Сдельная форма оплаты труда для всех сотрудников: как внедрить

4428
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Илья Балахнин, Генеральный Директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Как добиться согласованности в работе сотрудников, переведенных на сдельную форму оплаты труда
  • Как организовать работу, чтобы сдельная форма оплаты труда оказалась эффективной
  • Какие методы дополнительного стимулирования стоит применять, перейдя на сдельную форму оплаты
  • Как Генеральный Директор компании «Крит» учитывает качество работы и лояльность сотрудников при расчете их вознаграждения

Я сторонник сдельной формы оплаты труда, внедрил ее в своей компании и рекомендую клиентам.

В нашем агентстве работают 80 сотрудников. В силу требований законодательства у них есть небольшая фиксированная зарплата, но сверх этого никому не гарантировано ни копейки – даже мне, Генеральному Директору, моим партнерам и руководителям подразделений. При этом у нас одна из самых высоких ставок человеко-часа на рынке, низкая текучесть персонала на средних и высших позициях, высокий уровень реализации самых сложных проектов.

Сдельная форма оплаты труда способствует достижению поставленных целей, однако она подходит не всем компаниям.

Прежде чем перейти на эту схему, нередко нужно перестроить бизнес-процессы. Скажем, если каждое действие сотрудника регламентировано, то идеальная мотивация – оклад. Если же мы хотим вовлекать сотрудников в процессы управления, работу лучше организовать в виде проектов, а не регламентированных процессов, и фиксированную зарплату, соответственно, заменить на сдельную.

В этой статье я расскажу об условиях, которые должны соблюдаться, чтобы сдельная форма оплаты труда приносила пользу компании.

Правила внедрения сдельной формы оплаты труда

Правило 1. Сдельная форма оплаты труда не исключает коллективной ответственности

Сдельная форма оплаты труда не должна исчерпываться подходом «выполнил работу – получил деньги». Доход каждого сотрудника должен зависеть от общего финансового результата. Достичь этого помогает система грейдов. В нашем агентстве введены шесть грейдов. При этом упор сделан не на разнице окладов, а на разнице формул компенсации: чем выше грейд, тем в большей степени доход сотрудника зависит от коллективных результатов.

Как установить уровень грейда. Мы делаем это раз в полгода по итогам аттестации. Она включает в себя теоретический экзамен в форме теста и деловую игру, имитирующую реальные ситуации. Сотрудник может получить до 10 баллов (5 за тест и 5 за игру). Кроме того, еще 20 баллов – за четыре показателя: финансовый результат (количество заработанных для компании денег), отношения с клиентами, способность к обучению и росту, бизнес-процессы (разработка и ведение проектов, взаимодействие со всеми членами команд). Для каждого грейда установлен минимальный порог. Чтобы получить 4-й грейд, нужно набрать 25 баллов из 30. Но этого недостаточно. Количество людей в каждом грейде формально ограничено: 2 сотрудника в 6-м грейде, 4 – в 5-м, 8 – в 4-м и т. д. То есть требуется не только заработать нужный балл, но и попасть в число лучших. Их мы определяем по итогам года, сравнивая личные KPI (например, количество привлеченных клиентов, скорость выполнения проектов и др.).

Как определить будущий доход сотрудника. Итоговая зарплата зависит от двух показателей: сложности проекта и уровня грейда. Так, доход сотрудника с грейдом 4–5, участвующего в сложном проекте, составит 15–20 тыс. руб. с каждых 100 тыс. прибыли от проекта. Простые проекты людям с высокими грейдами мы стараемся не поручать, но если такое случится, то их сумма дохода будет 10–12 тыс. с каждых 100 тыс. руб. Сложным мы считаем проект с высокими рисками. На сложный проект достаточно одного сотрудника с грейдом 5–6. Но в целом команды формируем так, чтобы были учтены все потребности, связанные с проектом, и чтобы сумма расходов на него (включая зарплату) не превышала 40% его стоимости. Если сотрудник не справится со своей частью работ, он ничего не получит. Сотрудникам с грейдами 4–6, которые также являются партнерами компании, выплачивается еще определенная сумма за участие в группе проектов (от 5 до 40% прибыли – в зависимости от грейда).

При такой схеме применения сдельной формы оплаты труда доход сотрудника в большей степени зависит не от места в должностной иерархии, а от места в сетевой структуре (и от влияния на общий результат). Так, сотрудник с 4-м грейдом может получить меньше, чем сотрудник с 3-м грейдом. Важно, что в пределах грейда не следует ограничивать доход сотрудника. Даже если человек хочет заработать миллион, задача руководителя – дать ему возможность, поставив цели, которые нужно для этого достичь. По своему опыту могу сказать, что теоретическая возможность заработать большую сумму стимулирует лучше, чем реальный доход.

Пример. Допустим, нам заказывают проект; планируемая прибыль от его реализации – 1 млн руб. в месяц. Выбираем менеджера проекта (обычно с грейдом 3 или 4), устанавливаем KPI для проекта и разъясняем менеджеру зависимость его зарплаты от их достижения. Менеджер рассчитывает смету накладных расходов; получается 200 тыс. руб. в месяц (20% прибыли). Затем формирует команду, например, из трех сотрудников с грейдами 1–2, рассчитывает их доход от проекта. Так, сотрудник 3-го грейда получает 12% дохода, 2-го – 5% (в нашем примере таких сотрудников три). Выходит, затраты на зарплату команде составят 27%. Поскольку 20% уже ушло на накладные расходы, а согласно нашим правилам общая смета расходов не должна превышать 40%, то доход каждого участника проекта пропорционально сокращается (допустим, 8% – менеджеру и по 4% – другим членам команды).

Таким образом, из 1 млн руб. мы потратим 200 тыс. на накладные расходы, 80 тыс. получит менеджер и по 40 тыс. три члена команды. Останется еще 600 тыс., которые будут распределены в виде прибыли между партнерами с 5-м и 6-м грейдами и частью сотрудников 4-го грейда). На 6-й грейд придется 40% прибыли, а значит, если в 6-м грейде один человек, он получит с проекта примерно 240 тыс. руб.

Сдельная форма оплаты труда на примере сотрудников аэропорта

Новый руководитель компании «Базэл аэро» столкнулся с тем, что коллектив не был заинтересован в результатах труда, работники ленились, а порой откровенно отлынивали от выполнения обязанностей. Часто у стойки регистрации скапливались очереди, в то время как сотрудницы в рабочее время пили чай. Чтобы зарегистрироваться, пассажирам приходилось тратить в среднем 40 минут. Тогда руководитель решил внедрить сдельную форму оплаты труда.

Он собрал сотрудниц, работающих на стойках регистрации, и объявил, что за каждого зарегистрированного пассажира работник будет получать 2 руб. 10 коп., если качество обслуживания будет высоким. Также он ввел правила, согласно которым, если на агента поступала обоснованная жалоба, его штрафовали на сумму, заработанную за 10 пассажиров. Бонусы старшего агента директор поставил в зависимость от качества работы подчиненных: если пассажиры часто жаловались, а работники совершали много ошибок, штрафовали руководителя.

Только за счет перехода на сдельную форму оплаты зарплаты сотрудников за два года выросли с 13 000 до 25 000 руб. Время ожидания пассажирами регистрации сократилось с 40 до 20 минут, а сама регистрация – с 90 до 45 секунд.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Правило 2. Вся работа должна быть организована в виде проектов

Любую функцию или мероприятие – от рекламных кампаний в соцсетях до HR-процедур – мы воспринимаем как проект. Например, каждая HR-процедура проходит по определенным правилам с соблюдением означенных сроков. Исполнители получают деньги, если процедура выполнена полностью. Чтобы было проще управлять множеством больших и маленьких проектов, мы внедрили у себя специальную программу PMI (англ. Project Management Institute – Институт по управлению проектами).

Правило 3. В компании должна быть методика согласования целей

У акционеров, топ-менеджеров, руководителей отделов и линейных специалистов изначально несовпадающие интересы. Чтобы их действия приводили к достижению общего стратегического результата, нужно согласовывать цели. Способ согласования зависит от масштаба бизнеса. Когда у нас было 30 сотрудников, действовала процедура утверждения индивидуальных квартальных приоритетов на основе системы годовых приоритетов бизнеса. Теперь штат больше в 2,5 раза, и нам требуется комплексная методика. Поэтому в 2013 году мы попробуем внедрить систему сбалансированных показателей. Основные факторы деятельности компании (качество обслуживания клиентов, операционная и финансовая эффективность) будут представлены в виде набора определенных показателей: фиксируя и анализируя их, можно понять, достигаются ли стратегические цели. А личная система показателей сотрудника поможет ему достичь персональных целей, определенных корпоративной стратегией.

Правило 4. Должна быть система нематериальной мотивации

Сдельная форма оплаты труда имеет недостатки. Она плохо стимулирует тех, кто не стремится работать качественно и много. В долгосрочной перспективе это приносит выгоду, потому что остаются только те, кто действительно ценит компанию. Но, чтобы достигать эффективности ежедневно, нужны не только ключевые специалисты, но и временный персонал. Другими словами, в компании всегда будут сотрудники, которых в большей степени интересует зарплата, чем общие цели бизнеса. Предлагать им фиксированный оклад невозможно: недопустимо, чтобы в одной организации работали и окладники, и сдельники. Лучше прибегнуть к нематериальным стимулам. Так, мы оплачиваем обучение сотрудников (30 тыс. руб. на человека в месяц), создали библиотеку, проводим корпоративные мероприятия. Кроме этого, у нас действует система взаимной оценки: сотрудник может получать от коллег баллы, которые затем обменяет на различные преференции.

Что касается ключевых сотрудников компании с высокими грейдами, то они всегда рискуют заработать мало или даже уйти в минус. Так, сотрудники с грейдами 5 и 6 участвуют не только в распределении прибыли, но и в расходах. Например, это происходит, когда нужно срочно приобрести что-то для бизнеса, но кассовые разрывы не позволяют это сделать за счет средств фирмы. Поэтому важно, чтобы такие сотрудники разделяли миссию компании, понимали смысл происходящего здесь в каждый момент и точно знали, ради каких выгод в будущем они жертвуют частью дохода сегодня.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Рылеев, Генеральный Директор компании «Крит», Москва

На нашем предприятии зарплата состоит из фиксированной части за отработанные часы и премии, которая зависит от ключевых показателей сотрудника – в частности, от выполнения должностных обязанностей и поставленных на месяц задач. Бланки расчета зарплаты для каждой должности я составляю сам, причем трачу на это довольно много времени. В бланке указаны как функциональные обязанности (каждый месяц одни и те же), так и дополнительные задачи, которые нужно решить в текущий месяц (каждый раз новые). Описывая задачи, я всегда стараюсь фиксировать конечный результат – не что надо делать, а что надо сделать. Выполнение функциональных обязанностей занимает у сотрудника неполный рабочий месяц, остальное время уходит на решение актуальных задач.

Задачи распределены по приоритетности – каждой присвоен коэффициент, на который затем умножается результат работы за месяц. В сумме все коэффициенты важности равны единице (или 100%). Чем важнее задача, тем больше ее выполнение влияет на месячную зарплату, и работник знает об этом заранее.

Кроме того, для каждой должности установлены различные ключевые показатели, которые выражаются в коэффициентах от 0 до 1. Например, для мастера это показатели качества, лояльности и отсутствия травм на производстве.

Показатель качества рассчитывается на основе данных отдела технического контроля качества, который следит за качеством выполнения работы бригадой мастеров. Если в течение месяца сотрудники работали без брака, то коэффициент будет равен единице (или 100%). Допущенные ошибки коэффициент уменьшают. Например, если отдел технического контроля возвращает деталь, из премии мастера вычитается ее себестоимость.

Показатель лояльности рассчитывается менеджером по персоналу и складывается из оценок дисциплины, взаимоотношений с руководством и коллегами, отношения к работе и др. Каждый из этих показателей, в свою очередь, состоит из нескольких более мелких. Например, соблюдение дисциплины предполагает отсутствие опозданий на работу и на совещания.

При итоговом расчете премии индивидуальный показатель выполнения задач корректируется с помощью ключевых для должности показателей. Затем высчитывается производительность смены: определяется, какую долю в общем объеме работ, сделанных всем производственным коллективом, выполнила конкретная смена. Этот показатель также используется в качестве поправочного коэффициента для расчета индивидуальной премии.

После того как зарплата (фиксированная и премиальная части) рассчитана, я требую, чтобы непосредственные руководители работников на обратной стороне бланка написали рекомендации по улучшению работы. Прочтя эти рекомендации, подчиненный должен расписаться. Такой подход заставляет каждого более ответственно относиться к работе и исправлению ошибок.

Сдельная форма оплаты труда для всех сотрудников: как внедрить

Справка


Илья Балахнин окончил факультет политологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Прошел курсы повышения квалификации в области рекламы, PR и интернет-технологий в Российском университете дружбы народов и Государственном университете управления. Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency,  руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, шеф-редактор Venture Business News, бизнес-тренер и коуч, директор Академии Прикладного Маркетинга. На протяжении 8 лет остается одним из самых востребованных стратегов в области новых медиа. На его счету десятки успешных кампаний в интернет-среде как на российском, так и на международном уровне. Работая в ведущих компаниях и агентствах, а также в рамках своего агентства Paper Planes, трудился (и продолжает сотрудничество) с такими компаниями как Правительство Москвы, Министерство Юстиции, Сколково, Microsoft, Ростелеком, Билайн, Мегафон, Unilever, Coca-Cola Hellenic, Universal, Комстар, Bud, Kodak и др.

Paper Planes Consulting Agency
Сфера деятельности: разработка полноценных маркетинговых стратегий, а также стратегий продвижения компаний в социальных медиа. Первое агентство, работающее на стыке консалтинга и диджитал.
Территория: головной офис – в Москве.
Численность персонала: 65 человек
Рост чистой прибыли: в 2 раза (в 2014 году по сравнению с 2013-м)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

ООО «Торговый дом «Крит»
Сфера деятельности: разработка и производство замков, дверной и оконной фурнитуры, пресс-форм, офисных кресел; вакуумная металлизация деталей
Численность персонала: 280
Среднемесячный объем продаж: 30 млн руб.
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль