Внутренняя корпоративная культура: как помочь подчиненным стать сильными

8129
Фото © JAS_photo | Flickr
Фото © JAS_photo | Flickr

Кэти Кассиди, Пола К. Мартин, Martin Training Associates


  • Почему внутренняя корпоративная культура считается движущей силой успеха компании
  • Как помочь своим сотрудникам стать сильными личностями

Привести компанию к успеху может только одно: ее сила - внутренняя корпоративная культура. Не путайте силу с насилием: истинная сила проявляется, если человек хочет совершить что-то по собственной воле. Компания сильна тогда, когда в ней работают сильные личности.

В организации, заслуживающей названия сильной, развита культура уважения к личности. В свою очередь, личность в такой компании:

  • ищет беспроигрышные ситуации;
  • берет на себя ответственность за свое собственное поведение;
  • уважает чужую самостоятельность;
  • трудится во имя высоких целей;
  • оказывает на других влияние, а не старается командовать ими.

Внутренняя корпоративная культура создается коллективным поведением сотрудников и их действиями. Независимо от того, что объявляется такой культурой на словах, о реальной культуре вашей организации можно судить по умонастроениям и поступкам сотрудников. Если никто не отваживается на решительные действия, опасаясь провала или выговора, это признак культуры неприятия риска. Если люди опаздывают на собрания, или вовсе на них не приходят, или приходят неподготовленными, это говорит о культуре неуважения к другим. Для того чтобы изменить культуру, по законам которой живет коллектив, необходимо изменить поведение отдельных индивидуумов, из которых он состоит.

Индивидуальное поведение становится другим, когда люди меняют свою психологическую установку с безвольной на волевую. Чтобы добиться этого, каждый должен взять на себя ответственность за то единственное, что находится в его власти, – за себя самого. Эта индивидуальная ответственность и служит основой культуры силы.

Как руководители, мы вполне можем рассчитывать на создание такой внутренней корпоративной культуры в организации, однако для достижения этой цели люди должны сначала понять, как их внутреннее бессилие (ощущение себя жертвой или подспудное стремление принуждать других) мешает им обрести силу ответственности.

Менталитет жертвы. Это побочный продукт старого, основанного на принуждении метода руководства. Поскольку при такой парадигме мышления все люди распределяются по местам в иерархической структуре, где каждый обладает властью над кем-то другим, все они в конечном счете оказываются жертвами тех, кто находится рядом. Даже СЕО, вроде бы стоящий на самом верху, порой чувствует себя жертвой биржевых аналитиков и совета директоров.

Служащие в организации, зараженной менталитетом жертвы, нередко проявляют недовольство и озлобленность. Часто подобные умонастроения возникают, если человек:

  • приходит в организацию после делового конфликта, в котором он проиграл;
  • воспринимает окружающую среду как враждебную, стремящуюся установить над ним свой контроль;
  • не берет на себя ответственность за свои эмоции, поскольку считает, что у него нет выбора: ему кажется, что он огорчается или злится только по вине окружающих;
  • уступает свое право выносить решения другим, в особенности тем, кто выше его по положению, поскольку они «имеют над ним власть»;
  • хочет, чтобы кто-то другой взял на себя ответственность за его судьбу;
  • любит искать виноватых, а себя никогда и ни в чем не винит.

Менталитет жертвы, проникший в вашу организацию, – опасный вирус. Он лишает людей воли, и из ведущих они превращаются в ведомых. Такие сотрудники редко идут на риск. И пусть даже они производят впечатление хороших работников, потому что быстро воспринимают указания и воздерживаются от лишних возражений, они никогда ни за что не отвечают, а в результате мало какое дело доводится до конца.

Менталитет тирана. Противоположность «жертвы» – «тиран». Когда в организации проявляется менталитет тирана, сотрудники делаются склонными к принуждению и нетерпимости. Часто такое поведение возникает, если сотрудник:

  • везде ищет проигравших и выигравших: «я выиграл, ты проиграл»;
  • признает только один способ активных действий – задавить своих «противников»;
  • видит мир в черно-белом цвете;
  • использует силу или запугивание, чтобы заставить других выполнить свои указания;
  • проявляет расчетливость, стараясь всегда оказываться победителем;
  • избегает ответственности в случае неудачи.

Служащие с менталитетом тирана – «разбойники» внутри компании, они ищут для себя жертв и паразитируют на них. Хотя в непрозрачной организации старого типа такие сотрудники могут показаться полезными, так как умеют контролировать других с помощью запугивания, по большому счету это не окупается, поскольку большинство целей достижимо лишь с помощью коллективных усилий, а люди работают дружно и слаженно, только если среди них нет тиранов.

Внутренняя корпоративная культура: как ответственность рождает силу

Один из самых эффективных методов создания внутренней корпоративной культуры состоит в том, чтобы внедрить в организации принцип индивидуальной ответственности, благодаря которой люди и становятся сильными личностями. Процесс внедрения этого принципа делится на четыре этапа.

Этап первый. Определите и огласите цели, которые можно назвать реалистичными. Ставя перед своими подчиненными нереальные цели, вы провоцируете их на то, чтобы в попытках достичь этих целей они прибегли к принуждению или почувствовали себя жертвами и спасовали. Устанавливайте промежуточные цели, ведущие к достижению глобального результата, в процессе конструктивных обсуждений и не уклоняйтесь от дискуссий. Ваши служащие смогут сами контролировать свои действия и бороться за воплощение своих идей только в том случае, если у них хватит силы воли на конструктивное обсуждение этих идей.

Этап второй. Отведите своим подчиненным достаточно времени на планирование и выполнение поставленных перед ними задач. Как правило, то, что делается в организации, требует коллективных усилий. Если руководители ставят перед своими подчиненными задачи, требующие создания рабочих групп, и при этом не дают времени на планирование работы и ее качественное выполнение, они создают неблагоприятную обстановку. Если вы отправляете группу своих подчиненных в дорогу, не снабдив их дорожной картой, вы обрекаете их на неудачу. Служащие с менталитетом жертвы откажутся от выполнения дела, даже не начав его. Служащие с менталитетом тирана возьмут на вооружение принцип «цель оправдывает средства» и будут давить всех, кто попадется им на пути. Но если вы дадите людям время на планирование, в их власти будет доказать, что ваши мечты действительно поддаются воплощению. Если же они докажут, что ваши замыслы неосуществимы, и внесут в них необходимые коррективы, тогда они смогут взять на себя бремя ответственности за то, чтобы воплотить их в жизнь, не заставляя никого действовать против воли.

Этап третий. Оценка результатов. Важнейший из всех этапов как для руководителей, так и для подчиненных. Здесь мы определяем, насколько успешно была проведена та работа, ответственность за которую ваши подчиненные взяли на себя на первом этапе и планированием и выполнением которой занимались на втором. Самое главное – следить, чтобы обсуждение не превращалось в поиски виноватых. Как руководитель, вы должны постараться, чтобы в центре дискуссий на этой стадии оставались вопросы о том, что случилось и почему, а не вопрос, кто сделал или не сделал то, что требовалось.

Этап четвертый. Ваша реакция. Теперь, после того как ваши подчиненные начали самостоятельно распоряжаться своей судьбой (благодаря принятию на себя ответственности), слишком наивно было бы ожидать, что их менталитет жертвы или тирана изменится автоматически. Способность измениться у каждого из нас зависит в первую очередь от нашей готовности к переменам. В жизни наши поступки всегда влекут за собой какие-то последствия. То же самое верно и для организаций. Когда вы пытаетесь привить своей компании культуру ответственности, служащие могут оказаться на это не способны. Вы должны быть готовы к позитивной или негативной реакции.

  1. Если человек выполнил взятые на себя обязательства, действуя как «сильная личность», ваша реакция должна быть позитивной.
  2. Если человек не сумел выполнить свои обязательства, действуя как «сильная личность», но при этом действовал разумно, следует дать ему еще один шанс.
  3. Если человек регулярно выполняет взятые на себя обязательства, но при этом не отказывается от менталитета тирана, следует признать, что такое поведение недопустимо, и отреагировать на него соответственно.
  4. Если человек постоянно не выполняет своих обязательств и при этом пытается свалить вину на других, оставаясь во власти менталитета жертвы, следует признать, что такое поведение недопустимо, и отреагировать соответственно.

Итак, ваша реакция всегда должна определяться не только тем, оправдал ли ваш подчиненный взятую на себя ответственность, но и тем, способен ли он учиться на своих ошибках.

Правильно используя принцип ответственности, вы поможете подчиненным стать сильными личностями, которые умеют рисковать, способны к активным действиям и упорно движутся вперед ради одного: достижения поставленных целей. 

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль