Развитие бизнеса в кризис: основные направления менеджмента

6381
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Какие рыночные ниши освобождаются во время кризиса в первую очередь
  • На какие отрасли надо ориентироваться, чтобы пережить кризис
  • Почему во время кризиса кредиты лучше брать в ненадежных банках
  • Какие возможности дает кризис в сфере управления персоналом компании
  • От каких категорий работников лучше всего избавляться именно во время кризиса

Развитие бизнеса в кризис, на первый взгляд, осложняется отсутствием финансирования. И при этом руководство компании винит в своих бедах только кризис. В этой статье мы рассмотрим решения грамотного развития бизнеса в кризис. Кризис предполагает, что клиентам компании негде взять деньги для покупки предлагаемых услуг или товаров. Вы же лишаетесь средств для выплат зарплат и должного снабжения, у поставщиков нет денег для производства услуг и продуктов. Возникает нехватка денег у всех сторон.

В период кризиса следует помнить – количество денег не уменьшается, просто распределяются средства в другие секторы экономики, замедляя свой обороты. Поэтому в данный период следует предпринимать комплекс мер для привлечения денег в Ваш бизнес. Фактически, нам предстоит работать в секторах экономики, в которых останутся либо продолжат концентрироваться деньги.

Направление 1. Продажи

В период кризиса следует особенное внимание уделить продажам. Прежде всего, именно продажи приносят компании деньги, которые так важны в этот период. Во-вторых, именно от продаж зависит производство услуг либо продукции, а не наоборот. Поэтому продавцы, которые умеют привлекать новых клиентов, определять новые конкурентные ниши и формировать требования к продукции, становятся особенно ценным ресурсом бизнеса во время кризиса. Очевидно, что население продолжит кушать, покупать одежду, оплачивать электричество. Страна нуждается в силовых структурах, коммуникациях, железных дорогах и пр. В этих областях и будут сохраняться деньги. Следовательно, нужно продумать перспективы переориентировать свои услуги и продукцию на данные базовые отрасли экономики, пытаясь встраиваться в их цепочки товародвижения.

В первую очередь, в кризисные периоды страдают предприятия-импортеры, зависящие от курса национальной валюты. Например, после кризиса 1998-го года ушли многие импортные товары, укрепилась российская экономика. Поэтому отделу продаж следует заранее планировать, как можно наладить продажи, какие перспективы у компании будут при уходе с рынка импортеров. Важно также, что у населения, конечного потребителя, обычно есть деньги. Пусть деньги небольшие, но есть у многих. В кризисный период производителям повседневных товаров тоже приходится сталкиваться со сложностями. Но выгода повседневного спроса в том, что он всё равно не прекращается.

Конечно, не будем призывать машиностроительные предприятия заняться выпуском хлеба. Но всё же производители хлеба, одежды, транспортных услуг, сельскохозяйственной продукции продолжают работать и нуждаются в определенных товарах и обслуживании в своей деятельности, несмотря на кризисную обстановку.

Направление 2. Производство

Развитие бизнеса в кризис обычно предполагает уменьшение спроса на покупку продукции машиностроения и высокотехнологичной продукции. С максимальными последствиями в кризисный период 1998-го года столкнулись крупные производители. Ведь у них сохраняется достаточно высокая доля постоянных издержек, поэтому при сокращении спроса приходится цену не уменьшать, а повышать (для окупаемости постоянно высоких издержек). Здесь и появляется шанс в деятельности средних и небольших производителей. Можно занять части рынков лидеров отрасли, либо вовсе заменив их. Что следует делать главам крупных производств? Конечно, крупный производитель не может эффективно производить разовые либо небольшие работы, не удастся выжить за счет многочисленных мелких проектов. Лучше рассмотреть направления альтернативных услуг или работ, которые могут производиться цехами и участками предприятия. Поэтому следует заранее готовиться к необходимым организационным изменениям, управлению разнородными производствами с небольшими объемами. При наступлении кризиса следует, в первую очередь, решить 2 взаимоисключающие задачи:

  1. Максимальная экономия на своих производственных издержках, консервируя ненужные производственные помещения.
  2. Максимальная автономность производства, стремясь собственными силами делать то, что ранее приходилось покупать на стороне.

Подобная автономность обычно выходит дороже, однако расширяет спектр продукции и услуг – для диверсификации производства. Также будут оставаться деньги в вашей бизнес-системе. Ведь в период кризиса – каждый сам за себя.

Следует отбросить гордость «крупнейшего производителя чего-то», необходимо обеспечить для своих участков, цехов и переделов производственную и управленческую автономность. При выполнении привычных работ, однако переориентированных на востребованные услуги и продукцию, удастся сохранить компетенции и производство, выходя при этом на новые рынки. Если финансовое состояние предприятия в кризисный период остается устойчивым, стабильно принося прибыль, следует проанализировать перспективы расширения сфер деятельности.

Многие готовы в кризис за бесценок продавать активы, которые обеспечивают «барьеры входа» в привлекательные для вас отрасли – отличная возможность расширения производственной базой. Не зря говорят, что часто кризис становится временем возможностей.

Направление 3. Финансы

Перед финансовым менеджментом стоит одна цель – обеспечивать установленный уровень ликвидности. Для достижения такого результата применяются 2 инструмента – привлекаются и размещаются средства. Задача финансового управления в период кризиса такова – деньги необходимо максимально сосредотачивать внутри компании, сводя к минимуму их выход за пределы организации. Поэтому следует при размещении средств использовать максимально надежные инструменты на момент кризиса. В 1998-м году таким инструментом были доллары. Сейчас некоторые полагают, что более надежны в этом плане недвижимость и земля. Хотя многие уверены, что данный рынок вскоре должен лопнуть.

Не следует рисковать. Вполне надежны негосударственные пенсионные фонды. Можно рекомендовать главам среднего и мелкого бизнеса размещать средства в банках по условиям государственного страхования. Получается на выходе большое количество счетов – достаточно надежно.

В любом случае свои деньги не следует доверять мелким банкам – в период кризиса пострадают первыми. Более устойчивы крупные банки, однако и здесь следует внимательно подойти к выбору – те, которые созданы на базе карманных (кэптивных) банков крупных конгломераторов будут выгоднее. Поскольку в любом случае продолжат обслуживать их денежные потоки. Также можно обратить внимание в пользу крупных международных банков, которые будут поддерживаться общей структурой в случае кризиса.

А вот для получения кредитов лучше обратиться в средние и небольшие банки. У них обычно в период кризиса действуют меньшие процентные ставки по сравнению с крупными банками, да и вероятность их банкротства выше. При банкротстве мелкого банка обычно взыскивается задолженность не сразу. Следовательно, некоторое время у вас будут сохраняться достаточно льготные условия по кредиту.

Придерживайтесь жесткой бюджетной дисциплины, обеспечив максимальное снижение расходов денег, которые находятся на счетах вашей компании. Тратить их следует только при необходимости. Заменителями денег могут выступать облигации, акции, встречные поставки, векселя и пр. Но следует понимать, к примеру, что вексельный оборот нуждается в предельно аккуратном управлении, многие предприниматели в 90-х из-за этого лишились бизнеса.

Отдельный разговор – ужесточение бюджетной дисциплины и уменьшение расходов. Развитие бизнеса в кризис предполагает необходимость затянуть пояса, на первый план выходят вопросы экономии. Определенные траты всё равно потребуются – но только при условии, что они действительно необходимы компании.

Направление 4. Персонал

Управление персоналом в период кризиса считается самой циничной темой. Не будем пытаться скрыться от проблем и признаем – зависит выживание компании от сохранения в её штате самых квалифицированных и профессиональных сотрудников. Период кризиса становится отличным временем для расставания с малопроизводительными и слабыми сотрудниками. Если столкнулись с серьезными проблемами во время кризиса, могу рекомендовать создать дочернюю компанию, в которую будут переведены 15% лучших активов и 15% лучших сотрудников. Не следует обременять новую организацию обязательствами и долгами. Если обанкротятся другие компании, сможете сохранить свои лучшие активы и сотрудников.

Кризис становится идеальным периодом для набора квалифицированных сотрудников. Ведь в это время все компании начинают сокращения сотрудников, и не всегда расстаются именно с худшими. В среднем бизнесе довольно распространены дружеские и родственные связи, поэтому нередко, в первую очередь, расстаются с компетентными работниками, не имеющими родственных связей с руководством. 

Кризис также становится достойным временем для пересмотра действующей в компании системы мотивации. В том числе можно мотивировать экономическим кризисом «затягивание» поясов у сотрудников компании, выплату не денежных активов вместо части вознаграждения, с возможностью запуска опционных программ (выплаты акциями компании, части зарплаты) и пр.

Направление 5. Управленческая структура

В период кризиса требуются критический анализ и перестройка для менеджмента и оперативного руководства предприятия. На личном опыте можно утверждать – в любой компании можно добиться сокращения 30-80% административного персонала без негативных последствий для основной деятельности. Раздутый административный штат обычно обусловлен 2 основными причинами:

  1. Что-то недосмотрели. Проблема не решается одним сотрудником, и на стол руководителю направляется обоснование расширения штата. Если обоснование вас убедило, новые сотрудники набираются. В идеале новые сотрудники должны решить проблему и наладить за несколько месяце выполнение задачи в автоматическом процессе. После решения проблемы с функциями компетентного административного сотрудника может справиться малоквалифицированный работник либо сама IT-система автоматически. Но обычно ситуация развивается иначе – высокооплачиваемый административный сотрудник остается надолго.
  2. Любому менеджеру присущи метамотиваторы в виде власти и влияния. Многие еще с советских времен придерживаются мнения – чем больше работников в подчинении, тем ты более успешный руководитель. Для «формирования мнения руководителя» необходима команда профессиональных бюрократов, которые кроме бумаг, ничего не производят. Перед ними ставится задача лишь разгрузить руководителя и нести ответственность за его резолюции. В результате появляются в компании дополнительные люди и подразделения. И лишь жесткая рука лидера либо жесткая конкуренция на рынке позволяют замедлить стремительный рост числа «функциональных бомжей» на своем предприятии.

Кризис позволяет добиться радикальной очистки компании, с пересмотром принципов её организации и расставанием ненужных сотрудников. Соответствие полномочий и ответственности. Если несешь ответственность, необходимы и соответствующие права и наоборот. Генеральный  Директор делегирует полномочия единоличного исполнительного органа нижестоящим работникам, контролируя их деятельность. Соответствие компетенцию уровню ответственности. Сварщик не должен отвечать за вопросы управления персоналом и наоборот. Непересечение и разграничение полномочий. Необходимо четко разграничить полномочия сотрудников – позволит исключить дублирование информационных потоков, управленческих воздействий, с точным распределением ответственности, без «повисших» вопросов и круговой поруки. Необходимость и прозрачность деятельности. Каждое действие должно быть направлено на достижение результата. Это универсальные подходы и принципы, которые подходят любой компании вне зависимости от рода деятельности.

И напоследок

Следует помнить, что период кризиса может стать идеальным временем для обновления компании и подтверждения компетентности руководителя. Не упускайте перспективы развития бизнеса в кризис пока конкуренты бездействуют.

Развитие бизнеса в кризис: основные направления менеджмента

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль