Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника

11268
Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника

Фото: Shutterstock


В этой статье Вы прочитаете

  • Как ставить цели перед собой и подчиненными
  • Как обеспечить достижение поставленных целей
  • Процесс, обеспечивающий достижение целей организации

При постановке целей надо понимать, каких именно результатов Вы хотите добиться для предприятия. Также Вам нужно убедительно объяснить коллективу, в чем состоит Ваша цель и каковы пути ее достижения. В этой статье мы остановим внимание на основных принципах постановки целей, с их эффективным достижением в работе компании. Основной упор делается на том, как ставить цели в масштабе предприятия.

Чаще всего постановка цели требуется в привычной классической ситуации, когда предприятие сталкивается с определенными проблемами – начинается спад, с нехваткой финансовых средств, потерей клиентов и прочими сопутствующими проблемами. В подобных условиях руководство компании начинает осмысливать работу предприятия, сталкиваясь с различными вопросами – в чем причина финансовой нехватки денег, куда они пропали, какой заработок у компании, есть ли возможности для повышения дохода и пр.

Далее за этим начинаются процессы чистки, оптимизации, реорганизации и комплекс прочих мероприятий, направленных на наведение порядка. Возникает на данном этапе и необходимость постановки целей.

Другая распространенная ситуация, когда требуется постановка задачи – компания работает хорошо и стабильно, но возникает желание еще улучшить ситуацию. Обычно характерна подобная ситуация для компаний, в которых менеджмент понимает современные управленческие концепции, стремясь внедрять в свою практику прогрессивный опыт на рынке.

Они не столкнулись с особыми кризисами и проблемами в работе компании, но осознают перспективы совершенствования и улучшения работы компании. Здесь также отводится своя роль бенчмаркингу. Если известно, что заработок другой похожей компании выше, то и выводы делаются соответствующие.

Как ставить цели перед собой и подчиненными 

Руководители компаний часто совершают одну и ту же ошибку – ставят неконкретные цели. Следствием подобной ситуации становится обычная подмена – сотрудники компании занимаются решением не своей основной задачи, а более легкой, не столь значительной цели.


Пример. Руководство одного предприятия предприняло комплекс необходимых экстренных мер для выхода на плановый оборот. Для этого требовалась продажа за 5 месяцев товаров на сумму порядка 7 миллионов долларов. Генеральный Директор предприятия сформировал соответствующий план: 20 человек в течение двух месяцев должны были вести так называемый холодный обзвон, а также повторно звонить заказчикам, когда-либо покупавшим продукцию фирмы.


Во время общения сотрудникам предстояло выяснять, входит ли в планы клиентов дальнейшее расширение и обновление компьютерного парка, с покупкой программного обеспечения. Обзвон в системе CRM должен был зафиксировать сделки на сумму минимум 22 миллиона долларов.

При выявлении даже минимальной потребности клиента в продукции компании, информация о нем фиксировалась, затем данные передавались уже департаменту по работе с заказчиками.


Стоит признать, что руководством департамента телефонных продаж было сделано все, но достичь компании успеха после этого всё равно не удалось – реализация товара отделом по работе с заказчиками составила только 2.5 миллиона долларов.

Причина довольно банальна. Основные средства, которые позволили отделу телефонных продаж выйти на необходимые показатели, заключались в стирании старых записей (месячной давности и больше), с составлением нового, аналогичного содержания. Также не следует забывать о завышенной оптимистичности вероятности проведения сделки. Следовательно, цель дохода была заменена более простой – просто заносить информацию о вероятности проведения соответствующих сделок в CRM.

Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника

Как сделать подчиненных союзниками в достижении поставленных целей

Итак, как ставить цели и мотивировать подчиненных достигать их? Существуют различные способы привлечь людей и понять, под силу ли им справиться с достижением конкретной цели.

Стоит помнить – при спускании цели сотрудникам сверху, она лишается значительной мотивационной части. Психология подтверждает – люди готовы более эффективно и заинтересованно решать задачи, которые ставили себе сами. В противном случае она будет восприниматься в качестве навязанной.

Поэтому в числе наиболее эффективных методов называется презентация с дальнейшим мозговым штурмом. Не следует опасаться возможных критических комментариев – у коллег должна быть возможность поделиться личными соображениями по конкретному вопросу. Добиться идеального результата можно лишь совместными усилиями всего коллектива.

Другой распространенный пример утраты мотивации – при постановке сразу нескольких целей. Как известно, «фокусирование на всем подряд равносильно тому, что мы не фокусируем ни на чем».

Поскольку при многозадачности исключаются принципы обязательности исполнения, императивности. Сотрудники лишаются значительной части своей мотивации. Следовательно, возрастает вероятность невыполнения цели.

Главная цель может быть только одна. Остальные задачи расценивать следует лишь в качестве ориентиров и целей-спутников, которые могут оказывать соответствующее влияние для основной цели, зависят от неё либо входят в состав главной цели.

Также другой мотивационной составляющей является рациональности цели. Если взята цель случайно, без должной обоснованности, мотивация коллектива ухудшается. В своей статье «Болевые точки в планировании продаж» Дорохин подчеркивает – при понимании невозможности достичь поставлено цели, сотрудники перестают прилагать должные усилия.

И возникает ситуация, когда приходится сталкиваться с несогласием корпоративной культурой со стороны торгового персонала. Фактически, на предприятии возникает проблема саботажа, с нарушением общей внутренней мотивации. И уже не приносит результата никакой из бонусов за выполнение плана, поскольку работники привыкли к отсутствию таких инструментов.

Подводя итоги, стоит добавить – у работы с цифрами в реальной компании существует конкретная мотивационная составляющая. Анализ мотивационной подоплеки является не просто отвлеченным занятием – ведь данные такого исследования позволяют разобраться в особенностях организации процесса, организационных факторах, которые способствуют достижению поставленных целей.

Опыт практика


Антон Харитонов, Коммерческий директор компании «Медиатека», Москва – Новосибирск

Несколько лет назад я возглавлял представительство крупной международной компании. Обороты компании в тот период резко сокращались. Была проведена волна сокращений, оставшиеся работники (примерно 20 специалистов) оставались в подвешенном состоянии. Была поставлена цель – освоение нового рынка усилиями оставшихся сотрудников. После вступления в должность в этой компании организовал совещание, охарактеризовав нынешнее состояние дел, определив основную цель – всем собравшимся была предложена возможность озвучить способы достижения этой задачи.


Каждому сотруднику для этого требовалась подготовка соответствующей презентации с предложением путей развития и решения проблем на 0.5 и 1 год. Спустя неделю мне предоставили практически 20 полноценных презентаций с разными предложениями. Особенный акцент сотрудники делали на свои участки работы (благодаря этой информации я смог понять узкие места в работе отделов, готовность работников решать поставленные задачи). Затем была проведена личная беседа с каждым сотрудником, установив индивидуальные цели. При этом каждый работник внутренне принял поставленную цель – ведь, фактически, он её и создавал.


Стратегия развития в нашей компании предполагала значительные изменения определенных бизнес-процессов. Поэтому мы предполагали серьезный спад продаж в ближайшие  месяцы, что привело к сокращению дохода работников. Но люди понимали, к чему мы движемся и причину ситуации, поэтому относились к ситуации с пониманием. Благодаря предпринятым мерам нам удалось достичь 35-процентного роста уровня продаж уже к концу года.

Как обеспечить достижение поставленной цели 

Чтобы достичь поставленных задач, для себя и работников необходимо установить промежуточные показатели, определив порядок контроля. Фактически, необходимо задавать определенный ритм процесса.


Если говорить о примерах, можно рассказать о представительстве международной компании на рынке разработки программного обеспечения. Разработан был соответствующий портал с указанием задач и целей всей компании, также отдельного департамента и работника. Фиксировались по каждой задаче определенные контрольные точки выполнения.

Система после публикации графика блокировала возможность его изменений в ближайшие полгода. Руководитель каждый месяц проверял, насколько результаты работы соответствуют плановым показателям. И раз в полгода вносились коррективы во все цели, основываясь на результатах работы, однако основные планы так и оставались неизменными.

Результаты и изменения планов обсуждались руководителем отдельно с каждым работником. Порой требовались довольно продолжительные разговоры, рассматривая сами планы, способы оптимизации работы компании, отделы и самого сотрудника.

Процесс, обеспечивающий достижение целей организации

Владимир Ларионов, Генеральный Директор компании «Ауди Центр Варшавка», Москва

Постановка целей в нашей компании основана на известной методике SMART. Рассмотрим подробнее главные факторы данной методики.


Буква S. 
Необходимы конкретные цели, понятные для сотрудников. Главная цель всех коммерческих предприятий – заработать, получить прибыль.

Буква M. Необходимы измеримые цели. Мы четко определяем для каждого центра, какой доход он должен обеспечить, что для этого необходимо предпринять. В частности, отделу продаж необходимо достичь соответствующего дохода благодаря продаже определенного количества автомобилей. Некоторые подразделения не занимаются прямыми продажами, но способствуют повышению доходов компании. Ведь невозможно представить общий бизнес-процесс без их работ. Например, в работе клиентского отдела. В таких департаментах цель  тоже выражается в определенных цифрах. Например, контролируем лояльность клиентов компании по данным соответствующих опросов.

Буква A. Как ставить цели? Они должны быть достижимыми. Мы вовсе не говорим о заниженных планах, даже лучше слегка приподнимать планку. При этом важно контролировать выполнение необходимых показателей на промежуточных этапах. Если выявляется, что кто-то прописанный план не выполняет, все подразделения должны оказывать ему помощь. Ведь возможны различные ситуации. Но коллектив должен предпринять все меры, чтобы из-за проблем своих коллег компания не лишилась драгоценных клиентов и не столкнулась с возможными финансовыми  проблемами. Необходимо достигать поставленной цели любыми способами и усилиями.


Буква R. Необходимо соответствие отдельных подразделений и общей цели всей компании. Например, рассмотрим работу транспортного отдела. Главной задачей в работе этого департамента становится поддержание исправного состояния подменных и тестовых автомобилей. При этом подменные машины тоже способствуют возможности заработка денег. В частности, можем предлагать клиентам аренду свободных автомобилей.

Буква T. Необходимо установить конкретный временной период для достижения поставленной цели.

Кстати, рекомендуем подписаться на нашу группу в Facebook



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль