Управление персоналом в условиях кризиса: что делать?

4210
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Когда у предприятия все хорошо, то персонал получает небольшую премию, а если кризис, то работникам предлагают потерпеть. Практики и эксперты спорят, насколько справедлив такой подход к управлению персоналом в условиях кризиса.

Вы – руководитель компании! Делайте что-то конструктивное и не нойте

Инна Алексеева, Генеральный Директор компании PR Partner, Москва

Последнее время в СМИ стало появляться много колонок руководителей компаний, причем не только малого и среднего бизнеса, но и крупного, о том, что в кризисные времена всем на Руси живется несладко. В своих призывах они предлагают рядовым сотрудникам затянуть пояса, потерпеть, а также забыть о зарплатах или, по крайней мере, смириться с их понижением, обещая, что это лишь на время. Я подобные «крики души» рассматриваю как признание собственной управленческой некомпетентности. Поражает желание директоров списать свои ошибки на кризис. Если руководитель довел компанию до того, что коллеги публично (в соцсетях, а то и в СМИ) обвиняют его в задержках зарплат, в серых схемах выплаты и пр., то можно сделать вывод, что такой шеф просто не тянет. Возможно, ему стоит сменить сферу деятельности или пойти поработать на кого-то и поучиться, как правильно вести бизнес?

Наемные сотрудники ведь потому и наемные, что не получают дивиденды. Такие работники не делят риски по ведению бизнеса с собственником, но и не получают прибыль, если компания успешна. Все лавры и деньги достаются владельцу. Если же Генеральный Директор действительно желает разделить с коллегами риски, тогда надо сделать их акционерами, чтобы делиться и прибылью. Иначе выходит игра в одни ворота: когда прибыль есть, сотрудники получат лишь небольшую премию, а если бизнес понес убытки, то не получат даже зарплату.

За бизнес отвечает только руководитель. В 2008 году, когда мою компанию затронул кризис, я сократила двоих сотрудников, выплатив им компенсацию, при этом одного из них, очень хорошего специалиста, устроила к своему прямому конкуренту. Сейчас он дорос до директора по маркетингу, его компания – наш клиент. Тем же летом в течение месяца от наших услуг отказались пять банков, я не получала зарплату, нам пришлось переехать в меньший офис. Можно было, конечно, взять кредит, но у меня были деньги, отложенные на черный день, которыми я и воспользовалась, чтобы поддержать работу компании. На мой взгляд, если не можешь расплатиться с долгами в своем же бизнесе, то продай машину, не плати себе зарплату, возьми кредит, сделай хоть что-то конструктивное, а не ной, что «они (сотрудники) во всем виноваты». Если бы мне все-все (банки, родственники и пр.) отказали, то по закону у меня оставался последний шанс – объявить себя банкротом. Затем можно было пойти работать наемным руководителем, а позже выплатить долги тем, кого подвел. Цепляться за бизнес, который не приносит прибыль, я бы наверняка не стала.

Управление персоналом в условиях кризиса: что делать?

Сотрудники компании, как и ее руководитель, должны быть готовы затянуть пояса

Алексей Задунаев, Генеральный Директор компании «КНХИСК», Москва

Человек, который создает бизнес, должен быть патерналистом для сотрудников, то есть обеспечивать максимально комфортные условия труда (если комфортно Вам, значит, будет комфортно и персоналу). Но сейчас достаточно жесткий кризис (хуже, чем в 2008-м), поэтому некоторые мои знакомые вынуждены продавать компании, хотя они имеют неплохое образование (в том числе МВА) и хороший опыт. Соответственно, теряют работу и их сотрудники. Другими словами, затягивать пояса персоналу просто необходимо. В первую очередь это касается производственной сферы. Вроде бы в России провозглашен курс на импортозамещение, но в реальности мы получаем многие товары, на которые наложены санкции, из Белоруссии, а у себя ничего не делаем. Наши предприниматели, конечно, адаптируются к любым обстоятельствам, но все равно дополнительную нагрузку я возложу на сотрудников.

В кризис лишь увеличилось и без того огромное количество проверок, штрафов и различных выплат. Хотя должно быть наоборот. Так, в России требуется пара месяцев, чтобы оформить справку об отсутствии судимости, а в Чехии – всего несколько минут, в Германии же ее вообще пришлют в виде sms. Так, почему, если в кризис положение руководителей не стало лучше, мы должны улучшать положение сотрудников? Пусть они вместе с нами затягивают пояса – это логично. А если сотруднику не нравится, пусть ищет место получше.

Управление персоналом в условиях кризиса: что делать?

В трудные времена особенно важно честное общение между директором и сотрудниками

Михаил Жуков, Управляющий директор компании HeadHunter, Москва

Рынок труда из рынка кандидатов вновь превратился в рынок работодателей (по крайней мере, до осени). Но это не означает, что сотрудники становятся рабами компании. Более того, некоторые специалисты, например в области IT, очень востребованы, поэтому руководители в ряде сфер должны быть сейчас, напротив, более гибкими. Так, для долгосрочной мотивации стоит привязать доход работников к прибыли компании. Подобную систему можно достаточно успешно реализовать на малых и средних предприятиях, где структура акционерного капитала развита слабо (для крупного бизнеса такая схема малоэффективна). Но если директор рассчитывает, что сможет сегодня за счет сокращения прибыли меньше платить, он совершает ошибку – люди просто разбегутся.

Именно сейчас критически важно, чтобы сотрудники Вам доверяли. Для этого достаточно быть честным с персоналом, следить за тем, чтобы Ваши слова не расходились с делом. Постоянная, прямая и открытая коммуникация – самый эффективный метод. Конечно, директор априори всегда прав. В то же время он должен выполнять все, что обещал подчиненным, в этом залог его успеха.

Надо соблюдать баланс между интересами акционеров, клиентов и сотрудников. Ни одна из стратегий не сработает, если не будет учитываться баланс всех заинтересованных сторон. Например, при ухудшении ситуации сначала «страдают» бонусы сотрудников. Затем компания начинает сокращать другие расходы, иногда ставя под угрозу качество обслуживания. Тогда акционеры соглашаются поступиться прибылью. При дальнейшем ухудшении ситуации начинают сокращать сотрудников. В этот момент компания оценивает предельный уровень, например, численности персонала, при котором она может создавать продукт и оказывать более-менее качественный сервис. Если при такой оптимизации соблюдены интересы всех сторон, то после прохождения низшей точки все возвращается на круги своя. Похожий путь проделала наша компания в 2008–2009 годах. К началу 2010-го мы вернули почти всех уволенных сотрудников, восстановили прежний уровень клиентского сервиса, а также доходы персонала и акционеров.

Справка


Инна Алексеева окончила факультет журналистики и философский факультет Новосибирского государственного университета. Стажировалась в области социологии, PR и журналистики в Нидерландах, Италии, Германии. С 1999 года работала на разных позициях в PR-агентствах, затем PR-директором в агентстве недвижимости DOKI, возглавляла PR-службу в банке DeltaCredit. Заняла первое место среди руководителей PR-агентств в рейтинге журнала «Профиль» (2012). Вошла в топ-10 самых влиятельных женщин в российском бизнесе, опубликованный The Moscow Times (2012); победила в номинации «Безупречная репутация» международной премии «Деловые женщины – 2014». Автор тренингов и семинаров «Обучение первых лиц работе со СМИ», «Маркетинг первых лиц», «Секреты эффективного PR», «PR на 100%: перезагрузка» и др.

Алексей Задунаев окончил РЭА им. Г.В. Плеханова. Работал в компании «РУФ-аудит», затем основал собственный бизнес (налоговое консультирование). С 2002 по 2006 год – Генеральный Директор компаний «НВ Секьюритиз» и «АВИ Констракшн». С 2014 года – Генеральный Директор «Китайской национальной химико-инженерной строительной компании №7».

Михаил Жуков окончил МАИ им. С. Орджоникидзе, школу бизнеса МИРБИС и IMD (Program for Executive Development). Полтора года работал руководителем проектов в компании «Интератомэнерго», а вскоре возглавил московский офис восточноевропейского дистрибьютора IT-оборудования «Софт Троник». С 1994 по 2002 год – директор дивизиона и заместитель Генерального Директора компании IBS. С 2003 по 2006 год – старший управляющий компании «Гелиос-Компьютер». В 2007 году руководил корпоративным проектным офисом в ООО «Сибур». В 2008 году возглавил компанию HeadHunter.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль