Развитие бизнеса в сфере услуг: стратегические решения

9261
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Островский Александр
Генеральный Директор

Александр Островский, основатель компании «Независимая лаборатория «Инвитро», Москва


  • Стратегия развития бизнеса в сфере медицинских услуг
  • Что поможет в реализации стратегии развития в сфере услуг
  • 5 грубых ошибок, плохо влияющих на развитие бизнеса

В начале работы слово «стратегия» нам, четверым учредителям (троим врачам и одному экономисту), было неведомо. Сейчас, конечно же, мы знаем, что такое развитие бизнеса в сфере услуг, и разработанная стратегия у нас имеется.

Скорее у нас была цель, которую можно сформулировать так: мы, профессиональные врачи, основавшие компанию по продаже медицинского оборудования, знаем, какой должна быть медицинская лаборатория, чтобы оказывать качественные услуги, и именно такой бизнес мы собираемся организовать.

На тот момент, 12 лет назад, ниша лабораторных диагностических анализов была относительно пуста. Барьеры для входа на рынок были невысокими, и мы начали строить абсолютно новый вид бизнеса. От конкурентов главным образом собирались отличаться современным оборудованием, качеством услуг и уровнем сервиса.

Для начала нам было необходимо около 50 тысяч долларов США (на аренду помещения, покупку оборудования, наем персонала). Практики выдачи кредитов тогда не существовало, поэтому мы вложили средства головной компании. В результате нам потребовалось гораздо меньше — около 35 тысяч. Это издержки за шесть месяцев (аренда помещения, оборудования, зарплата сотрудников и покупка реагентов). Стратегия развития бизнеса в сфере услуг складывалась за счет собственных средств, вкладывая 10-15% оборота компании-учредителя. Идея организации подобного бизнеса была в то время революционной. Мы рисковали. Мониторинг рынка не проводили, подробный бизнес-план не составляли. Мы просто не знали, как это делается. Был лишь упрощенный вариант бизнес-плана, не до конца просчитанный и недетализированный.

И сейчас, и в момент начала работы наша лаборатория принципиально отличалась от других учреждений подобного рода тем, что была создана как независимая структура (как от государства, так и от какого-либо медицинского центра). Пациент получает результаты лабораторного обследования и ничего больше. Мы не лечим, а только диагностируем. Собственными силами (по различным справочникам) составили базу данных на 1500-2000 медицинских центров и разослали директ-мейл. Отклик составил 10%, пошли первые заказы от корпоративных клиентов.

Стратегия развития бизнеса в сфере медицинских услуг

В 1995 году лаборатория была организована сначала в рамках существующей компании. Бизнес стал безубыточным через шесть-семь месяцев после запуска. С ноября 1998 года компания выделилась в самостоятельное юридическое лицо — ООО «Независимая лаборатория «Инвитро». Ключевыми стратегическими решениями за все время существования бизнеса стали:

  • выход на массовый рынок (в 2000 году);
  • организация направления франчайзинга (в 2005 году).

1. Выход на массовый рынок. Период с 1995 по 2000 год был для нашей компании переходным. Мы пытались найти ответы на важные вопросы: как и куда развивать бизнес, искать ли партнеров, какие услуги предоставлять. С одной стороны, можно было развиваться в уже выбранном направлении — как элитарная лаборатория для корпоративных клиентов. С другой — выходить на массовый рынок. На первый взгляд элитный сегмент казался более простым и более выгодным.

Но, если посмотреть на будущее развитие этого сегмента, станет очевидно, что эта ниша довольно ограниченна и значительного роста и развития компании в ней нам бы достигнуть не удалось. Кроме того, к нам поступали запросы от частных клиентов. Тогда мы приняли серьезное решение о выходе на массовый рынок. В марте 2000 года открыли частный процедурный кабинет. Поток пациентов превысил наши ожидания, появились очереди. Поэтому необходимость открыть дополнительные кабинеты возникла сама собой. Так мы стали одной из первых компаний, использующих принцип сетевой организации для развития бизнеса в сфере услуг.

2. Маркетинговые стратегии на рынке услуг. Франчайзинг стартовал в феврале 2005 года. На подготовку проекта и его реализацию ушел год. По нашим подсчетам, франшиза уже увеличила оборот компании минимум на 20%. На данный момент доля франчайзинговых предприятий составляет около 13%, наблюдается постоянное увеличение этого показателя. Подготовительный период обошелся нашей компании в 10 тысяч долларов США (основная часть средств пошла на оплату услуг консультантов). В качестве рекламных каналов были задействованы следующие ресурсы:

  • сайты (РБК, «Финам», Российской ассоциации франчайзинга, собственный сайт, сайт компании «Магазин готового бизнеса»);
  • печатные СМИ (газета «Ведомости»);
  • выставки («Твой бизнес» на ВВЦ, «Купи бренд» в Экспоцентре, «Медицинский салон» в Манеже).
  • участие в круглых столах.

Наиболее эффективным оказался «Магазин готового бизнеса». Хорошо сработала реклама в «Ведомостях». Ничего не дало участие в выставке «Твой бизнес» — по объективным обстоятельствам. До сих пор рекламная кампания по продвижению нашей франшизы обходится относительно недорого: 4000-5000 долларов США в месяц. Если не принимать в расчет оплату услуг консультантов, то привлечение одного франчайзи стоит нам немногим больше 3000 долларов США. Со временем стало ясно, что необходимо организовать отдел франчайзинга. Сейчас в нем работают семь специалистов (группа по развитию бизнеса и логистическая служба). Содержание отдела обходится в 100 тысяч долларов США в год. В июле 2005 года был открыт первый франчайзинговый процедурный кабинет нашей лаборатории в Обнинске (Калужская область). Сейчас у нас 24 франчайзинговых кабинета в Москве, а также в Санкт-Петербурге (где построили лабораторию), Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске, Томске и других городах.

Что помогает в реализации стратегии развития в сфере услуг

Программа лояльности. Я считаю, что это один из важнейших элементов стратегии. У нас разработана программа лояльности по отношению к тем, с кем мы работаем:

  1. Клиентам: предусмотрены различные сервисные услуги (например, вызов процедурной бригады к себе домой), скидки (имеется ряд дисконтных программ).
  2. Сотрудникам: за последний год в нашей компании проведено более 50 тренингов для менеджеров, врачей технологического отдела и персонала медицинских офисов лаборатории. Кроме этого, за последний год 12 специалистов компании приняли участие в международных программах по обмену опытом.
  3. Франчайзи: мы консультируем и обучаем наших франчайзи, помогаем оформить документы и пр.
  4. Коллегам: стараемся повышать профессиональный уровень наших коллег-врачей, организуем для них семинары.

Системы контроля качества. Внедрена многоэтапная защита от ошибок (например, система индивидуального кодирования пробирок и многое другое).

Кадровая политика. Мы сами выращиваем кадры, так как специалистов необходимой нам квалификации — и профессиональной, и этической — единицы. На лабораторном рынке у нас сложилась репутация кузницы кадров. Несмотря на большое количество медицинских работников и выпускников российских вузов, подобрать подходящих специалистов очень сложно. Кроме образования и опыта требуются внимание и умение обращаться со сложными лабораторными анализаторами, а также высокая степень лояльности по отношению к пациентам. За 12 лет работы компании команда лаборатории выросла более чем в сто раз. Сегодня в «Инвитро» работает более 500 специалистов. Люди — наше главное конкурентное преимущество.

Резюмируя, можно сказать, что основные параметры, влияющие на развитие бизнеса в сфере услуг, — это технологии, качество, эксклюзивный сервис, грамотная и эффективная маркетинговая стратегия на рынке услуг (исследование потребностей рынка и своевременное внедрение новых продуктов). Можно с уверенностью сказать, что в своей области мы создали отраслевой стандарт и даже сформировали рынок. Компании уже удалось перейти на уровень среднего бизнеса. В дальнейших планах — расширение географии и спектра предлагаемых услуг. Я считаю, что только развитие определяет выживание на рынке. Будущее у компании есть только при движении вперед.

5 грубых ошибок, плохо влияющих на развитие бизнеса 

Грех 1. Стратегия по наитию. В большинстве компаний стратегия развития в сфере услуг существует только в головах руководства. Из-за этого сотрудникам приходится лишь догадываться, в чем она состоит.

Грех 2. Работники не принимают участия в разработке стратегии. При разработке стратегии Генеральный Директор не консультировался с топ-менеджерами компании. Однако не во всех направлениях деятельности организации он компетентен на 100%. Поэтому для того, чтобы добиться правильного понимания и точного исполнения стратегии, к ее разработке необходимо привлечь всю команду менеджеров. Заодно это повысит и их квалификацию.

Грех 3. Отождествление стратегии с планированием. Планирование включает две функции: долговременное оперативное планирование и формулирование стратегии. Эти задачи лучше решать по отдельности (не надо соединять в единый процесс стратегические и оперативные задачи).

Грех 4. Нет кризиса — нет стратегии. Разрабатывать стратегию развития в сфере услуг (и любой другой сфере бизнеса) следует как в плохие времена, так и в хорошие, только в плохие времена сделать это сложнее.

Грех 5. Бесполезные положения о миссии. Не тратьте время на формулировку миссии и видения — они бесполезны при принятии серьезных, вдумчивых решений.

По материалам книги Роберт М. Новое стратегическое мышление.

Развитие бизнеса в сфере услуг: стратегические решения



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль