Формирование доверия: как его заслужить и сохранить

7705
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Филипп Чапковский


В пору студенческой юности я работал помощником конкурсного управляющего заводом-банкротом. К моменту, когда туда пришла наша команда, почти все уже было разворовано, и, глядя на эту мерзость запустения, мой начальник поведал мне одну историю. Давным-давно, еще в восьмидесятых, он устроился работать на металлургическое предприятие начальником цеха. Зайдя в свой цех, обратил внимание на то, что к баку с водой, которой рабочие утоляли постоянную из-за немыслимой жары жажду, приварена на цепи эмалированная кружка. «Это не дело», – подумал он и снял цепь. «Не стоило, – покачал головой опытный рабочий. – Сопрут ведь». И правда – на следующий день кружки не было. Начальник поставил на ее место новую. Пропала и она. Начальник принес еще одну… На седьмой кружке похитители сломались, начальник торжествовал победу. «Знаешь, – сказал он мне, – с тех пор что-то в наших с ними отношениях изменилось. Мы стали ближе, что ли».

Эта история, пусть и на очень бытовом уровне, хорошо иллюстрирует проблему формирования доверия как в нашем обществе в целом, так и внутри любой команды, почти в любой компании. К сожалению, дело не ограничивается бытовым недоверием в повседневной жизни коллектива. Отсутствие доверия на глобальном уровне ограничивает возможности расширения бизнеса, ухудшает производительность труда, делает невозможной передачу дел от собственника к наемным менеджерам. Евгений Ясин, научный руководитель Высшей школы экономики, считает, что главная проблема российской экономики – вовсе не низкий уровень капиталовложений, а именно повсеместная нехватка доверия: между партнерами по бизнесу, между бизнесом и властью, вообще между людьми. «Если нет доверия, то нет и бизнеса», – вторит ему Сергей Шашурин, вице-президент компании «Сибинтек», крупного системного интегратора. Участники круглого стола бизнесменов Санкт-Петербурга тоже пришли к неутешительным выводам: собственники подозревают наемных менеджеров в том, что те преследуют свои собственные интересы, а не интересы компании, и недоверие собственников в свою очередь порождает недоверие к ним управляющих. Порочный круг.

Особенно остро эта проблема стоит перед теми компаниями, которые были созданы в начале 90-х годов, когда не было никаких правил игры и никто никому не доверял. Недаром бизнесмены «родом из 90-х», сравнительно недавно сменившие малиновые пиджаки на что-то более приличное, предпочитают брать на работу только проверенных людей – из ближайшего окружения. Среди них редко оказываются высококлассные профессионалы, но другого выхода у собственников нет. Так отсутствие доверия мешает тому, чтобы бизнес вышел на новый уровень.

В том же ряду – отношения между акционерами и потенциальными инвесторами. Низкий уровень доверия между инвесторами, банками и компаниями – одна из главных бед российского бизнеса. Об этом говорил во время своего последнего визита в Москву президент Европейского банка реконструкции и развития Жан Лемьер.

Формирование доверия: как его заслужить и сохранить

Никому не верю

Для топ-менеджеров российских компаний разговоры о кризисе доверия в обществе в целом – пустое теоретизирование. Они-то сталкиваются с этим непосредственно – например, когда компания проходит какую-то фазу слияния с другой компанией. То же самое вообще с любыми переменами в компании – сотрудники всегда относятся к ним с подозрением. Управленцам приходится предпринимать особые усилия, чтобы провести персонал через полосу перемен.

Американские бизнес-консультанты Деннис и Мишель Рейна, авторы книги «Доверие и предательство на рабочем месте», считают, что основа отношений, в дальнейшем характеризуемых как доверие или недоверие, закладывается именно в момент существенных перемен в компании, поэтому главное – этот момент не пропустить. Многие работники ощущают неожиданные реформы, учиненные руководством, как предательство: ведь они к этому не готовы. Крайне важно представить все в таком свете, чтобы сотрудники не впали в панику.

Что такое доверие? Согласно классическому определению, доверие – это то, до какой степени один человек может положиться на другого, завися от него; убежденность в том, что действия человека, которому ты доверяешь, пойдут тебе на пользу или, во всяком случае, не ухудшат твоего положения. Френсис Фукуяма, популярный американский философ и политолог, посвятил этому целую книгу, которая недавно была переведена на русский язык. В ней наглядно демонстрируется, что чем больше в обществе доверия, тем больше это общество преуспевает. В коллективе, основанном на общезначимых ценностях, устанавливаются честные и дружественные отношения, которые в свою очередь порождают оптимистические ожидания членов коллектива друг от друга. Это и есть доверие по Фукуяме. Не доверяющие же друг другу люди как бы понуждаются обстоятельствами к сотрудничеству, что, разумеется, ни к чему хорошему не приводит. Мало того: если в компании нет доверия между сотрудниками, говорит Фукуяма, у них никогда не возникнет и лояльности по отношению к компании в целом.

Вечный двигатель

Доверие, как ни определяй, возникает из взаимозависимости. Однако здоровая форма доверия складывается не c бухты-барахты, а в результате кропотливого труда и обучения.

Андрэ де Вааль, профессор Школы бизнеса в Маастрихте (Голландия), придумал шестиступенчатую модель создания и сохранения атмосферы доверия в компании, переживающей перемены. Модель де Вааля наглядно показывает: формирование доверия – это не то, что можно однажды внедрить и потом ни о чем не беспокоиться. Доверие – это постоянно возобновляемое состояние, то, что нужно всегда поддерживать.

  1. Оценить ситуацию. Надо четко понять, какие настроения царят в команде, какие имеются ожидания относительно грядущих перемен. Нельзя действовать, исходя из ложных посылок.
  2. Сформулировать цели. После беседы с сотрудниками менеджер формулирует и излагает задачи, которые компания ставит перед собой, внедряя определенные инновации. Сообщая о цели перемен, менеджер создает доверительную атмосферу в команде – ведь он играет в открытую, а это сразу чувствуется. Когда цели понятны, ни у кого не сложится впечатление, что затевается какое-то тайное коварство за спиной у коллектива.
  3. Поддержать сотрудников. После того как цели объявлены, важно дать персоналу понять, что инновации – в их интересах. Убедить всех, что волноваться нечего, объяснить, как грядущие изменения скажутся на работе. Необходимо оказать психологическую поддержку, и то, насколько это удастся, во многом зависит от энергичности менеджера и его способности к взаимодействию с сотрудниками.
  4. Создать каналы общения. Менеджер должен быть уверен, что в процессе реализации инновационного проекта он всегда будет в курсе настроений сотрудников. Для этого можно устраивать регулярные встречи, заседания, электронные веб-форумы, где открыто обсуждать текущие события. Это позволит избежать пустых слухов и создаст почву для полного взаимопонимания между менеджментом и персоналом.
  5. Публично обсудить бюджет проекта. Сотрудникам важно понять, какие ресурсы привлекаются для реализации проекта. Средств всегда не хватает, поэтому лучше открыто обсудить бюджет, чтобы ни у кого не создавалось негативных ожиданий.
  6. Оценить достигнутый результат. После того как проект реализован, необходимо еще раз обсудить все возникшие по ходу дела проблемы, оценить все позитивные и негативные стороны работы коллектива и попытаться устранить выявленные недостатки. Для этого надо понять, к чему мы пришли в результате всех предыдущих шагов. Это возвращает нас к шагу номер один – проанализировать текущую ситуацию.

Ты меня уважаешь?

Хилер Брейси, автор книги «Доверие: как его создать, как его сохранить», сформулировал 5 принципов, способствующих формированию доверия: 1) прозрачность, 2) отзывчивость, 3) внимание, 4) искренность, 5) надежность. Прозрачность означает, что действия руководителя понятны подчиненным и не зависят от его переменчивого настроения.

Прозрачность подразумевает открытость: вы честно отвечаете на вопросы подчиненных и четко объясняете, что от них требуется для наиболее успешного выполнения проекта. Открытость порождает открытость, а от нее один шаг до доверия.

Отзывчивость – способность к быстрой, вдумчивой и честной ответной реакции и требование этой реакции от других. Ответная реакция по старинке часто воспринимается как критика. Но это совершенно необходимое условие делового взаимодействия.

Проявляя внимание к сотрудникам, руководитель показывает, что они важны для него.

Искренность гарантирует предсказуемость действий. Слова не расходятся с делами.

И, наконец, надежность – фундамент доверия. Нужно всегда выполнять свои обещания. Для этого есть три простых правила. Берите на себя только те обязательства, которые в состоянии выполнить. Остерегайтесь брать на себя туманные, неясные обязательства. Если в результате форс-мажорных обстоятельств вы не в состоянии выполнить некоторые обещания, без промедления извещайте об этом и партнеров, и сотрудников.

Только в атмосфере доверия творятся великие дела. В любой другой атмосфере современный бизнес просто задыхается. Пусть в вашем коллективе всем дышится легко и свободно.

Трехэтажная теория, доказанная практикой: три формы и три составные части доверия

Социальные психологи и теоретики менеджмента выделяют три возможные формы доверия внутри отдельной рабочей группы. Доверие, основанное на принуждении (deterrence-based trust): члены группы делают то, что им говорят, потому что боятся взысканий руководства или администрации. Доверие, основанное на знании (knowledge-based trust): чем дольше члены группы вместе работают, тем лучше узнают друг друга, тем выше между ними взаимопонимание - ведь они могут даже предсказывать поступки коллег и не ждут от них никаких неожиданностей. Доверие, основанное на идентификации (identity-based trust): члены рабочей группы способны «влезть в шкуру другого», им легко представить, что чувствуют их коллеги, так как у них много общих ценностей и жизненных установок. Предпочтение отдается, конечно, двум последним формам доверия как наиболее сознательным и, следовательно, более надежным.

Также широко известно так называемое правило трех С. Это три принципиальные характеристики личности или коллектива, задающие базис для возникновения и поддержки доверия к этой личности или коллективу.

  1. Соответствие: стабильная способность не обманывать чужих ожиданий.
  2. Cоучастие: способность испытывать и проявлять заботу о чужих интересах.
  3. Cогласованность: способность осуществлять и контролировать связь между словом и делом.

И еще несколько наблюдений. Доверие – как любовь: может быть односторонним, как неразделенная любовь, но лучше, когда доверие взаимно. Сердцу, конечно, не прикажешь, но доверие все же не любовь, это вещь вполне рукотворная, его можно создать. Соответственно, утраченное доверие можно восстановить, хотя это и непросто. Доверие – не только качественный, но и количественный показатель: доверие может расти и уменьшаться.

Насколько ваша работа способствует формированию доверия?

(1) Практически никогда,
(2) Изредка, (3) Иногда,
(4) Часто, (5) Почти всегда

  1. Выполняете ли вы взятые на себя обязательства и пересматриваете ли вы их, когда понимаете, что не можете их выполнить?
  2. Есть ли у вас четко поставленные цели и задачи, результат которых можно измерить?
  3. Направлены ли усилия всех членов вашей команды на достижение общей цели?
  4. Делитесь ли вы по-настоящему правдивой информацией со своими подчиненными, коллегами?
  5. Способны ли вы на откровенное высказывание своего мнения, даже если с ним не все согласны?
  6. Готовы ли вы признавать и брать на себя ответственность за совершенные ошибки?
  7. Участвуете ли вы в распространении слухов?
  8. Есть ли у вас уверенность в том, что вы хорошо выполняете свою работу?
  9. Готовы ли вы признавать знания и способности коллег?
  10. Помогаете ли вы своим коллегам в освоении новых знаний?

Чем выше общая сумма баллов, тем больше поведение вашей команды способствует формированию доверия и, следовательно, тем эффективнее ваша работа.

Итак, в вашей команде члены группы вызывают своим поведением доверие:

от 0 до 10 … Почти никогда.
Есть над чем поработать!

от 11 до 19 … Изредка. Это серьезно снижает эффективность работы команды.

от 20 до 29 … Иногда. Недостаточно оснований для возникновения доверия.

от 30 до 39 … Часто. Ваша команда работает эффективно.

от 40 до 50 … Почти всегда. У вас образцовая команда!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль