие показатели эффективности они анализируют сегодня. Вы можете воспользоваться предложенной методикой или сопоставить с этими индикаторами результаты работы Вашей компании.

Показатели оценки эффективности деятельности предприятия

Раиль Фахретдинов, Генеральный Директор и соучредитель завода пластмассовых изделий «Альтернатива», Октябрьский (Башкортостан)

Параметры для оценки эффективности бизнеса (работы завода) мы выбирали интуитивно, и опыт показал, что не ошиблись. Расскажу, какие показатели оценки эффективности бизнеса позволяют мне сделать вывод, что предприятие работает без проблем, и назову параметр, который оказался малоинформативным.

Показатели оценки эффективности бизнеса

1. Ежегодное увеличение ассортимента. У предприятия должно быть достаточно средств не только на текущую деятельность, но и на развитие. В нашем случае это ежегодное расширение ассортимента на 50–150 позиций. В бюджет развития закладываются затраты не только на разработку новой продукции и сырье, но и на закупку оборудования, внедрение новых технологий. Прежде чем мы запускаем новый товар в производство, его исследуют маркетологи, а экономический отдел просчитывает окупаемость и производственные издержки.

2. Удержание объема брака на невысоком уровне. Во время отладки пресс-формы или при замене цвета технологический брак неизбежен. Но другого брака быть не должно. Допустимым же у нас считается брак лишь при сбое работы станка – от двух до пяти изделий. В этом случае литейщик должен немедленно остановить оборудование и пригласить наладчика. В дальнейшем мы предполагаем вообще исключить брак при смене пресс-форм: он останется только при смене цвета. Если не ввести такого ограничения, идет перерасход сырья и снижается эффективность. В этом случае мы сразу же, а не по окончании отчетного периода, анализируем причины потерь.

3. Постоянный рост выработки на одного сотрудника. Мы делим общий объем произведенной продукции на число сотрудников, задействованных как на производстве, так и в офисе. Главное требование к показателю – ежегодный рост (то есть положительная динамика).

Неэффективный параметр: выработка на 1 кв. м производственной площади. Этот показатель оказался неинформативным. Дело в том, что многосоставные изделия изготавливаются на четырех-пяти станках. Другие же производятся на одном станке полностью. Поэтому большой разброс значений зависит лишь от типа продукции. При богатом ассортименте этот параметр анализировать неудобно.

Некоторые показатели оценки эффективности бизнеса (отгрузку, поступление денег, объем выпущенной продукции, складские остатки, среднюю скидку при реализации, дебиторскую и кредиторскую задолженности) мы контролируем ежедневно, другие еженедельно; потом делаем общий ежемесячный анализ. Но самым главным я считаю ежесменный анализ, благодаря которому можно оперативно скорректировать работу.

Оценка эффективности бизнеса. Торговля

Александр Сизинцев, Генеральный Директор онлайн-тревел-агентства Biletix.ru, Москва

В онлайн-торговле используются иные параметры оценки эффективности бизнеса, нежели на производстве. Расскажу, какие критерии мы применяем, оценивая работу портала Biletix.ru (бизнес стал приносить прибыль через два года после запуска).

1. Объемы продаж растут быстрее, чем рынок. В прошлом году пассажиропоток в России вырос в целом на 20–25% (по данным Транспортной клиринговой палаты). Иначе говоря, объем наших продаж должен был практически сам собой увеличиться примерно на четверть. Оценивая эффективность бизнеса, мы смотрим на разницу между ростом рынка и наших продаж. Если она невелика, уделяем особое внимание привлечению клиентов на сайт и повышению их лояльности.

2. Рост доли высокомаржинальной продукции в общих продажах. Продажа авиабилетов приносит 3–5% маржи, а бронирование отелей – 10–15%. Поэтому наша задача – увеличить доходы от бронирования. Здесь ориентируемся на показатели западных фирм. Сейчас 85% наших продаж приходится на авиабилеты, 12% – на железнодорожные билеты и 3–4% – на бронирование гостиниц (у конкурентов этот показатель – 2–5%). По сравнению с прошлым годом мы увеличили объем бронирования на 20%. Cтремимся довести долю таких продаж в общем объеме до 30% – это нормальный показатель для европейских ресурсов, аналогичных нашему.

3. Рост продаж через наиболее рентабельные каналы. Доходность продаж через метапоисковики не превышает 2,5%, через партнеров (банки, ритейлеры) – в пределах 1,5–2,5%, а рентабельность продаж через наш сайт составляет 5–6%. Поэтому мы стремимся поднять средний показатель доходности до 7–10% за счет увеличения числа клиентов, которые обращаются к нам напрямую. Соответственно, показатель эффективности – рост продаж через сайт.

4. Рост числа лояльных клиентов, повторные покупки. По моему мнению, интернет-бизнес эффективен, когда доля лояльных клиентов составляет 30–50% общего числа заказчиков (у нас – 30%). Многие для увеличения клиентской базы проводят разовые акции. Но, сделав покупку по сниженной цене, клиент не вернется: новые условия всегда окажутся хуже. Так, одна компания по продаже билетов через сервис «Групон» (http://groupon.ru) провела акцию: «Продаем билеты за половину стоимости». Выручка была большая, а доходность – нулевая. Более того, ни один из купивших билеты не сделал повторной покупки. Такие показатели говорят о неэффективности подобного метода продвижения.

Показатели оценки эффективности бизнеса. Перерабатывающее предприятие

Сергей Корчин, Финансовый эксперт, Нижний Новгород

Чтобы понять, насколько бизнес эффективен, нужно анализировать динамику значимых для Вас показателей. На примере металлургического предприятия (по переработке металлов и их последующей продаже), на котором я работал финансовым директором, покажу, как провести оценку эффективности бизнеса.

Показатели, присущие только Вашей отрасли. В сфере переработки вторичных металлов об эффективности судят по таким критериям.

  • объем заготовленного лома на единицу техники или на одного сотрудника (важно, чтобы этот показатель увеличивался в течение каждого периода);
  • средняя загрузка полувагона (эффективной считается загрузка от 50 т).

Думаю, в Вашем бизнесе есть аналогичные специфические показатели.

Показатели торговых операций. Основная задача оптово-розничной торговли – увеличение прибыли и доли рынка. Для определения эффективности оценивается ряд позиций.

  1. Отгрузка и прибыль на одного менеджера по продажам. По окончании испытательного срока менеджер по продажам должен ежемесячно продавать не менее 100 т, ведущий специалист – около 500 т металлопроката. Минимальная прибыль должна в 5 раз превышать расходы компании на одного менеджера. В компании, где я работал, эффективным считался менеджер, который приносил прибыль не менее 135 тыс. руб. с каждых проданных им 100 т.
  2. Безубыточная работа складского комплекса. Для оценки эффективности бизнеса (работы склада) определяется норматив, который прибавляется к цене всех товарных позиций склада. Задача сотрудников склада – снизить расходы относительно заданного уровня. Если это удалось и склад добился прибыли, сотрудники получают премию. Поясню на примере. Мы подсчитали расходы на содержание склада за последний год и поделили полученную сумму на объем отгруженного металлопроката (в тоннах). Получилось около 200 руб. расходов на тонну. Чтобы у начальника склада появился стимул оптимизировать процессы и добиться эффективности, ему надо максимально уменьшить этот показатель. Например, если при отгрузке 4000 т на содержание склада было потрачено 720 000 руб., то показатель эффективности – 180 руб. на тонну, что ниже норматива. Премия сотрудникам склада составит (200 − 180) × × 4000 = 80 000 руб.
  3. Количество клиентов у одного менеджера и средняя отгрузка одному клиенту. Задаются, например, такие параметры оценки эффективности бизнеса: минимальный норматив отгрузки (100 т) и минимальная месячная отгрузка (5 т) одному клиенту. Надо учитывать оба этих показателя, чтобы у сотрудника не было соблазна работать только с мелкими клиентами (если на протяжении трех месяцев отгрузка клиенту не превышает 5 т в месяц, он по регламенту передается менеджерам розничного отдела).
  4. Доля рынка. Признак эффективности – ежегодное увеличение доли рынка не менее чем на 3%. Мы сравниваем объем продаж компании с емкостью регионального рынка (данные берутся из открытых источников).

Показатели работы нового направления. Задача нового направления (им для нас стало экспедирование железнодорожных грузов) – быстро нарастить клиентскую базу и добиться оптимального использования парка вагонов, приобретенных в лизинг. Были выбраны три критерия эффективности.

  1. Количество новых клиентов у одного менеджера в месяц. Каждый менеджер должен был привлекать не менее пяти новых клиентов из закрепленного за ним региона.
  2. Коэффициент порожнего пробега. Рассчитывается как отношение пробега вагона без груза к общему пробегу вагона. При порожнем пробеге компания несет убытки.
  3. Поддержание высокой (сравнительно со среднерыночной) ставки аренды одного вагона в сутки. Чтобы добиться этого, менеджерам нужно было повышать качество обслуживания клиентов.

Оптимизация самой большой статьи расходов. Одной из приоритетных задач производственного блока стала оптимизация расходов на эксплуатацию техники (это была чуть ли не самая большая статья расходов). Эффективность подразделения оценивалась исходя из динамики снижения затрат по этой статье расходов – как в абсолютном измерении (на единицу техники), так и в отношении совокупных затрат компании.

Ошибка: искусственное улучшение показателей. Часто руководство предприятия оценивает эффективность бизнеса лишь по размеру выручки и прибыли, смещая акцент с долгосрочных показателей на краткосрочные. Был случай, когда в погоне за прибылью в отчетный период менеджеры урезали расходы на ремонт и эксплуатацию техники: стали использовать дешевое топливо, сократили обслуживающий персонал. Результат был достигнут, но ненадолго: часть техники вышла из строя, пришлось покупать новую.

Опыт практика 

Алексей Бельтюков, Старший вице-президент по развитию и коммерциализации фонда «Сколково», Москва

Для оценки эффективности бизнеса Вам нужно анализировать финансовые показатели и возможные потери.

1. Выбор главного показателя. В каждой отрасли есть основной финансовый показатель, определяющий эффективность. Например, в сфере мобильной связи это ARPU (от англ. average revenue per user) – средняя ежемесячная выручка компании на одного абонента. В сфере автомобильного сервиса – выработка нормо-часов на один подъемник в месяц, а в бизнесе по аренде недвижимости – доходность на квадратный метр. Выберите показатель, характерный для Вашей отрасли, поищите данные о конкурентах (например, в открытых отчетах публичных компаний и в отчетах финансовых аналитиков). Так Вы составите представление о средних показателях в Вашей отрасли. Закрытую информацию можно получить, общаясь с коллегами-конкурентами: мой опыт показывает, что, когда беседа ведется в кулуарах, некоторые показатели не составляют тайны.

По итогам анализа можно сделать вывод, как Ваше предприятие выглядит на фоне других в отрасли. Если у Вас эффективность выше, можно думать о развитии новых направлений, если ниже – нужно понять, на каком этапе происходят потери. Для этого рекомендую проанализировать цепочку создания стоимости.

2. Анализ цепочки создания стоимости. Я делал так: собирал финансовые показатели и прослеживал цепочку создания стоимости. Для этого по документам следил за движением денег, от закупки сырья до продажи продукции, и одновременно сам проходил этот путь (так можно увидеть, как движение выглядит на самом деле). В моей практике не было ни одного случая, чтобы анализ не выявил целого набора интересных направлений для повышения эффективности.

На производственном предприятии два очевидных признака низкой эффективности – наличие промежуточных складов полуфабрикатов и груды брака. В финансовых документах индикаторы проблем – повышенный уровень оборотного капитала в производстве и высокий уровень затрат на выпуск единицы продукции. На сервисном предприятии можно говорить о неэффективности, если сотрудники на рабочих местах собираются в кружки и увлеченно что-то обсуждают вместо того, чтобы обслуживать клиентов или готовиться к этому.

Оценивать эффективность бизнеса можно, только оглядываясь на стратегическую цель компании

Дмитрий Двуреченский, директор по персоналу социального блока ГК «Гута»

В классическом менеджменте эффективность бизнеса – это достижение компанией стратегических целей. Во всех предприятиях нашей группы компаний применяется схожая система оценки. Расскажу, благодаря каким универсальным параметрам можно понять, эффективно ли работает компания вне зависимости от сферы бизнеса.

Общие показатели эффективности. Их можно разделить на три группы.

  1. Финансовые показатели (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость активов, рыночная стоимость, управление задолженностью и т. д.).
  2. Показатели внутренних бизнес-процессов (производственные, сбытовые, управления ресурсами, обучения и развития и т. д.).
  3. Показатели внешнего окружения (высокая лояльность клиентов, удовлетворение потребностей рынка и т. д.).

Как определить показатели оценки эффективности бизнеса.

Сформулируйте стратегическую цель компании и разделите ее на промежуточные. Например, в таблице показано, как стратегическая цель «Рост чистой прибыли» (цель первого уровня) разбивается на промежуточные – «Рост продаж» и «Снижение себестоимости продукции» (цели второго уровня), а те, в свою очередь, дробятся на цели третьего уровня: «Увеличение объемов производства», «Рост производительности труда», «Расширение рынка сбыта», «Повышение качества продукции», «Повышение качества сервисного обслуживания», «Оптимизация материальных затрат» (расхода сырья, энергии и т. п.), «Оптимизация накладных затрат» (затраты на аренду помещений, электроэнергию, канцелярские товары и т. д.), «Оптимизация затрат на зарплату». Этот перечень критериев оценки эффективности бизнеса универсален и подходит для предприятий любой сферы бизнеса.

Ложные показатели оценки эффективности бизнеса

Если для оценки эффективности бизнеса использовать показатели, не отражающие достижение целей, они могут оказаться ложными и привести к неверным управленческим решениям. Например, компания установила стратегическую цель «Расширение клиентской базы». Если параллельно стоит задача «Сократить дебиторскую задолженность» (без определения ее минимально допустимого уровня), то выполнение этого показателя на 100% повлечет за собой потерю части клиентов. В этой ситуации снижение дебиторки будет хорошим показателем, но ложным критерием эффективности.

Оценка эффективности бизнеса: истинные и ложные параметры

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль