Топ-менеджер. Нюансы и тонкости подбора, мотивации, KPI

11444
Топ-менеджер. Нюансы и тонкости подбора, мотивации, KPI

Фото: Shutterstock


В этой статье Вы прочитаете

  • Как выбрать топ-менеджера
  • Почему для мотивации топ-менеджеров недостаточно долгосрочных стимулов
  • Каково максимальное количество KPI для топ-менеджеров

Топ-менеджер – особая категория сотрудников. Во многом за счет своей одержимости руководитель среднего звена и становится топ-менеджером. К тому же, каждый из них является довольно амбициозным человеком, во многом даже агрессивным (с непростым характером). В жизни эти качества могут сыграть не лучшую роль, но для успешной реализации серьезных проектов они практически необходимы.

В вопросе как выбрать топ-менеджера в большей мере стоит делать упор на качества карьериста, чем трудоголика. Для таких амбициозных специалистов нередко свойственно стремление тянуть одеяло на себя, рассматривая перспективы стать Генеральным Директором. Поэтому для формирования команды важное значение отводится консолидирующей лидерской роли руководителя.

Как выбрать топ-менеджера: 6 правил эффективного хедхантинга

Правило 1. Искать мобильных людей. Настоящие топ-менеджеры способы зацепить своей высокой мобильностью. В разных регионах страны сегодня возникают перспективные проекты. Как правило, средний менеджмент мобильным не назовешь. А топ-менеджеры готовы отправиться к месту реализации  интересного проекта в любое время.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Привлечение в коллектив активно развивающихся топ-менеджеров предполагает определенный риск – вероятность переманивания в другую компанию с более выгодными условиями работы. Генеральному Директору нужно учитывать, что любые претенденты на должность топ-менеджеров являются постоянными участниками рынка труда, всегда заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице и росте своих доходов.

Правило 2. Формировать команду каждый раз с нуля. Начинать каждый проект нужно стремиться с чистого листа. Такой метод назвать правильным нельзя, но и считать бизнес кружком по интересам не стоит, поэтому компания должна быть всегда открыта для новых специалистов. Не отказывайтесь от возможности привлечь новых подходящих специалистов.

Топ-менеджер. Нюансы и тонкости подбора, мотивации, KPI

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Данная модель характерна для профессионального, сильного и уверенного в себе руководителя. Генеральные Директора, которые подбирают новых топ-менеджеров для своего нового проекта, делают упор на два фактора. Первое – не возникают дыры в остальных проектах. Второе – новые люди приносят для проекта новые технологии управления и идеи.

 

Правило 3. Не прибегать к услугам кадровых агентств. Многие Генеральные Директора уверены: сотрудничество с кадровыми агентствами идет только во вред. Специалисты, которых подбирают в кадровом агентстве для Вашей компании, в большинстве своем готовы браться за проекты любой сложности, особенно не вдаваясь в детали. Рекрутеры не должны сразу бросаться в поиски более-менее подходящих специалистов – изначально нужно пообщаться с Генеральным Директором, его командой, работниками компании. Чтобы понять необходимый тип специалиста, нужно потратить не один час для общения с будущим топ-менеджером, поскольку ему предстоит стать гармоничной частью команды.

Опыт практика

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Как выбрать топ-менеджера? Вопрос достаточно сложный, поскольку для этой процедуры необходимы определенные навыки. Этот момент нужно учитывать, если оценка топ-менеджера планируется гендиректором самостоятельно. Оценка кандидата проводится в несколько этапов – с пониманием компетентности, профессионального уровня, коммуникационных и деловых способностей, психологических характеристик личности, также ценностной ориентации.

В числе лучших методик определения профессиональной пригодности таких специалистов называется оценка KPI для топ-менеджеров (оценка по компетенциям). При ставке исключительно на быстро формируемые компетенции (в частности, знания определенного рынка) не удастся получить объективные данные.

Компетенции, вырабатывающиеся в процессе обучения в вузе, относятся к числу сложно и долго формируемых. Они совместно с накопленным на практике опытом позволяют обеспечить основной эффект в работе менеджера. Поэтому внимания при оценке специалиста заслуживают долго формируемые профессиональные компетенции.

Правило 4. На собеседовании больше рассказывать, чем спрашивать. Обычно специалист, проводящий собеседование, ограничивается лишь вопросами, на которые приходятся не более 10% времени, потраченного на беседу. Остальное время уже говорит сам кандидат. Как правило, соискатели на высшие должности всегда отправляют идеальные резюме. Но важнее понимать заинтересованность, мотивацию специалиста работать в Вашей компании. Поэтому следует рассказать соискателю больше о компании, традициях и нюансах деятельности, возможных сложностях бизнеса, которые ожидают нового сотрудника. Во время разговора оцените реакцию собеседника. Если стратегия и цели Вашего бизнеса соответствуют убеждениям специалиста, есть вероятность успешного сотрудничества. А профессиональную компетентность позволит подтвердить испытательный срок.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский,  Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Новые топ-менеджеры часто ссылаются на то, что их не проинформировали по реальной ситуации в компании. В одной из крупных отечественных холдинговых компаний Генеральный Директор решил отказаться от доморощенных руководителей направлений, а вместо них занялся поиском специалистов высшей квалификации. В холдинг были привлечены 5 авторитетных топ-менеджеров. Оказалось, что они вынуждены были определять границы бизнес-направлений и свои полномочия опытным путем. Особенное потрясение – принцип финансового планирования. Распределялись средства между разными бизнес-направлениями два раза в день – на совещании руководителей получал деньги тот, кто мог перекричать остальных. Из-за этого все новые топ-менеджеры ушли уже спустя пару месяцев. Затем компанию покинули и некоторые менеджеры, долго работавшие в ней.

Правило 5. Подбирать в команду совместимых топ-менеджеров. Совместимости отводится большее значение, чем профессиональной компетентности. Ведь Генеральный Директор проводит с работниками гораздо больше времени, чем с друзьями или супругой – по 12 часов каждый день. Следует понимать – топ-менеджер регулярно испытывает значительное давление. На него сверху давят собственники бизнеса и Генеральный Директор, извне – конкуренты, снизу – сам коллектив. Постоянно остаются в состоянии стресса, и в определенный момент происходит определенный срыв, становящийся причиной конфликта.

Поэтому на собеседовании нужно стремиться определить, впишется ли претендент в Ваш коллектив. Как показывает практика, большинство претендентов не подходят, нужно искать новых. Но, если специалист подойдет для команды, он остается с Вами надолго.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

При решении проблемы совместимости важно учесть два важных аспекта. Первый момент – кто определяет совместимость нового топ-менеджера с командой. Один из Генеральных Директоров лично определял совместимость топ-менеджера: новому сотруднику предстояло добиться прорыва в своем направлении. Руководитель посчитал претендента идеально совместимым с командой. После этого решено было представить кандидата на встрече со всеми топ-менеджерами. Но как только участники встречи поняли, что это действительно сильный менеджер, они его моментально «съели». Поэтому пришлось отклонить кандидатуру. Такая ситуация оказывается довольно типичной для организаций, определение совместимости в которых не учитывается директором.

Другой важный аспект – за какой период руководитель становится совместимым с командой. К примеру, в компании новым директором был выбран руководитель одного направления, органично влившийся в общую команду. Ситуация сохранялась на протяжении нескольких месяцев, но затем кардинально изменилась – другие топ-менеджеры ополчились на нового руководителя по довольно банальной причине. Они узнали, что зарплата руководителя в 2 раза выше его коллег на похожих должностях. Из-за этого возникли условия, при которых работать дальше было невозможно: специалист вынужден был уйти.

Поэтому можно сделать 2 важных вывода. Первое – определять совместимость может лишь первое лицо организации. Второе – не стоит считать совместимость вечной, её необходимо поддерживать и формировать.

 

Правило 6. Дать людям время проявить себя. Для формирования хорошей команды необходимо 1,5-2 года. Топ-менеджеры за данный период должны научиться взаимодействию между собой, с поиском компромиссов в работе. Ведь рабочие конфликты возникают в работе любой компании. В подобной ситуации первостепенным становится умение договариваться с другими.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Многие компании не уделяют должное внимание процессу введения нового топ-менеджера в курс дела. Наиболее распространенный вариант – составляется план, по которому топ-менеджер будет узнавать о работе компании и спектре обязанностей. Как правило, для изучения особенностей компании, знакомства с клиентами, продукцией, коллегами, персоналом, задачам и целями работ требуется порядка месяца. Но нередко уже спустя несколько дней руководителю даются сложные поручения со сжатыми сроками, из-за чего «план ввода в должность» перестает быть актуальным.

Мотивация топ-менеджеров. 4 грубые ошибки

Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы
. В пакете вознаграждений европейских менеджеров отмечается повышение доли подобных бонусов. По нашему исследованию, эта доля лишь за последний год увеличилась на 8.5%. Но российский бизнес зависит от множества внешних макроэкономических факторов. Поэтому доминирующими в поощрении топ-менеджеров программы LTI не могут быть.

 

Совет. Оптимально, если в программу мотивации топ-менеджеров будут входить элементы, аналогичные рядовым сотрудникам – фиксированный оклад, переменная часть и льготы. Хотя, если менеджер по продажам получает премию по результатам месяца, то в работе гендиректора либо коммерческого директора можно установить боле продолжительный период – минимум год. Аналогична ситуация с льготами – руководителю компании нужно предоставить расширенный пакет.

Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу
. Собственники компаний нередко уверены в прямой зависимости меду суммарным размером выплат и эффективностью в работе топ-менеджера. Поэтому готовы предлагать двойной бонус за перевыполнение плана в 2 раза и пр. Но две основные причины делают такой подход ошибочным.


  1. При превышении результата работы запланированного в 2 раза – можно с уверенностью говорить о плохо продуманном плане.
  2. Эффективность и мотивация топ-менеджера не могут удваиваться либо утраиваться с такой же легкостью, как и размер выплат. При достижении естественного предела прыгнуть выше головы руководитель не сможет.

Совет. Следует провести анализ практики выплат бонусов у других участников рынка. Если достигнут запланированный план, гендиректору нужно выплачивать 90-95% от среднего на рынке размера бонуса, при перевыполнении – не более 120-130%.  При внедрении такой системы бонусов её нужно придерживаться.

Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня
. В практике неоднократно возникают ситуации, когда следствием погони за EBITDA становится уничтожение производственного потенциала компании с потерей ресурсной базы либо утратой накопленного управленческого опыта.

Собственнику компании при выборе правильного критерия нужно понимать, что он хочет – достичь за год максимальных дивидендов, повысить стоимость за несколько лет либо добиться долгосрочного развития.

Совет. Нужно определить необходимые действия гендиректора, которые позволят достигать целей собственника. Нужно для этого ответить на ряд основных вопросов:

  • Какие показатели должны быть при достижении цели?
  • Какие будут параметры развития компании? (создание новых продуктов, доля рынка и др.).
  • Какие показатели операционной эффективности в работе топ-менеджеров?

Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера
. Следствием преобладания индивидуальных показателей над коллективными становится несогласованность действий. По нашему опыту были ситуации, когда привлекались лучшие управленцы, однако из-за отсутствия общей стратегии достигать им компетентности удавалось лишь на своих участках по отдельности.

Совет. Важно придерживаться правила – цели в деятельности разных руководителей не должны быть в конфликте между собой. Например, в ситуации, когда мотивация топ-менеджера зависит от повышения прибыли и снижения издержек компании, а у  другого – от эффективности работы определенного процесса, для настройки которого необходимы значительные финансовые инвестиции.

KPI для топ-менеджеров

Система KPI для топ-менеджеров должна строиться с учетом определенных принципов.

Топ-менеджер. Нюансы и тонкости подбора, мотивации, KPI

1. Привязка KPI к стратегии. Выстраиваться ключевые индикаторы должны в зависимости от цели компании – от того, что планируете достичь в течение конкретного периода. В том числе, могут быть поставлены цели выгодно продать бизнес либо завоевать ведущие позиции на рынке. В первом случае цель заключается в росте капитализации компании, с достижением максимальной стоимости бизнеса для продажи, во втором – KPI для топ-менеджеров заключаются в росте количества продаж.

Необходимо придерживаться формализованной цели – в письменной форме, с разделением на подцели (задачи, выполнение которых позволит достичь главной цели). Рекомендуется составить дерево цепей, которые будут увязаны с действующей организационной структурой своей компании.     

2. Понятность KPI. Люди часто боятся проявить свою неосведомленность в определенном вопросе, но готовы работать, даже не разобравшись в конкретном задании. Необходимо четко прописывать, что вкладывается в каждый термин системы KPI. Для компании необходимо положение о KPI, которое утверждено органом власти организации. Полезно будет указать в положении формулы и примеры расчета. Все термины по возможности следует привязать к статьям бухгалтерского учета.

Организуйте 1-2 собрания, в рамках которых будет разъяснено содержание положения о KPI. Пусть каждый из топ-менеджеров рассчитает свою премию (к примеру, основываясь на данных за прошлый год). Для этого ему даются несколько дней, затем вновь всех созовите, разобрав возникшие ошибки. После подобных собраний порой требуется внесение изменений в положение.

3. Предельное количество показателей. Утверждая KPI для топ-менеджеров, следует определить максимальное число показателей, установленных в отношении каждого руководителя. Полагаю, что каждый человек сможет одновременно контролировать не более 5-7 показателей. 

4. Реальная достижимость. Считаю, что серьезная ошибка заключается в установлении завышенных KPI без должных оснований. При получении задачи, которую заведомо невозможно либо крайне сложно выполнить, Топ-менеджер лишается мотивации, переставая прилагать усилия для достижения таких задач.

Расчет KPI производится раз в год – минимально достаточный период для оценки результатов работы топ-менеджера. Возможны ситуации, когда устраивается на работу специалист в течение года. Рассмотрим используемую у нас практику расчета переменной части зарплаты. Вносятся в план работы показатели, основанные на анализе достижений руководителя по таким же критериям в течение прежних лет, прибавив к ним 20% (ежегодный плановый процент развития, заданный исполнительным директором). Если недавно приняли управленца в компанию, то план составляется с учетом показателей его предшественник, прибавляя к среднему показателя 20%.  Премия будет зависеть от степени выполнения установленного плана:

  • 50% премии – при превышении планового показателя;
  • 30% - при достижении планового показателя;
  • 10% - при показателе ниже планового;
  • отказ от выплаты переменной части в случае недопустимо низкого показателя. 

5. Сочетание личных и общих показателей. Лучше сочетать в системе KPI общие и личные показатели. Общие представлены показателями работы структурного подразделения, под управлением топ-менеджера. По общим показателям обеспечивается командная работа, с заинтересованностью руководителя в достижении конечного результата. Зависят пропорции общих и личных показателей от конкретной компании, специфики отрасли и должности сотрудника, для которого вводится KPI. При более высокой должности сотрудника доля личных показателей будет снижаться. На долю личных показателей в работе топ-менеджеров могут приходиться 10-20% либо они вовсе не указываются. Среди примеров личных KPI руководителя компании можно отметить получение квалифицированных аттестатов специалиста финансового рынка, с подготовкой преемника и пр. 

6. Результат, который можно посчитать. Выражаться KPI должен в конкретных цифрах. К примеру, указывать показатель «обеспечение организации квалифицированными кадрами» для директора по персоналу недопустимо. Ведь не указаны цифровые показатели – с составом, количеством кадров, сроков и пр. Да и понятие «высококвалифицированное» оказывается достаточно субъективным.

Следует определить, как будет рассчитываться данный показатель. Будет неправильно, если для расчета необходимо будет приобретать дорогостоящие сведения у сторонних компаний либо тратить множество своего времени для расчета.

Следует установить по каждому KPI уровня достижения: пороговый (если не выполнен, не будет начисляться бонус), целевой (с выплатой при нем предусмотренного бонуса) и максимальный (при его превышении производится оплата повышенного бонуса). 

7. Возможность руководителя влиять на показатель. Существует ряд общих показателей, для которых возможно опосредованное влияние. Однако для личных показателей требуется прямая связь между действием и результатом. В частности, нельзя устанавливать для финансовых директоров KPI «наличие кастовых разрывов», если решение по срокам предоставления товарных кредитов, срокам оплаты и оплате одному контрагенту принимается лично со стороны гендиректора. 

8. Вознаграждение должно быть существенным. При незначительной доле бонуса в общем доходе менеджера, он достаточно времени не уделит достижению стратегических целей, будет больше ориентирован на «неотложные» текущие проблемы. Для топ-менеджеров бонус должен составлять не менее 100% фиксированного размера зарплаты (для рядовых сотрудников не меньше 20%). 

9. Размер вознаграждения должен быть справедливым. Сотрудниками будут рассматриваться как справедливые показатели, не отличающиеся от показателей в этой отрасли более, чем на треть. Поэтому при составлении KPI для топ-менеджеров нужно изучить опыт других участников рынка.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль