Внедрение системы сбалансированных показателей: все о Balanced Scorecard

8340
Внедрение системы сбалансированных показателей: все о Balanced Scorecard

Что интересного вы тут прочитаете

  • Что такое система Balanced Scorecard и чем она отличает от Key Performance Indicator
  • Внедрение системы сбалансированных показателей: два главных преимущества
  • Кому и когда нужна Balanced Scorecard

В статье описывается опыт внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), цели использования, порядок и стоимость внедрения.

В основе системы BSC лежат так называемые ключевые показатели эффективности, или KPI (англ. Key Performance Indicator). Главное отличие внедрения сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

Система Balanced Scorecard должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В классическом варианте системы BSC их четыре: «финансы», «работа с клиентами, «внутренние бизнес-процессы» и «управление персоналом»[i].

Однако в зависимости от специфики компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в Balanced Scorecard, могут меняться. Поэтому на самом деле система BSC – это не больше чем способ удобной группировки сходных показателей, и этой группировке не стоит придавать большого значения.

Главные достоинства внедрения системы сбалансированных показателей

Активное использование нефинансовых показателей (таких как количество новых заказов, жалоб, процент брака и т. д.).

Возможность разложить стратегическую цель (например, захват более половины рынка) на конкретные показатели и критерии оценки отдельных служб, подразделений и даже сотрудников (увеличение количества заказов и уровень удержания – для продавцов, скорость выполнения заказа – для производственников и т. д.).

Рассказывает практик

Григорий Ципес, Главный консультант управленческого консалтинга компании IBS, Москва

Подходы к формированию стратегических карт в коммерческих и некоммерческих организациях значительно различаются.

Принципы создания BSC системы для коммерческой компании определяются следующей логикой: сотрудники – процессы – клиенты – финансы, иными словами: 1) у нас работают хорошие сотрудники; 2) эти сотрудники хорошо выполняют свои функции; 3) в результате нас начинают любить наши клиенты; 4) это приносит нам деньги. Конечным результатом здесь являются финансы.

А вот для некоммерческих организаций высшей точкой является клиент. Логическая цепочка в этом случае выглядит так: 1) мы имеем достаточное количество денег, к примеру, на зарплату учителям («финансы»); 2) у нас есть учителя («сотрудники»); 3) учителя добросовестно работают («процессы»); 4) в результате мы получаем высокий уровень образования – наши ученики (и их родители) довольны («клиент»). Поэтому закономерность следующая: финансы – сотрудники – процессы –клиент. Финансовая перспектива выступает не как конечный результат, а в качестве поддерживающего фактора. Такой подход характерен не только для учебных заведений, но и для учреждений здравоохранения, а также для любых некоммерческих организаций. Отметим, что для некоммерческих организаций финансовый результат не может быть совсем уж безразличен. Эффективность расходования средств, как правило, является обязательным условием для продолжения финансирования и в силу этого также должна контролироваться.

Однако это не канонические формы, которые должны неукоснительно соблюдаться. В некоторых случаях могут возникать специфические перспективы, замещающие или дополняющие классические. Например, так произошло с одной крупной компанией, для которой мы разрабатывали систему сбалансированных показателей. При формализации функциональной стратегии в области управления персоналом (HR-стратегии) особое внимание уделялось вопросам корпоративной культуры. В результате дополнительно к перспективам «сотрудники» и «процессы» добавилась перспектива «среда». К ней были отнесены цели, связанные с созданием условий и неформальных принципов, способствующих наиболее эффективной работе сотрудников и функционированию процессов.

В другом случае вместо традиционных перспектив «процессы» и «инновации» была сформирована единая перспектива «технологии», в которую вошли цели и показатели в области производственных и информационных технологий. Этим подчеркивалась особенность текущего момента в развитии компании, когда определяющее значение имело техническое перевооружение.

Основные принципы системы Balanced Scorecard

Принцип

Пример использования

Показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (не только финансы)

Вместо общей суммы продаж показывать в отчетах отдельно продажи постоянным и новым покупателям

Система должна включать как результирующие (лаговые) показатели, так и влияющие на них факторы, которые определяют будущие результаты

Менеджер отчитывается не только по объему реализации за истекший период, но и по показателю «сумма контрактов, подписанных на следующий период»

Причинно-следственная связь показателей в системе

Объем выручки определяется показателями «проходимость» (количество чеков в единицу времени) и «средний чек»

Связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании

Компания А стремится стать лидером для клиентов премиум-сегмента, поэтому измеряет долю клиентов, совершивших покупки свыше суммы Х

Кому и когда нужна Balanced Scorecard

Можно сказать, что нет ни одной компании, которая не использовала бы в том или ином виде хотя бы какие-то элементы метода BSC, равно как нет компании, которая смогла бы реализовать у себя эту систему в полной мере. BSC в том или ином виде внедряли самые разные компании: от постсоветского монстра ОАО «РЖД» до таких малоизвестных предприятий, как ООО «Владимиртеплогаз», где результаты внедрения системы сбалансированных показателей потянули на целую научную работу.

При прочих равных система BSC более эффективна в отраслях с высоким уровнем конкуренции, система легче приживается там, где есть высокоразвитая система учета, хорошо продуманная стратегия, четко налаженные бизнес-процессы.

Обобщая опыт применения метода BSC в российских компаниях, нельзя не отметить тот факт, что по своей сути она, как и ряд других западных методик, больше подходит компаниям сферы услуг, инновационным и так называемым постиндустриальным отраслям. Хотя промышленные гиганты (например, крупные металлургические компании России и мира) тоже используют BSC, именно им использовать богатый западный опыт наиболее сложно.

Решившись пойти на создание собственной системы BSC, необходимо четко понимать, что система сбалансированных показателей – своего рода венец всех тех систем и инструментов управления, которые Вы используете в работе компании. Суть в том, что BSC может только дополнять продуманную, четкую, хорошо отлаженную структуру, она работает только тогда, когда под нею есть система сбора и анализа данных.

Порядок и стоимость внедрения системы сбалансированных показателей 

Небольшой компании внедрение этой методики может не стоить практически ничего. Известен случай, когда финансовый менеджер торговой фирмы реализовал концепцию BSC в MS Excel за несколько недель.

В то же время если заказывать разработку процедуры внедрения системы у серьезных консалтинговых компаний, то стоимость проекта составит от 100 тысяч долларов и выше, причем известно, что крупнейшим компаниям России внедрение системы обходилось в 1 млн долл. США (без учета стоимости программного обеспечения). Консультанты, работающие в более низком ценовом диапазоне, скорее всего, сами знают о предмете немногим больше, чем их клиенты.

Необходимо также учитывать, что, так как BSC венчает систему управления компанией, нередко в ходе ее создания приходится латать множество дыр в системах более низких уровней, данные которых составляют основу внедряемой системы. В итоге проект может стать «золотым», и его высокая стоимость окажется неоправданной, несмотря на то что вместе с четкой картиной показателей компании Вы получите также положительный эффект и на других уровнях.

Поэтому я рекомендую руководителям строить свою BSC, ориентируясь в первую очередь на себя, не увлекаться какими-то сложными и всеобъемлющими моделями, а начинать с простого изложения стратегически важных для компании факторов. Не беда, если прямо сейчас Ваша компания способна применить (то есть регулярно отслеживать) только два-три показателя из тех десяти, которые были определены как самые важные. Начните с них, а для того чтобы со временем задействовать остальные, составьте четкий план, куда внесите задачи, которые необходимо решить. Внедрение такого плана уже не потребует привлечения дорогостоящих консультантов, а систему можно будет расширять постепенно. Более того, BSC должна эволюционировать вместе с компанией. Важно сделать первый шаг, создав, быть может, не самый совершенный вариант, чтобы затем от него оттолкнуться.

