Оплата труда в общественном питании: как рассчитать зарплату официанта, чтобы все остались довольны

7707
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Андрей Немыкин, Генеральный Директор компании «Терминалпромсервис», Челябинск


  • Как рассчитать оплату труда работников общественного питания (официантов)
  • Как приучить официантов с уважением относиться к гостям ресторана

Зарплату официанта я рассчитывал по-разному: предлагал только оклад, оклад и премию, оклад и процент от продаж, только процент от продаж и т. д. Все эти способы себя не оправдали. Опытным путем был найден, на мой взгляд, оптимальный порядок оплаты труда в общественном питании.

В основу мы положили три принципа: гарантию минимальной выплаты, жесткую привязку к индивидуальным показателям, открытость и простоту. Теперь зарплата наших официантов складывается из оклада, надбавки за качество и процента за перевыполнение плана продаж. Расскажу подробнее.

Сначала мы провели подготовительную работу. Во-первых, определили среднюю оплату труда в общественном питании для заведений нашего уровня. Во-вторых, установили план продаж одного официанта, подсчитав среднемесячную сумму.

1. Оклад. Это 50% среднеотраслевой зарплаты официанта. Оклад привязан к норме отработанных часов. Эту часть сотрудник обязательно получит, если отработает 40 часов в неделю. Если норма не выполнена, то оклад уменьшается пропорционально неотработанным часам.

2. Надбавка за качество. Ее размер равен окладу, выплачивается надбавка при выполнении трех условий.

  1. Выработка нормы часов. Этот показатель играет стимулирующую роль. При выполнении или перевыполнении плана и отсутствии жалоб надбавка выплачивается в полном объеме, даже если норма часов не отработана. Однако для нас важно, чтобы штат был укомплектован в любую смену, и этот показатель побуждает сотрудников отрабатывать все часы.
  2. Отсутствие жалоб со стороны клиентов. За какие нарушения Вы будете уменьшать зарплату, определяйте сами. У нас, например, решение, исходя из ситуации, принимает дежурный руководитель. Он может оштрафовать сотрудника не более чем на 2000 руб. в месяц.
  3. Выполнение плана индивидуальных продаж. Если план не выполнен, то надбавка пропорционально снижается. Например, план – 100 тыс. руб. в месяц. Если результат – 80 тыс. руб., то есть ниже на 20%, надбавка также снижается на 20%.

3. Процент за перевыполнение плана. Мы платим 5% разницы между суммой индивидуального плана и фактической выработки. Например, при плане в 100 тыс. руб. официант принес компании 150 тыс.; значит, сумма его зарплаты увеличится на 2,5 тыс. руб. (50 тыс. руб. × 5%).

При внедрении такой системы оплаты труда в общественном питании обратите внимание на важные детали

  1. Не перегружайте расчет многочисленными и сложными показателями. Главное – простота и понятность для сотрудников. Чем труднее сотруднику посчитать зарплату, тем меньше доверия он испытывает к работодателю.
  2. Ознакомьте сотрудников с новым порядком. Объясните им на пальцах, что и как теперь будет происходить (вот почему нужна простота расчета).
  3. Ставьте реальный план. Проанализируйте продажи за определенный период. Если Ваш бизнес при этой выручке рентабелен, не устанавливайте заоблачных планов. Я сам боролся с искушением сделать личный план больше среднемесячного. Не пытайтесь обмануть людей! Не думаю, что выручка заведения является большой тайной. Сотрудники быстро все посчитают, поймут, что план завышен, и придерживаться его не будут.
  4. Будьте честны и платите, как обещали. Даже если Вы обнаружите, что доля зарплаты официантов в общем фонде оплаты труда за текущий месяц стала больше, все равно платите. Потом план можно скорректировать. У нас в первый месяц ФОТ официантов вырос, но выросла и общая выручка заведения. Со временем Вы столкнетесь с тем, что в прибыльный месяц зарплата официантов будет существенно отличаться от средней, – не пытайтесь экономить на этом.
  5. Сделайте информацию о личных продажах доступной сотрудникам. Мы оформили график в программе Excel, он обновляется каждый день в конце смены и вывешивается в служебном помещении (см. рисунок). Через некоторое время Вы увидите, что эта информация для персонала актуальна.
  6. Жестко пресекайте любые манипуляции со стороны сотрудников. К сожалению, мы с такой проблемой столкнулись. В особенно напряженные дни привлекаем внештатных сотрудников из резерва (оплачиваем им фактически отработанные часы). Сговорившись с ними, некоторые работники записывали себе часть выручки внештатников, и это резко повышало индивидуальные продажи. Вопрос был снят на общем собрании, где мы назвали вещи своими именами и указали виновников.

Такая система оплаты труда в общественном питании решит много проблем. Например, нашим работникам стало невыгодно уклоняться от обслуживания малобюджетных клиентов.

Снизились количество больничных, прогулов и отпрашиваний, текучесть персонала. Самые напряженные дни стали популярны (до этого, пока действовал уравнительный или только процентный подход, они были не в чести: нагрузка большая, а результат размыт).

Весомая надбавка за качество заставила сотрудников быть внимательными и вежливыми к клиентам. За счет открытости, заложенной в новой системе, выросли лояльность и доверие персонала.

И наконец, увеличилась выручка заведения. Плюс к этому возник соревновательный интерес, который пока не нуждается во внешнем стимулировании.

Подобный подход можно применить и в отношении компаний, работающих в других отраслях. Конечно, всегда нужно учитывать реалии Вашего бизнеса и использовать инструменты и методы, максимально адаптированные к Вашим нуждам.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль