text
Генеральный Директор

Оптимизация работы персонала кафе с помощью бережливого производства

  • 24 марта 2015
  • 10014
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Андрей Семенов, Генеральный Директор и соучредитель компании «Подсолнухи», Екатеринбург



  • Как оптимизация работы персонала решит 99% типичных проблем в кафе
  • Как научиться замечать проблемы, которых Вы раньше не видели
  • Как приучать сотрудников делать то, что Вам нужно, с помощью трех поводков: короткого, среднего и длинного
  • Чем может помочь штраф в 10 рублей

Два года назад я оставил руководящую должность в крупной фирме и посвятил себя кафе, которые открыл еще в 2006-м. Я давно симпатизирую подходам бережливого производства, поэтому сейчас, когда я решился на  оптимизацию работы персонала кафе, выбрал именно их и вышел на гембу, то есть туда, где создается продукт, – на кухню. До этого я регулярно посещал кухню, однако теперь фокус моего внимания изменился: я стал искать места производственных потерь.

Бережливое производство

Я узнал, что оптимальная длительность сеанса наблюдения на гембе составляет 15 минут. Придя на место, нужно предупредить сотрудников, что Вы никого не хотите наказывать или штрафовать, а просто решили посмотреть, как идет рабочий процесс. Ни в коем случае нельзя делать замечания или спрашивать, зачем подчиненные делают то или другое. Если Вы станете задавать вопросы, люди начнут пугаться, приукрашивать свою работу. Тогда как Ваша задача зафиксировать, что и в каком порядке делается, на чем теряется время. Например, бармену при приготовлении кофе приходится сначала повернуться влево, чтобы взять чашку, затем вправо, к кофе-машине, – а это потеря времени.

Типичные проблемы, которые требуют оптимизации работы персонала 

Начинать оптимизацию кафе нужно с самых проблемных участков. В моем случае это было взаимодействие сотрудников кухни и зала. Только наладив этот процесс, я переключился на решение других замеченных проблем: скорости приготовления блюд и мойки посуды.

Проблема 1. Взаимодействие сотрудников кухни и зала. Официанты жаловались, что повара медленно выдают заказы и посетителям приходится долго ждать, а повара жаловались, что официанты их постоянно отвлекают вопросами, ходят по кухне и вообще мешают работать. Наблюдения помогли мне понять причину проблемы: официанты не знают, когда будет готово то или иное блюдо. И оно может долго простоять на раздаче, если официант не будет подходить к повару каждые полторы минуты.

Как решили. Чтобы наладить эффективное взаимодействие между кухней и залом, мы выдали официантам наручные пейджеры и установили на кухне кнопки вызова (связь осуществляется через wi-fi). Утром официант должен поставить карточку со своим именем под соответствующей кнопкой. Когда блюдо готово, повар смотрит имя официанта на бланке заказа и нажимает нужную кнопку. Пейджер на руке официанта вибрирует и показывает на экране, где забирать заказ: в горячем цеху или на пироговой стойке.

После внедрения системы претензии официантов и поваров друг к другу прекратились. Раньше в книге жалоб 38% негативных отзывов посетителей были связаны с медленным обслуживанием, теперь таких отзывов почти не стало.

Проблема 2. Время приготовления блюд. Наблюдая за работой поваров, я понял, что они выполняют заказ в случайной последовательности. Это приводило, например, к тому, что горячее остывало, пока посетитель ел салат.

Как решили. Использовали стандартный инструмент нашей информационной системы – работу по курсам. Курсы – это очереди выдачи заказа. Например, есть заказ: суп, пирог, кофе и десерт. Как нести? Официант выясняет это и заносит последовательность в программу: первый курс – суп и пирог, второй – кофе и десерт. А может быть так: кофе, потом суп, затем пирог и последний курс – десерт с собой. После занесения заказа в систему официант посылает на печать сервисный чек, который получают на кухне. Причем в чеке указан только первый курс. Когда придет пора делать второй, на кухне распечатается чек с соответствующей информацией. И так далее.

Проблема 3. Мойка посуды. В обеденное пиковое время посудомоечная машина не справлялась с объемом работы, и часть посуды приходилось мыть вручную.

Как решили. Первоочередной мерой стала смена мойки на более производительную. Несколько дней я вел хронометраж, чтобы высчитать, как часто один комплект посуды поступает на мойку. В итоге вывел оптимальную производительность для выбора подходящей посудомоечной машины. Чтобы сгладить неритмичность поступления посуды из зала, мы обязали официантов носить грязную посуду с любых столов, а не только со своих, чего они раньше не делали. Это правило касается только пиковых часов.

Наконец, выяснилось, что в пиковые часы даже минутный простой у мойки приводит к накоплению посуды, и мойщицы не успевают разобрать ее до конца обеденного перерыва. Поэтому я стал требовать от мойщиц, чтобы в пиковые часы они не отлучались с рабочего места даже на минуту, пусть им в данный момент и нечего делать.

Еще одной мерой стала перепланировка мойки, чтобы сделать ее более удобной для сотрудниц. Заодно решили и другую проблему. Раньше повара много времени тратили на беготню за чистой посудой. Теперь посуда хранится на стеллаже, который одной стороной повернут к повару, другой – к мойщицам. Для экономии времени поваров установили на кухне специальную лампочку, которая сигнализирует, если на кухне что-то разлили или разбили и требуется уборка.

  • Корпоративная культура организации: примеры и формирование
  • l&g t;

    Оптимизация работы персонала: как приучить сотрудников работать по-новому

    Были введены чек-листы, в которых сотрудники отмечают выполнение своих операций. Например, в чек-листе при открытии смены официант указывает, что получен пейджер, проверена его работоспособность, установлена табличка со своим именем под соответствующей кнопкой панели вызова и пр. В чек-листах чистоты отмечается периодичность и тип уборки в помещениях.

    Чек-лист не повод для наказаний или похвалы, а только проверка текущей ситуации. Мне потребовался целый год, чтобы приучить сотрудников честно заполнять чек-листы, ничего не приукрашивая. Для облегчения привыкания персонала к правилам я разработал систему.

    1. «Сформируй модель поведения» (наглядная инструкция). Текст с казенными формулировками не подойдет, его никто не будет читать. Нужна яркая понятная схема.

    2. «Качественно и понятно обучи» (устные объяснения). В специально отведенное время, не отвлекаясь ни на какие другие дела, руководитель должен подробно объяснить подчиненному, что и зачем ему нужно делать, какой необходимо получить результат. Например, в чек-листе открытия смены есть пункт «детский стульчик чистый». Плюс напротив этого пункта сообщает менеджеру о том, что детский стульчик чистый, а минус о том, что стульчик грязный и его не смогли отчистить. Значит, менеджеру надо принимать меры: вызвать уборщицу со специальными моющими средствами, чтобы к открытию ресторана стул для маленьких гостей был чистый. Благодаря такому пояснению персоналу становится ясно, для чего нужен чек-лист.

    3. «Поддержи изменения, используя правило трех поводков (короткий, средний и длинный)». В начале внедрения чего-то нового надо постоянно проверять, что все идет строго по регламенту (короткий поводок). Потом проверять каждые два часа, два раза в день, каждый день, раз в неделю (средний поводок). Затем перейти к режиму периодических проверок (длинный поводок, который никогда не следует отпускать). Увидев неверное поведение, нужно не ругать сотрудника, а напомнить ему, как важно все делать правильно. Люди не выполняют что-либо не намеренно, а просто потому, что привыкли поступать иначе. Бороться с укоренившимися привычками всегда очень сложно. Пока у сотрудников не сформируется новая привычка, нужно находиться рядом,контролируя и напоминая. А потом постоянно проверять соблюдение стандартов.

    4. Микроштрафы. Формирование новой привычки хорошо стимулировать небольшими штрафами или премиями. У нас за каждое нарушение взимается 10 руб. Люди не любят отдавать свое, даже в мелочах. Микроштрафами я демонстрирую непримиримость компании по отношению к определенному виду поведения и никогда не останавливаюсь – первыми всегда устают вести себя неправильно сотрудники. Например, заходя в помещения кухни, мойки, туалета и др., я проверяю соответствие чистоты чек-листам. Если отмечено, что унитаз вымыт, а он грязный, зову уборщицу и указываю ей на нарушение, назначаю штраф. И так каждый раз и со всеми чек-листами. Со временем люди привыкают и начинают без напоминаний делать все так, как мне нужно.

    99% решений, резко повышающих эффективность, очень просты

    Мой опыт оптимизации работы персонала кафе методами бережливого производства показывает, что 99% решений, значительно повышающих эффективность процесса, просты и не дороги. Купить удобную щетку, положить салфетку, сделать помост для мойщиц и т. д. Например, с помощью наблюдений я узнал об одной из причин медленного обслуживания во время обеда. Оказалось, что наши сотрудники, у которых на это же время приходился обеденный перерыв, являлись на кухню греть свою еду в микроволновке, в которой повара подогревали ожидающие выдачи блюда. Решить проблему было несложно: я купил для персонала отдельную микроволновку, и обслуживание сразу стало более быстрым.

    Главный эффект оптимизации работы персонала – ритмичность рабочих процессов и уменьшение их вариабельности, что резко снижает количество жалоб на медленный сервис.


    Андрей Семенов окончил Уральскую государственную юридическую академию. Занимается бизнесом с 2006 года, владеет двумя кафе и службой доставки.

    ООО «Подсолнухи»
    Сфера деятельности: кафе и служба доставки
    Количество кафе: 2
    Общее количество посадочных мест: 93

    Оптимизация работы персонала кафе с помощью бережливого производства

    Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.