Замечание Роберта Каплана о BSC

Во время одного из своих обучающих семинаров в Москве Роберт Каплан сказал, что когда задумывалась BSC, то главной идеей было облегчить жизнь топ-менеджеров. Сделать так, чтобы вместо десятков и сотен страниц с подробными, но зачастую бесполезными отчетами, на рабочем столе у руководителя были бы представлены наиболее важные, но в то же время прос-тые и понятные индикаторы успеха, характеризующие как положение дел в настоящем, так и перспективы компании на будущее. Поэтому чем проще и нагляднее будет такая система для руководителя – тем лучше.

Замечание это господин Каплан сделал, отвечая на мудреный вопрос российского специалиста, свидетельствующий о том, что он слишком глубоко погрузился в разбор системы и забыл о главном: предназначение BSC – показывать картину в целом.

Рассказывает практик

Артем Панин, Руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва

Впервые внедрение системы сбалансированных показателей мы испытали в нашей компании мы попытались еще в 2003 году. Тогда систему разработали и предписали с ней работать. Номинально она была реализована, но реально не действовала по следующим причинам:

1. У каждого руководителя имелась масса показателей (до десяти), однако какие из них являются наиболее важными – не было определено.

2. Все показатели зависели друг от друга.

3. Руководители не понимали, зачем нужна новая система.

4. Мотивация сотрудников никак не соотносилась с показателями BSC, люди получали деньги за достижение совсем других результатов.

Так как никаких конкретных достижений не было, было принято решение разработать и внедрить новую систему сбалансированных показателей. Принимая во внимание уже имеющийся негативный опыт, мы выбрали более последовательный путь. Начали с создания стратегии, этот этап длился месяцев семь. Как только отдельные части стратегии стали ясны, стали подводить под них систему сбалансированных показателей (разработка заняла около трех месяцев). Следующим этапом стало соотнесение с системой мотивации. То есть схема такова: сначала стратегия, потом система сбалансированных показателей, потом система мотивации. Нужно понимать, что внедрение системы сбалансированных показателей без предварительно разработанной стратегии вообще не имеет никакого смысла. В этом случае она просто превращается в систему оперативного управления компанией.

От новой системы мы ожидаем, что после ее внедрения персонал будет более ориентирован на стратегические цели холдинга (ведь система мотивации будет четко связана с ними). Также надеемся на сокращение издержек по обслуживанию процессов, повышение общей эффективности работы. Основные цели нашего холдинга – увеличение стоимости компании и ее инвестиционного портфеля. Так что все топ-менеджеры должны четко знать, к каким конкретно показателям движется компания, и направлять усилия своих подчиненных в соответствии с этой целью.

[i] Эти направления деятельности часто называют перспективами (Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию).

Справка


Компания IBS («Информационные бизнес-системы») специализируется в области информационных технологий и консалтинга. Основана в 1992 году, входит в группу компаний IBS. Общее количество сотрудников на сегодняшний день превышает 2200 человек. Клиенты: Центральный банк РФ, РАО «ЕЭС России», «ИжАвто», «Спортмастер», «ТНК-BP», «Тюменьтрансгаз», «Уральская сталь» и др.

Агентство недвижимости «Домострой» – один из крупнейших игроков на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья, входит в пятерку крупнейших агентств недвижимости города Москвы (по данным www.rbc.ru, июль 2007 года). Компания работает на рынке недвижимости с 1994 года. В ее деятельность входит практически весь спектр операций в риелторском бизнесе: от инвестирования в строительство до ремонтных и дизайнерских работ. Основные клиенты компании – физические лица, желающие приобрести недвижимость, а также девелоперы, инвесторы и землевладельцы. В компании работает более 300 сотрудников.

Внедрение системы сбалансированных показателей: все о Balanced Scorecard

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль