Стимулирование персонала: как превратить пустые траты в инвестиции

8249
Стимулирование персонала: как превратить пустые траты в инвестиции

Фото: Shutterstock 

Олег Криницын, Генеральный Директор ООО «Разведывательные технологии», директор информационно-аналитического агентства «Разведка в сфере бизнеса» 

Максим Муссель, Генеральный Директор Absolution Factory, Москва 

Юлия Немова, Руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва 

Надежда Пищулина, Генеральный Директор BC Personal, Москва 

Александр Резник, Кандидат экономических наук, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва


В этой статье Вы прочитаете

  • Материальное стимулирование персонала — мотиватор на короткий период
  • Как правильная мотивация и стимулирование персонала помогают избежать убытков
  • Когда затраты превращаются в инвестиции в персонал
  • В какой персонал следует вкладывать средства

Когда стимулирование персонала работает эффективнее

А. Резник: При инвестициях средств в персонал необходимо учитывать склонность к переменам. Пользу стимулирование персонала будет приносить пока сохраняется позитивное отношение человека к происходящим изменениям, с готовностью самому меняться им под стать. Однако работники отдельных категорий предпочитают стабильность, их не привлекают серьезные изменения в работе, с уходом от привычных подходов. В результате инвестиции в этих работников перестают приносить необходимую отдачу.

О. Криницын: Финансовые возможности российских компаний и особенности национального менталитета становятся преградой для идеальной лояльности сотрудников. Например до уровня Японии, в которой люди работают на одном месте практически всю свою жизнь. В частности, в компании «Мицубиси» работают целые поколения семей. Затраты компании на обучение, выплаты пенсий, приобретение жилья и другие расходы в таком случае можно с уверенностью считать выгодными инвестициями. В российских реалиях основные инвестиции должны приходиться в топ-менеджмент. Он становится ключевым звеном в общей мотивационной цепочке и в системе стимулирования персонала. Когда количество топ-менеджеров невелико, каждый имеет ценность для компании, им можно отдать часть бизнеса – мотивация в таком случае у них будет запредельной. Именно такой метод мы выбрали – мотивированный работник чувствует непосредственную связь с компанией. Он понимает, что от его усилий будет зависеть личный доход.

А. Резник: Не могу себя назвать сторонником «тотальных» инвестиций в сотрудников. Вряд ли будет рационально обучать каждого работника правильно перемещать ящики. Основное условие – необходимо формировать эффективную команду топ-менеджеров, которым будет под силу организовать успешную компании, добиваясь высоких стандартов мотивации и стимулирования персонала. Необходимы инвестиции для топ-менеджеров – основное звено желанного успеха. Фактически, в этом для меня и заключаются инвестиции в персонал. Однако они направлены не в отдельных личностей, а в общий командный дух – здесь не обойтись без участия и времени гендиректора компании.
 

М. Муссель: Если говорить о людях, в которых следует инвестировать, в первую очередь, нужно обратить внимание на мотивированный персонал, который разделяет ценности и общую идеологию компании. Эти сотрудники становятся довольно благодатной почвой, с быстрой окупаемостью инвестиций в них. Они не только обеспечивают доход для компании, но также представляют собой важный внутренний капитал, становясь хранителями внутреннего бренда.

Стимулирование персонала: как превратить пустые траты в инвестиции

Материальное стимулирование персонала — мотиватор на короткий период

А. Резник: Когда руководители озадачены проблемами мотивации и стимулирования персонала, изначально они сразу задумываются о повышении оклада. Но в моей практике довольно части возникает ситуации, когда финансовая прибавка еще не позволяет добиться роста эффективности. В частности, у опытных работников сравнительно высокая зарплата по нашим меркам, из-за чего пропадает мотивация прогрессировать и добиваться лучших результата. Денежная компенсация становится неплохой инвестицией в персонал первого порядка. Если в компании установлена конкурентоспособная зарплата, то есть смысл прибегать к инвестициям второго порядка. Следовательно, необходимы не только финансовые инвестиции для персонала компании, но также система стимулирования персонала другими ресурсами – за счет своего внимания и времени, которые будут способствовать благоприятному климату в коллективе.

О. Криницын: Могу подтвердить, что не всегда рост зарплаты приносит ожидаемую отдачу. Такое стимулирование персонала позволяет рассчитывать лишь на краткосрочное повышение мотивации работника. Он стремится в течение первых месяцев отрабатывать полученные средства, после чего он уже принимает большую зарплату как должное – готов к новому повышению окладу. Когда рост зарплаты становится постоянным явлением, такой метод не позволит добиваться дополнительной мотивации. Скорее даже наоборот – возникнет негативная реакция сотрудника, если в очередной момент не состоится повышение зарплаты.

Н. Пищулина: Важное значение отводится не только непосредственно размеру зарплат, но также используемым зарплатным схемам. Наиболее мотивируемая схема зарплат подбирается для сотрудников каждой категории индивидуально. В частности, уровень дохода в кадровых агентствах непосредственно зависит от активности. Следовательно, здесь наиболее эффективный вариант заключается в выплате процента с продаж. Другие схемы не позволят достичь максимально эффективного результата. Разделяю мнение коллег о недостаточности просто инвестировать деньги в персонал. Необходимым условием становятся инвестиции второго порядка – они требуются при любой системе оплаты. К примеру, особенное значение в нашей работе отводится креативности в работе менеджеров, с ними регулярно организуются мотивационные тренинги. Поскольку работник спустя некоторое время вырастает из своей должности (в нашей работе это происходит примерно спустя 1.5-2 года). В таком случае работать сотрудник начинает уже больше по конвейерному типу, не проявляя должное воодушевление и творческий подход. Даже при условии, что сотрудник не просит о повышении зарплаты, держать его на рабочем месте будет просто невыгодно. Большего эффекта иногда удается добиться благодаря обучению нового специалиста.

Правильная система стимулирования персонала помогает избежать убытков

О. Криницын: Персонал считаю слабейшим звеном в общей системе обеспечения безопасности для всех компаний. Довольно распространены ситуации, когда работники уходят с базами данных либо инновациями компании. Ведь такие ресурсы позволяют сотрудники поднять свою ценность на кадровом рынке. А вот компания сталкивается с убытками, про которые руководству может быть даже неизвестно.

Нередко возникает проблема подозрительной беспечности работников. К примеру, обращаюсь к секретарю компании-партнера с просьбой собрать информацию и предоставить соответствующие данные для оформления договора. Она даже не интересуется, кто к ней обращается, зачем необходимы эти сведения – просто предоставляет всю запрашиваемую информацию (в том числе данные о руководителе компании, балансовые отчеты и пр.). Соответственно, мне даже не понадобится внедрять тайных сотрудников в эту компанию, чтобы узнать всю необходимую информацию. Обычно подобные ситуации возникают в компаниях, в которых руководство не уделяет особого внимания вопросам обучения и мотивации сотрудников.

М. Муссель: В компаниях с высоким качеством сервиса и сильным брендом уход сотрудника не приводит к потере клиентов. Следовательно, при внедрении мер против хищения баз данных, руководителю следует ориентироваться на создание сильного бренда. Такой подход будет способствовать снижению убытков при уходе опытных менеджеров компании.

Ю. Немова: Потенциально к негативному влиянию могут привести сотрудники компании, работающие в ней довольно продолжительный срок. Их мотивация должна заслуживать со стороны руководства особенного внимания. Поскольку по определенным причинам мотивация и производительность труда у таких работников со временем уменьшается. К тому же, их отношение к работе может негативно сказаться и на мотивации  нового персонала. Многие руководители пытаются удерживать в штате сотрудников, предоставляя серьезные бонусы за их работу. Но всё же рекомендую сопоставлять расходы на переплаты таким сотрудникам и эффективность их работы. Порой лучше потратить ресурсы на поиск и обучение нового специалиста, которые будут более лояльными и мотивированными в компании.

Принимая решение о том, удерживать ли сотрудника в компании, Генеральный Директор должен учитывать значимость этого сотрудника для бизнеса. Если планирует удержать сотрудника, нужно разобраться в причинах ухудшения мотивации. Выяснением этого вопроса обычно занимается служба персонала. Возможны самые непредсказуемые причины.

 

Н. Пищулина: Всегда смущают ситуации, когда менеджеры переходят в другие кадровые агентства, к нашим непосредственным конкурентам. Чтобы избежать возможных убытков, решили выбрать такой вариант: специалиста, который решил перейти на другое место для более широкого применения своих знаний, рекомендуем одному из своих клиентов (как HR-менеджера). Во-первых, такой сотрудник не уведет клиентов, учитывая смену сферы деятельности. Второе – обеспечивается стимулирование персонала, повышение лояльности к нашей компании. дальше он продолжит работать с нами как с кадровым агентством уже на должности HR-менеджера.

Когда затраты превращаются в инвестиции

А. Резник: Необходимым условием для эффективности затрат в персонал считаю лояльность со стороны сотрудников. Она обеспечивается, прежде всего, сильным брендом (подтверждая работу человек с известной и серьезной организацией) и харизмой лидера, с которым интересно работать.

Значительное внимание в своей работе уделяю вопросам внутреннего пиара. Добиться отличного эффекта удается благодаря подходу сравнения компании с другими. В частности, берем для сравнения компанию-аутсайдера по одному из параметров, и демонстрируем на её фоне свои преимущества для коллектива. Для сравнения по другому параметру можно брать другую компанию и пр.

Даже если нет позитивных показателей для подобного сравнения (хотя подобные ситуации не встречались), от диалога с сотрудниками отказываться не следует. Нужно говорить открыто – да, пока конкуренты обеспечивают лучшие показатели, поэтому понимаем, куда должны стремиться. Следует успокаивать людей, не позволяя им вслух критиков компанию, что негативно сказывается на общей лояльности коллектива.

М. Муссель: Следует добавить, что для лояльности персонала гендиректору достаточно тратить гораздо меньше средств по сравнению с нелояльными. Я преподаю в Американской школе дизайне, где одна слушательница мне сообщила – получает на 10-15% меньше по сравнению со средним окладом аналогичного специалиста в своей отрасли. Она держится в основном за сильный бренд компании – который дает ей выгодную строчку в резюме и действительно эффективный профессиональный опыт.

Но при этом не всегда лояльность персонала идет на пользу организации. В частности, сотрудникам не подходила зарплата, но очень нравилась атмосфера в коллективе и на рабочем месте. Людям было интересно приходить на работу для общения, обмена новостями, но мотивации на заработок для компании не было. Подобную лояльность вряд ли можно считать полезной для компании, поскольку не генерирует прибыль.

О. Криницын: Существует множество методов для повышения лояльности. В том числе предоставление места на парковке возле руководителя, возможность ездить на автомобиле начальника либо обедать с ним – всё это способствует дополнительной мотивации работника.

Следует рассказывать о подобных льготах во всеуслышание. Также периодически можно размещать информацию на стенде «Сидоров, Васильев и Иванов прошли курсы повышения квалификации за счет фирмы». Остальные работники понимают, что в определенный момент здесь может появиться и их фамилия.

Такое объявление эффективно работает, мотивируя всех сотрудников. Также важное значение отводим представлению ценностей работников. Некоторым достаточно доброго слова, другим потребуется периодическое стимулирование, а в некоторых случаях даже стимулирование оказывается неэффективным.

Ю. Немова: Олег отметил интересный момент о донесении информации сотрудникам. Приходится признавать, что порой налаженной системы информированности персонала в компании объективно не хватает. Этому нюансу отводится важное значение для формирования и сохранения лояльности персонала. Работники должны не просто понимать свои производственные задачи, но также всю концепцию развития предприятия. Для этого руководство должно общаться с сотрудниками, делясь информацией о стратегии развития. Важно в таком случае, чтобы сотрудники понимали – их действия связаны непосредственно с целями компании.  Представить эту информацию можно в форме рисунка, изображая процессы, структуру организации, место отдельного сотрудника в ней. Информированность в целом может способствовать росту потенциальной лояльности персонала компании.

Н. Пищулина: Менеджеры в нашей компании конкурируют между собой по результатам работы. Организованы своеобразные соревнования за возможность стать кураторами у новых сотрудников. Другим эффективным мотиватором становятся тренинги. Пригласила однажды в присутствии опытных менеджеров новичков на проводимые тренинги. И опытные сотрудники также оказались заинтересованными в этом мероприятии – для них тренинг остается дополнительным поощрением. В финансовом плане вряд ли тренинги обеспечивают особую пользу для компании – но довольно эффективны для мотивации персонала.

М. Муссель: Да, соглашусь с Александром. Важным и необходим инструментом для поддержания лояльности сотрудников является сравнение с другими участниками рынка. При этом необходимо также подкреплять внутренний пиар непосредственными действиями, с организацией каких-то мероприятий для своих сотрудников (к примеру, ежемесячно). Доносить об этом информацию нужно не периодически, а через сарафанное радио – наладив эффективное оповещение коллектива.

Тренинги и подобные мероприятия обеспечивают должную мотивацию лишь при условии правильной организации и проведения. Восприниматься такие мероприятия должны в идеале как поощрение для сотрудников. Поэтому не стоит проводить тренинги лишь для отстающих – для них это участие должно восприниматься как подарок, поощрение за свои успехи.

Обсудите это с коллегами в Facebook. 29 тысяч Генеральных Директоров ждут Вашего мнения

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль