Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

8799
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Аким Розанов, Генеральный Директор компании «АртФлекс», Санкт-Петербург


В этой статье Вы узнаете

  • 8 задач, которые поможет решить автоматизация производства
  • Зачем тратить 24 тыс. руб. на экспресс-диагностику
  • Как убедить собственника выделить средства на автоматизацию производства
  • Когда будут заметны первые результаты автоматизации и как вырастет в итоге объем выпуска продукции
  • 6 советов тем, кто решится на автоматизацию производства

До начала автоматизации производства в нашей работе были задействованы 3 системы:

  • управленческая – основанная на программе «1С: Бухгалтерия». Данная система использовалась для расчета финансовых показателей и себестоимости производства;
  • программа оперативного учета материалов, сырья, складских остатков (достаточно простая программа для индивидуального учета на производстве);
  • таблицы MS Excel – использовались для отражения производственных планов по сменам, велся оперативный контроль.

Управляемость компании при подобном подходе остается на низком уровне, учитывая разрозненность данных по заказам, менеджерам по продажам приходится тратить множество своего времени, чтобы получать оперативную информацию, необходимую для заказчика. Для решения проблемы требовалась автоматизация всех бизнес-процессов предприятия. Выбор был сделан в пользу отраслевого продукта «1С:Полиграфия» - разработан на базе системы «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». Но важно понимать – в первую очередь, при успешном внедрении системы нужно определить свои цели и ожидания от автоматизации, убедив в рациональности предстоящих трат собственников бизнеса.

8 задач, которые мы хотели решить с помощью автоматизации производства

Мы специализируемся на работе в сегменте b2b, выполняем индивидуальные заказы. Как раньше были построены наши рабочие процессы? Клиент сообщал менеджеру, что необходим определенный объем упаковки, и интересовался ценой. Менеджер переходил в таблицу MS Excel и вводил довольно сложные формулы для понимания себестоимости продукции. Естественно, для этих операций требовались серьезные траты личного времени и сил. Также довольно часто были ситуации, когда цену клиенту называли, но была проблема отсутствия сырья на складе – поскольку данные о наличии продукции указывались в другой таблице. Всё это приводило к необходимости повторного согласования срока и стоимости  заказа. На каждом этапе заказа было сложно выяснить, на каком этапе выполнения находится проект, какая степень готовности заказа. Если клиент не смог оперативно получить данные о цене и условиях заказа, выражал свое недовольство. Регулярно возникали и сложности при подготовке сводной отчетности холдинга.

Для исправления ситуации можно было воспользоваться более совершенной системой учета. Поэтому занялись изучением рынка программного обеспечения. На выбор были предложены разные варианты. В том числе западные проекты, собственная разработка и адаптация некоторых отечественных продуктов. Выбор в итоге был сделан в пользу

«1С:Полиграфия». Для всех остальных проектов необходима была серьезная постановка задач, формализация и подробное описание бизнес-процессов. Работает такой подход лишь при условии, что команда уже не планирует меняться. Но ведь любые изменения отрасли сказываются на работе непосредственно на предприятии, из-за чего нужно будет регулярно обращаться к разработчикам для доработок программы.

Мы поставили ряд основных задач:

  1. Создание единого информационного пространства.
  2. Автоматизация главных бизнес-процессов предприятия – включая раздельный учет товарно-материальных ценностей на разных этапах, подготовку коммерческих предложений.
  3. Автоматизация расчета себестоимости продукции.
  4. Автоматизация расчета сроков, необходимых для выполнения заказа.
  5. CRM – управление отношениями с клиентами. Важно было, чтобы менеджеры могли в системе удобно видеть всю необходимую информацию о клиенте и деталях сотрудничества с ним.
  6. Оптимизация запасов. Нам ранее приходилось тратить множество времени, чтобы понять количество и вид сырья на складе. Сырье приобреталось с запасом, поскольку не могли заранее понять, сколько его потребуется для работы. Система была предназначена для оптимизации складских запасов, с оперативным избавлением от излишков.
  7. Автоматизация расчета зарплаты, кадрового учета компании.
  8. Создание системы бюджетирования  для отдельных подразделений нашего предприятия.

Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

Как убедить собственника выделить средства на автоматизацию производства

Лично выступал с инициативой о необходимости автоматизации. Работаем в холдинге, поэтому инвестиции важны для множества подразделений. Выступил с данной инициативой в общении с руководством, однако изначально отношение к моему предложению было довольно настороженным. Начальник производства и представители бухгалтерии предлагали дописать уже имеющиеся у нас на предприятии. Да, продукты были достаточно жизнеспособными, но не обеспечивали должную эффективность. Поэтому было решено проанализировать перспективы имеющихся систем учета, также возможностей платформы «1С:Полиграфия».

Для этого был проведен сравнительный анализ – в таблице были указаны участки деятельности (в том числе планирование, управление складом, торговлей, работа с покупателями и пр.). Для каждого участка был присвоен вес (в процентах) – указывалась его значимость в целом для компании. далее был определен показатель готовности программы к внедрению по каждому из участков, приводились сроки на реализацию программы. По данным расчетов оказалось, что к внедрению «1С:Полиграфия» готова на 91%, а прежде использовавшаяся компанией система – на 30%. В случае с MS Excel этот показатель составил 55%, но такой вариант нам не подошел, учитывая необходимость вводить множество данных вручную.

Представлены полученные результаты были в рамках встречи с топ-менеджерами и собственниками нашего холдинга. Директор по производству признал мою правоту, подтвердив необходимость автоматизации производства. У представителей бухгалтерии возникли определенные сомнения, началась небольшая дискуссия, но их удалось убедить в перспективности нового выбора. Затем мы перешли к обсуждению бюджета и графика необходимых работ по автоматизации производства. 

Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

Нюансы реализации проекта по автоматизации производства

Старт проекту был дан с июля 2011-го года. Сначала была проведена автоматизация склада и службы заказов. Далее проводилась автоматизация производства, учетные операции. Данные отделы ровно спустя год перешли к работе с программой «1С:Полиграфия». Использовать данную программу для бухгалтерии начали с января 2013-го года, когда полностью отладили все нюансы. Используют данную систему на сегодняшний день 40 сотрудников компании. Остановлю внимание на главных нюансах внедрения проекта.

1. Формирование рабочей группы. Гендиректором холдинга был издан приказ о формировании рабочей группы, в которую будут входить десять сотрудников. Назначен на должность руководителя был я. Группа была дополнена экспертами – руководителями ключевых направлений и начальниками отдела холдингов. У каждого был свой закрепленный участок ответственности. Предоставляли каждый месяц отчет по автоматизации, с еженедельными рабочими встречами нашей группы. Секретарь по данным совещаний составлял протокол собрания. Необходимость совещаний уже спустя 2 месяца отпала – решать всё планировали в оперативном порядке, без необходимости особой координации.

2. Экспресс-диагностика компании. Для определения сроков реализации проектов и ожидающихся расходов, обратились к компании, занимающейся внедрением, за получением бюджетной оценки и план-графика. Нам были предоставлены предварительные тарифы, однако такой вариант нас не устроил – заказали экспресс-диагностику, обошедшуюся нам в 24 тысячи рублей. Но деньги были потрачены не зря – нам удалось получить детальное описание каждого этапа автоматизации производства, с указанием ответственных лиц, точного количества часов и бюджетной оценки.

3. Доработка системы. Мы изначально планировали полностью использовать имеющийся функционал программы. Но не все модули нам подошли. Поэтому потребовалось, к примеру, переделать калькуляцию заказа – дополнительно оплатили 300-400 тысяч рублей. Предстоял довольно сложный процесс, созданием порядка расчета себестоимости занимались на протяжении порядка 3 месяцев, с пониманием правильного соотношения затрат на конкретное подразделение, оптимального распределения косвенных и прямых затрат.

В рамках работы удалось определить, что не учитывался ряд затрат. Новая программа позволила нам наладить жесткий контроль всех существующих издержек. Нам пришлось изменить не только расчет стоимости заказа, но также порядок различных операций в программе, отказавшись от ряда из них из-за ненужности. Программа в части расчета цены заказа в целом пришлось дорабатывать практически наполовину. Со временем был привлечен в штат программист, в обязанности которого входили мелкие доработки.

4. Сопротивление персонала. Я сам координировал выполнение проекта, поэтому всегда знал настроения в коллективе. Со стороны сотрудников не было особенного сопротивления. Но при появлении у кого-то сомнений, беседовал, прежде всего, с этими сотрудниками, убеждая их в важности автоматизации производства для эффективности работы всей компании и каждого отдельного сотрудника.

Максимальное сопротивление отмечалось со стороны отдела закупок, меньше всего преград оказалось с производством. Интереснее всех работать с новой системой оказалось отделу продаж – для точного понимания ожидаемой зарплаты. 

Итоги: что удалось, а что еще предстоит реализовать

Проявляться первые позитивные изменения начали уже спустя год с момента начала работы системы.

Значительно упростился контроль выполнения заказа. Особенность новой программы – по мере реализации заказа изменяется его статус. Отвечает за каждый статус заказа отдельный сотрудник компании. Мы совместно с коммерческим директором и технологами на планерке каждый день рассматриваем текущие заказы. Если замечаем, что у какого-то заказа долго не меняется статус, пытаемся разобраться в причинах. Преимущество в том, что менеджер всегда видит текущий этап, на котором находится заказ. Продавцам не придется бегать по разным кабинетам, получают больше времени для работы непосредственно с клиентами.

Улучшение прозрачности и точности расчета зарплат продавца. Менеджерам по продажам с каждого заказа предоставляется процент от валовой прибыли. Поэтому существует мотивация сотрудников максимально точно рассчитывать себестоимость, также пытаются контролировать работу всех, кто может влиять на себестоимость.

Уменьшение остатков товаров. Мы теперь можем более оперативно проводить анализ остатков сырья на складе, с их быстрым использованием. К примеру, поступили компании 15 заказов – для 3 из них предназначалось сырье. Но были при этом еще 2 заказа, для которых подходит данное сырье, однако с небольшим завышением себестоимости. Менеджер теперь сможет принять решение о запуске заказа в производство, не ожидая поступления другого сырья. Сократился  при этом объем готовой продукции, находящейся на складе, поскольку начинаем выпуск новой партии по заказу лишь после того, как сделанное уже заберет заказчик. Ранее не было возможности оперативно выявлять остатки, из-за чего продукция производилась про запас.

Упростился контроль кредиторской и дебиторской задолженности. Узнать, когда, кто и в каком объеме должен нам оплатить, теперь можем узнать в любой момент. Данные показатели ранее приходилось анализировать лишь раз в неделю, поэтому была объективная путаница. 

Вдвое сократили объем брака. Сокращено количество некондиционной продукции на нашем производстве было в 2 раза. Достичь такого эффекта удалось благодаря нескольким основным обстоятельствам. Прежде всего, всегда имеются у отдела технического контроля необходимые характеристики заказа, с проверкой на каждом этапе.

Во-вторых, материал операторам полиграфического оборудования предоставляется строго по нормативу. Рассматриваться любой перерасход будет в оперативном порядке на совещании по рентабельности.

Третье – точно понимаем себестоимость полуфабриката для повышения контроля по наиболее ответственным операциям. Благодаря подобным мерам удалось снизить вероятность производства бракованной продукции, повысилась лояльность наших конечных потребителей.

Повышение производства продукции. Автоматизация производства и сопутствующие изменения позволили нам существенно уменьшить себестоимость продукции, с повышением объема производства на 43%. При этом в денежном выражении размер продаж увеличился на 10%. Количество заказов клиентов стабильно возрастало, они могли быстрее получать весь необходимый объем продукции. Дальнейшие планы предприятия. Пока нас не устраивает планирование производства. Находятся на этапе разработки этапы управления денежными потоками, бюджетирования. У нас и у холдинга различаются действующие подходы. Пришли к соглашению, как можно совместить данные процессы. Поэтому в ближайшее время вновь потребуется внедрение системы, чтобы реализовать данные планы. 

6 советов тем, кто решится на автоматизацию производства

  1. Первое – поиск увлеченного сотрудника, который заинтересован в автоматизации производства. Такой проводник идеи на предприятии является обязательным условием, чтобы достичь поставленных задач. В нашем случае эту роль на себе пришлось примерить мне.
  2. Второе – создание рабочей группы. Уверен, что платить руководителю проекта в ходе внедрения нельзя дополнительно платить, поскольку будет настаивать на оплате за каждое движение. Более эффективный вариант – премия за результат. Её размер можно согласовать с руководителем заранее.
  3. Третье – «зажечь» идеей автоматизации производства предстоит минимум 70% начальников подразделений. Необходима поддержка с их стороны.
  4. Четвертое – обязательно от представителей компании, внедряющей проект, нужно требовать предоставление бюджета проекта и плана-графика. Также настоятельно рекомендую заказ экспресс-диагностики для точного понимания предстоящих затрат в рамках проекта.
  5. Пятое – важно не пропустить момент, когда нужно отказаться от услуг компании-внедренца, чтобы избежать чрезмерных и ненужных затрат в дальнейшем. Рекомендую спустя некоторое время после внедрения проекта взять в свой штат программиста«1С»,  который ознакомится с системой и сможет в дальнейшем вносить небольшие локальные доработки, без необходимости делать глобальные изменения.
  6. Шестое – с компанией-внедренцем необходимо заключить соглашение о конфиденциальности. В документе должны быть прописаны штрафные санкции по каждому нарушению условий договора. У нас был установлен штраф в размере 500 тысяч рублей.
  7. Основное – не стоит быть догматиком. Важно понимать, что в дальнейшем систему нужно будет изменять и дорабатывать. Программа способствует автоматизации бизнес-процессов, в 90% случаев показывая правильные действия и решения. Однако со временем, с учетом тенденций отрасли, целевой аудитории и развития компании понадобится доработка и совершенствование используемой программы. 

Материалы для скачивания

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль