Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

10384
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Владимир Куликов, Начальник управления развития ЗАО «Павловский завод строительных материалов», Павлово-на-Неве (Ленинградская область)


  • Программа развития производственного предприятия. Поэтапный план
  • Создание инвестиционной карты развития производственного предприятия
  • План вывода предприятия из кризиса

Цель данной статьи — представить стратегию развития производственного предприятия, созданного еще в советские времена и имеющего большое вспомогательное производство. Один из вариантов снижения постоянных издержек — создание на базе предприятия промышленного комплекса, или технопарка, то есть группы компаний, использующих резервы энергообеспечения, площадей и кадровый потенциал головного предприятия. Такая стратегия сейчас широко применяется, в том числе на нашем предприятии.

Большинство российских крупных предприятий созданы еще в советские времена. В условиях рыночной экономики для многих из них оказались непосильным бременем объекты социальной сферы (детские сады, медицинские учреждения, общежития и др.), которые они содержали. И если от этих объектов удалось избавиться, передав их муниципальным властям, то большие территории, слабо развитая инфраструктура, вспомогательные производства, не приносящие существенной прибыли, и по сей день снижают эффективность работы промышленных предприятий. Постоянные издержки растут, конкурентоспособность падает.

Рассмотрим процесс развития производственного предприятия поэтапно.

Программа развития производственного предприятия. Поэтапный план

Этап 1. Создание инвестиционной карты. В инвестиционной карте1 нужно перечислить все ресурсы, которыми владеет Ваше предприятие, в том числе:

  • возможности территории;
  • теплоэнергетические мощности предприятия;
  • финансовые возможности;
  • производственные мощности;
  • возможности и перспективы снабжения и сбыта;
  • кадровые ресурсы и рынок труда.
  • Инвестиционная карта позволит руководителям достичь следующих целей:
  • понять, какие ресурсы головного предприятия могут использовать создаваемые компании;
  • определить, какие сектора рынка сырья и рынка потребительских товаров уже освоены в такой степени, что выход на них потребует минимальных финансовых и временных затрат;
  • обнаружить резервы и проблемные точки, которые мешают нормальному функционированию подразделения сейчас или могут помешать в дальнейшем.

На основе созданной инвестиционной карты2 Вам необходимо определить приоритетные направления развития территории.

Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

Содержание инвестиционной карты развития производственного предприятия

Инвестиционная карта Павловского завода строительных материалов включает следующие данные и характеристики:

1. Общие сведения о предприятии.

2. Юридический и почтовый адрес и банковские реквизиты.

3. Структурная подчиненность.

4. Территория, инфраструктура и охрана.

5. Возможности теплоэнергетического комплекса предприятия.

6. Производственные мощности и потенциал предприятия.

7. Возможности снабжения и потребности в сырье.

8. Сбытовые резервы и возможности.

9. Кадровые ресурсы и рынок труда:

  • методы повышения квалификации работников на предприятии;
  • образовательные учреждения в Кировском районе;
  • требования, предъявляемые квалифицированными специалистами в регионе;
  • уровень заработной платы на региональном рынке труда.

10. Размеры налогов, уплачиваемых предприятием.

Из личного опыта автора статьи

Выбор приоритетных направлений зависит от конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие. Конкурентные преимущества — это те возможности, которые позволяют максимально снизить затраты на производство, внедрение и реализацию новых видов продукции.

Приоритетные направления развития ЗАО «Павловский завод строительных материалов» мы определили на основе данных, отраженных в инвестиционной карте. Это:

  1. Производство изделий, связанных с использованием намывного песка, негашеной извести, пиловочника и пиломатериалов.
  2. Создание изделий, для производства которых необходимы такие процедуры, как автоклавная обработка полуфабрикатов, прессование, объемное окрашивание сухих смесей, а также использование помольного оборудования.
  3. Изготовление изделий для следующих потребителей: частные застройщики и мелкие строительные организации Санкт-Петербурга и Ленинградской области; крупные и средние строительные организации, специализирующиеся на общестроительных работах в этом регионе; заказчики строительных материалов, находящиеся в тех регионах, с которыми у предприятия налажены тесные партнерские взаимоотношения.

Анализ инвестиционных и инновационных проектов должен осуществляться на основе общепринятых методик, учитывающих следующие показатели: объем инвестиций, дисконтированный срок окупаемости проекта, коэффициент оборачиваемости вложенных средств, конкурентоспособность продукта на рынке; в него следует включить программу продвижения нового продукта на рынке и методику его позиционирования.

Этап 2. Анализ функций основного и вспомогательных производств. На втором этапе целесообразна следующая последовательность действий:

  1. Определите, какие подразделения относятся к основному, а какие — к вспомогательным производствам.
  2. Определите цепочку основного производства и подготовьте план по повышению его эффективности. 

План должен включать в себя мероприятия по следующим направлениям:

  • модернизация, перевооружение и диверсификация производства;
  • повышение трудовой и технологической дисциплины;
  • оптимизация коммерческой деятельности предприятия;
  • маркетинг.

Составьте список подразделений и вспомогательных производств, которые можно перепрофилировать. Решение о перепрофилировании принимайте только после тщательного анализа альтернатив. В противном случае Вы рискуете попасть в зависимость от выделившихся компаний.

Проведите мероприятия, направленные на поиск новых поставщиков (аутсорсинг), которые смогут заменить в технологическом процессе перепрофилируемое производство. А именно:

  • маркетинговое исследование рынка конкретного продукта;
  • экономическое обоснование перехода на аутсорсинг;
  • анализ параметров предлагаемого товара;
  • оценка пригодности товара к использованию в технологическом процессе головного предприятия.

Привлечение новых поставщиков не должно приводить к значительному повышению цены на предоставляемый товар или услугу.

Этап 3. Поиск инвестиционных проектов. На этом этапе необходимо найти перспективные инвестиционные проекты, а затем оценить их с учетом конкурентных преимуществ предприятия. Этот этап предполагает активную работу с научно-исследовательскими организациями, профильными комитетами муниципальных и государственных органов, консалтинговыми компаниями региона и торговыми представительствами зарубежных государств. Необходимо учитывать, что этот процесс достаточно длителен (по оценкам экспертов, требует не менее года), поэтому поиск инвестиционных проектов лучше начать одновременно с анализом функций основного и вспомогательных производств (см. выше Этап 2).

Этап 4. Оценка инвестиционных проектов. Необходимо детально изучить каждый из отобранных проектов. Заниматься этим должна служба развития предприятия. Классические методики по оценке инвестиционных проектов изложены в специальной литературе. На практике каждый специалист по инвестициям адаптирует их с учетом особенностей предприятия. Наиболее часто используется компьютерная программа Project Expert3.

Необходимо отметить, что большинство проектов уже имеют развернутый бизнес-план, который включает расчеты и выкладки. Срок окупаемости в таких расчетах обычно не превышает 1,5-2 лет. Однако при детальном рассмотрении и повторных расчетах эти сроки увеличиваются в три и более раз. Следовательно, стоимость проекта значительно возрастает.

Часто оценка инвест-проекта проводится слабо. Я рекомендую на этом этапе подключить к работе специалистов консалтинговой компании. Работу по оценке проекта они должны вести параллельно со специалистами по развитию Вашего предприятия. Затраты по оплате услуг консалтинговых компаний не должны пугать руководство предприятия. Они несопоставимы с теми потерями, которые может понести компания в случае ошибок в расчетах или в методике выведения нового товара на рынок. После того как оценка завершена, необходимо сравнить полученные результаты, обсудить все расхождения между оценками Ваших сотрудников из службы развития и консультантов и прийти к согласованному варианту. После положительного заключения специалистов обеих компаний данный проект может быть внесен в портфель инвест-проектов.

В завершение этого этапа следует провести совещание инновационного совета и принять решение о выборе одного из нескольких предложенных проектов. Сначала я рекомендую остановиться на наименее затратном и быстро окупающемся проекте. Это связано с тем, что большие затраты на реализацию проекта, длительность его осуществления могут ослабить желание Генерального Директора что-либо менять. Вообще, уверенность как специалистов по развитию, так и руководства в необходимости развития предприятия, их настойчивость в реализации задуманного имеют решающее значение для успеха этого начинания.

Инвест-проекты Павловского завода строительных материалов

Создавать промышленный комплекс мы начали около полутора лет назад. Сейчас Павловский завод строительных материалов находится на третьем и четвертом этапах реализации стратегии. В портфеле — шесть инвестиционных проектов разной финансовой емкости. Мы рассматриваем возможность реализации одного или нескольких проектов. А именно:

  • ведем переговоры с российскими и иностранными компаниями о реализации финансовоемких проектов на базе нашего предприятия;
  • в рамках плана модернизации проводим мероприятия по снижению энергоемкости оборудования;
  • механизируем процессы, снижаем долю ручного труда, повышаем качество продукции;
  • определяем кадровый резерв и карьерные перспективы для наиболее способных сотрудников;
  • проводим повышение квалификации управленцев среднего звена;
  • составили годовой план по проведению на базе нашего предприятия семинаров с целью повышения управленческих компетенций менеджеров.

Из личного опыта автора статьи

Этап 5. Реализация проекта. Этот этап наиболее затратный как по финансам, так и по тем усилиям, которые прилагают все специалисты производственной, коммерческой, кадровой и других служб предприятия. Генеральным Директорам я рекомендую следующее:

  1. Поручить руководство конкретным инвестиционным проектом определенному сотруднику (например, главному инженеру или начальнику службы развития). Он должен пользоваться полным доверием и авторитетом у руководства компании, а проект должен быть его основной сферой ответственности.
  2. Выяснить, имеет ли инвестиционный проект экономическое обоснование, разработаны ли графики платежей, продумана ли маркетинговая стратегия по выводу нового товара на рынок.
  3. Следить, чтобы процесс внедрения инвестиционного проекта шел поступательно, без перерыв и провалов в финансировании и общей реализации.
  4. Определить четкие временные границы каждого этапа инвест-проекта.

Программа развития производственного предприятия: план вывода из кризиса

Сергей Новосельцев, Генеральный Директор ОАО «Завод радиоаппаратуры», Екатеринбург; доктор делового администрирования

Когда я пришел в далеком 1998 году на завод Генеральным Директором, убыток составлял 18 млн руб. при объеме производства 19 млн руб. По всем параметрам предприятие было банкротом, но в 1998 году никто не решался его банкротить по социально-политическим мотивам. В течение последних лет происходил мощный отток инициативных, квалифицированных работников, как рабочих, так и специалистов и управленцев. Задолженность по заработной плате составляла восемь месяцев. Средний возраст работников — 53 года. У персонала были потухшие глаза, никто ничего хорошего от будущего не ожидал.

Завод содержал крупный комплекс объектов соцкультбыта, и, кроме того, было много незадействованных производственных основных фондов. Управление финансами велось хаотично — акцептовать платежи могли все заместители Генерального Директора, поэтому тот, кто первым узнавал о приходе денег, сразу и распоряжался ими в соответствии со своими приоритетами. О бюджетировании и маржинальном ценообразовании никто не имел понятия.

В этой критической ситуации возможны три стратегических варианта действий:

  • дождаться чуда (то есть восстановления плановой советской экономики или большого государственного оборонного заказа);
  • инициировать ускоренное банкротство;
  • разработать и осуществить собственными силами программу выхода предприятия из кризиса.

Был выбран третий вариант. Программа выхода из кризиса несколько раз корректировалась. Мы выполнили следующие мероприятия (примерно в указанной последовательности):

  1. Внедрили бюджетирование, маржинальный анализ ценообразования, отказались от ценообразования по проценту накладных расходов.
  2. Убедили коллектив в возможности выхода завода из кризиса, уволили менеджеров и специалистов, у которых не возникло позитивного отношения к переменам.
  3. Проанализировали продуктовый ряд, реформировали его, увеличив объем выпуска продукции, которую можно продавать с положительным маржинальным доходом (даже небольшим). План производства стали формировать исходя из плана продаж, а не наоборот, как было ранее.
  4. Построили организационную структуру по продуктовому принципу, одновременно ликвидировали склады комплектации, материалов и центральный склад производства (полуфабрикатов и деталей).
  5. Функции отдела главного конструктора (ОГК), отдела главного технолога (ОГТ) и отдела технического контроля (ОТК) были переданы новым продуктовым дивизионам4, туда же перешли некоторые сотрудники. Отделы были ликвидированы, оставшаяся часть персонала — сокращена.
  6. В течение первых трех лет мы продали часть производственных зданий и оборудования. Затем ликвидировали отделы комплектации, снабжения, труда и заработной платы (ОТЗ), их функции с частью персонала также были переданы производственно-техническим комплексам (эти комплексы были созданы в течение двух лет после начала реорганизации).
  7. Ликвидировали (не одновременно) несколько технологических переделов, таких как производство печатных плат, гальванических покрытий. Взамен стали шире использовать аутсорсинг.
  8. Начали внедрять корпоративную информационную систему.
  9. Ликвидировали транспортный цех, а грузовые перевозки перевели на аутсорсинг.
  10. Организовали холдинговую структуру, все производственно-технические комплексы (дивизионы) превратили в дочерние компании (ООО). Для этого мы сначала сформулировали концепцию холдинга и основные принципы, а затем разработали распорядительные документы и типовую нормативную документацию.

Здесь перечислено далеко не все, что сделано. Например, в связи с ростом объемов продаж мы создали два предприятия в других городах области (на них сейчас работает около 400 человек), в течение трех лет передали жилье и другие объекты социально-культурной сферы городу.

Развитие производственного предприятия: типичные ошибки

Сергей Неизвестный, Независимый консультант, Москва

Остановлюсь на некоторых типичных и наиболее важных для Генерального Директора проблемах, тормозящих развитие производственного предприятия, и обозначу пути их решения.

Проблема 1. Длительный срок адаптации сотрудников, низкая результативность процессов управления.

Возможные пути решения. Создание банка знаний предприятия, организация обучения сотрудников конкретным технологиям и применяющимся на предприятии методам ведения бизнеса.

Проблема 2. Низкое качество учета ресурсов (финансово-экономических, трудовых, временных) вследствие некорректной и неэффективной модели управления предприятием и мотивации персонала.

Возможные пути решения. Реинжиниринг бизнес-процесса управления предприятием, разработка и внедрение корпоративной системы управления предприятием, построенной на прозрачных принципах. Разработка и внедрение на основе понятных и прозрачных принципов для всех сотрудников предприятия систем учета трудозатрат, управления качеством оплаты труда, системы мотивации.

Проблема 3. Отсутствие управленцев-профессионалов.

Возможные пути решения

Так как перестройка организации бизнеса требует перестройки мышления управляющих кадров, то необходимо предпринять следующее:

  1. Сместить акценты на более рачительное отношение к ресурсам — людским и природным. Уйти от стратегии «арендаторов» земли, перейти к стратегии хозяина.
  2. Не ставить целью бизнеса максимальное получение текущей прибыли (которая легко растрачивается), но увеличивать вложения в персонал и в источники формирования ресурсов6.

Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия


Владимир Куликов — начальник управления развития ЗАО «Павловский завод строительных материалов». На предприятии — с 1998 года. Занимается также преподаванием: читает курс «Инновационная деятельность на промышленном предприятии» в Санкт-Петербургском политехническом университете в рамках Президентской программы повышения квалификации управленцев среднего и высшего звена.

ЗАО «Павловский завод строительных материалов» — производитель силикатного кирпича. Мощности предприятия позволяют выпускать до 150 млн шт. кирпича в год. Завод основан в 1931 году. В 1995 году ЗАО «Павловский завод строительных материалов» вошло в состав ОАО «ПО «Ленстройматериалы». Постоянные клиенты: Skanska, ЗАО «ЛЭКИстейтСтрой», ЗАО»Фирма «Петротрест» и др.

ОАО «Завод радиоаппаратуры» существует с 1959 года как предприятие ВПК, специализирующееся на производстве аппаратуры дальней радиосвязи для всех родов войск. Численность персонала — около 1600 человек. Большая часть продукции холдинга сегодня имеет гражданское назначение. В 1990-е годы завод пережил глубокий кризис, так как не смог быстро адаптироваться к работе в рыночных условиях при резком сокращении гособоронзаказа. В 1994 году завод был акционирован, с 1998-го началась реорганизация. В 2006 году холдинговая структура, головной компанией которой является ОАО «Завод радиоаппаратуры», произвела и продала продукции более чем на 1,2 млрд рублей.

1Инвестиционную карту составляет служба развития на основе материалов, полученных от службы главного инженера, коммерческой службы, финансового отдела и отдела кадров. Вслед за составлением инвестиционной карты проводится анализ предприятия по центрам доходности. Рассмотрение в данной статье этого вида анализа, входящего в число мероприятий по оптимизации и повышению эффективности производства, нецелесообразно. — Примеч. редакции.

2Вслед за составлением инвестиционной карты проводится анализ предприятия по центрам доходности. Рассмотрение в данной статье этого вида анализа, входящего в число мероприятий по оптимизации и повышению эффективности производства, нецелесообразно. — Примеч. редакции.

3Система разработки финансовых и инвестиционных проектов. — Примеч. редакции.

4На первом этапе продуктовые дивизионы были подразделениями, на втором стали дочерними фирмами.

5Например, не стремиться выкачать максимум нефти сегодня, а добывать нефть, вкладывая средства в современные экономные технологии, в бережное использование месторождений и их рекультивацию, поддерживая объекты соцкультбыта, систему образования, здравоохранения, то есть заботясь об окружающей социально-культурной инфраструктуре.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль