Как стимулировать безынициативных сотрудников: уникальный опыт нематериальной мотивации

6707
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Александр Тарасов, Директор департамента продвижения компании «Ювелирная сеть «585», Санкт-Петербург


  • Как стимулировать сотрудников проявлять инициативу
  • При каких условиях соревнование между подразделениями принесет компании желаемые результаты 
  • Чем поощрять лучших работников и стыдить отстающих

Мой опыт говорит, что в коллективе всегда не более 20% ответственных и самостоятельных сотрудников, остальные же 80% находятся в состоянии стагнации и, объясняя невыполнение плана и неэффективную работу, предпочитают ссылаться на внешние факторы: сезонное падение спроса, отсутствие акций и пр. Они не проявляют инициативы и не хотят размышлять о том, почему другие в сходных условиях добиваются лучших результатов. В этой статье я расскажу, как стимулировать сотрудников, не давая им возможности прятаться за спинами более успешных коллег.

Во времена СССР задача, как стимулировать персонал, решалась очень эффективно: коллективы брали на себя обязательства по перевыполнению плана, и никто не мог остаться в стороне, не рискуя получить клеймо тунеядца. Поэтому меня удивляет, что сегодня российский бизнес, активно внедряя западные мотивационные практики, основанные главным образом на индивидуальном развитии сотрудников, не использует отечественный опыт, предполагающий работу с отстающими.

Наша ювелирная сеть переняла опыт советских времен, разработав для сотрудников соцсоревнование, которое прошло в филиалах Кузбасса и Сургута, и было приурочено к двум профессиональным праздникам: Дню шахтера и Дню нефтяника.

Как нам удалось стимулировать персонал проявлять инициативу

На Кузбассе мы исходили из того, что мужья, отцы и другие родственники наших продавцов-консультантов работают шахтерами. В таких семьях участие в соцсоревновании вызывает не иронию, а гордость. Жители прекрасно знают, что значит добиваться перевыполнения плана и соревноваться с другими коллективами. Я сам родился в Донецке; мои родители, бабушки и дедушки были экономистами на угольных предприятиях и шахтах Донбасса, и я помню атмосферу, в которой они работали. Кстати, советы моих родственников очень помогли организовать соцсоревнование в современных условиях.

Готовясь к соревнованию, мы обнаружили, что с разницей в одну неделю с Днем шахтера в Сургуте проходит День нефтяника. В этой отрасли заложены аналогичные шахтерским традиции, связанные с соцсоревнованиями. Тогда мы решили устроить соревнование не только между магазинами, но и между филиалами: «нефтяники» против «шахтеров».

В соцсоревновании участвовало по 22 магазина в каждом из двух регионов, в общей сложности около 130 человек. Оно длилось три месяца. Магазины и филиалы соперничали между собой по проценту перевыполнения плана. Итоги подводились еженедельно в «боевом листке». Каждый день управляющие информировали свой коллектив о том, какое место занимает их магазин в общем промежуточном зачете и что необходимо сделать до конца недели, чтобы не оказаться в числе худших.

Важной особенностью было то, что в «боевом листке» отмечались не только пять лучших, но и пять худших магазинов в каждом филиале. Благодаря этому проявляли активность и те, кто боролся за первые места, и все остальные – чтобы не оказаться в хвосте. Другими словами, мы никому не оставили возможности отсидеться в стороне.

В конце каждой недели пятерка лучших получала вымпелы «Золотой серп», а пятерка худших – вымпелы «Золотой болт» (см. рис. 1). Серп символизировал, что магазин буквально «косит» продажи, то есть много продает. Болт намекал, что коллектив «забил» на работу. Избавиться от позорного вымпела (то есть получить право снять его со стены и выбросить) можно было только одним способом – попав в пятерку лучших на следующей неделе. Если магазин получал, например, два таких вымпела, то, чтобы от них избавиться, нужно было уже два раза оказаться в лидерах. Позорные вымпелы мозолили глаза не только сотрудникам. О том, что магазин стал худшим, знала вся сеть: коллеги из того же города и из соседних городов. Занимать последнее место стало позорно. Лидеры старались обогнать друг друга, а отстающие – избежать проигрыша. В результате все, и лидеры, и отстающие, и середняки, наращивали производительность.

Как стимулировать безынициативных сотрудников: уникальный опыт нематериальной мотивации

Подведя итоги за три месяца, мы вручили несколько главных призов. Во-первых, наградили всех сотрудников двух лучших магазинов планшетами (выбрали по одному победителю из каждого филиала). Во-вторых, трем лучшим продавцам, показавшим наивысшие личные результаты за три месяца, оплатили недельный отпуск: за первое место вручили поездку на двоих в Париж, за второе – в Прагу, за третье – в Болгарию, на Золотые Пески. Наконец, было два отдельных приза для территориальных директоров: приз-гордость (золотая статуэтка серпа) и приз-позор (золотая статуэтка болта).

Маркетинговая поддержка соцсоревнования

Соревнование началось за три месяца до празднований Дня шахтера и Дня нефтяника. По значимости эти профессиональные праздники сопоставимы для жителей регионов только с Новым годом, поэтому готовиться к ним принято заранее.

Все это время мы проводили широкомасштабную рекламную кампанию для привлечения в магазины целевой аудитории. Акцент был сделан на том, что представители профессий есть практически в каждой семье региона. Мы разработали специальные подарки для покупателей: футболки с символикой профессиональных праздников и лозунгами. На Кузбассе были футболки с надписью: «За нас, за вас и за Кузбасс!», а в Сургуте – «За нас, за вас, за нефть и газ!» Эти подарки стали даже объектом коллекционирования, что еще больше увеличило поток покупателей. Футболок и других призов было несколько видов. В дни празднований в регионах мы видели людей, на которых были надеты наши футболки, что говорит о том, что цель была достигнута.

Отмечу, что бюджеты на продвижение участвующих в соревновании филиалов не превысили бюджетов других филиалов сети и не потребовали дополнительных инвестиций.

Как стимулировать сотрудников и топ-менеджеров поддерживать соцсоревнование

Ни одно мероприятие не будет успешным без пристального внимания и участия руководства, потому что сотрудники поймут, что все делается просто для галочки. С нашим соцсоревнованием такого не произошло. Прежде всего потому, что между Уралом и Сибирью всегда было негласное соревнование, и для территориальных дирекций стало делом чести победить давних соперников. Еженедельный корпоративный «Вестник» в период соревнования нередко начинался с очень эмоциональных обращений территориальных директоров к своим подчиненным «Ну что же вы! Давайте, поднажмите! Мы должны их порвать! Со своей зарплаты ставлю ящик шампанского!» (и действительно ставили). Территориальные директора все эти три месяца не сидели в своих городах, а мотались по магазинам и лично подбадривали сотрудников на местах. Это была настоящая война высших эшелонов. Все три месяца по сети шла еженедельная рассылка с промежуточными итогами, и все 560 магазинов в 200 городах наблюдали, как бьются два региона. Проиграть означало официально опозориться на всю компанию.

3 важных результата, ради которых все и задумывалось

  1. Рост продаж. В среднем по результатам работы обеих территориальных дирекций план продаж был выполнен на 115%. Но самое интересное, что показатели худших были не ниже 105–110%. Для нас было крайне важно, чтобы сотрудники перестали думать, что выполнение плана – это достаточное условие для успеха (см. рис. 2).
  2. Рост оборота. Уникальный опыт нематериального стимулирования в формате соцсоревнования показал, что оборот компании можно увеличить как минимум на 10%.
  3. Рост сознательности и энергичности сотрудников. Когда каждый день на людей направлен прожектор всеобщего внимания, они начинают двигаться гораздо активнее. Отстающие работают более энергично и подпирают своими результатами показатели середняков, те нервничают и тоже, в свою очередь, стремятся быть эффективнее – никому не хочется быть худшим. При этом мы никого не увольняли и даже не угрожали увольнением. Люди сами стали подтягиваться.

Как стимулировать безынициативных сотрудников: уникальный опыт нематериальной мотивации

Конечно, после завершения соревнования показатели пошли на убыль, постепенно возвращаясь к изначальным. Но это неизбежно и нормально. Соревнование должно быть ограничено во времени, иначе оно потеряет свою стимулирующую силу.


Александр Тарасов окончил Кемеровский государственный университет культуры и искусства, получил степень МВА в Институте международного бизнеса и коммуникации. До прихода в компанию «585» работал в различных рекламных агентствах и FMCG-сетях. В компании «585» с 2005 года. Занимается развитием маркетинговых коммуникаций и PR-проектами на федеральном уровне, а также разрабатывает проекты корпоративных программ по нематериальной мотивации сотрудников, в рамках которых проводятся соцсоревнования федерального масштаба.

ООО «Ювелирная сеть «585»
Сфера деятельности: розничная торговля ювелирными изделиями
Численность персонала: около 5000
Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, 560 магазинов и ломбардов – в 200 городах России

Как стимулировать безынициативных сотрудников: уникальный опыт нематериальной мотивации

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль