Стагнация бизнеса: как определить, что у вас в компании большие проблемы

4551
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как понять, что бизнес находится в состоянии стагнации
  • Что можно и что нельзя делать во время стагнации
  • Как вывести бизнес из стагнации: пример из практики

Стагнация бизнеса опаснее кризиса, потому что руководитель обычно не предпринимает активных мер, чтобы с ней справиться.

Представьте. Вы руководите бизнесом. Переживаете, нервничаете, не спите ночами. Ищите ресурсы, кадры. Вы упорны и настойчивы. Это дает результат. Бизнес растет. Однажды вы вдруг обнаруживаете, что на расчетном счете остались невостребованные деньги. С каждым днем их больше; вроде понемногу, но больше.  Кредит вам пока отдавать не надо: все обязательства выполнены. Начинаете понимать, можно себе позволить новую машину, детей перевели в престижную гимназию, съездили в экзотическую страну в отпуск, наконец, смогли повысить зарплату сотрудникам, поменяли офис. Чувствуете, жизнь удалась. Но! Ничего из этого вам категорически делать нельзя. Это конкретный пример краха известной компании в Санкт-Петербурге. В марте 2002 г. я проходил собеседование с собственником на вакансию директора филиала. Большинство из этих признаков четко вырисовались уже через полчаса разговора. На прямой вопрос в мой адрес, я прямо и ответил, что мне это не нравится. В ответ получил, что общего языка мы не найдем. Я спрогнозировал собственнику разорение компании, что и произошло в течение шести-восьми лет. Это стандартный срок для компании такого уровня развития. Почему я был так уверен на собеседовании у одного из лидеров рынка, не имеющего на тот момент никаких проблем?

Ответ – стагнация бизнеса и неадекватная реакция руководителя на её последствия. Если вы обнаружили, что попали в этот период развития бизнеса - а вы в него обязательно попадете - то должны знать: по вам звонит колокол. Ваш бизнес уже в очень большой опасности.  Он прекратил развиваться. Если вы срочно не примите мер, следующий этап за стагнацией бизнеса – спад, то есть кризис.

Предприятию уже требуются немалые средства для выхода из стагнации, а если это не удастся, то еще больше средств потребуется для борьбы с кризисом. А вы их не только потратили, но и сформировали огромный объем личных обязательств, которые покрыть сможете тоже только из бизнеса. Боливар не выдержит двоих. Вы в ловушке, из которой сложно выбраться даже профессионалу. Это хуже, чем кризис. В кризис вы мобилизуетесь. При стагнации вы расслаблены и часто в большой эйфории. Меня однажды попросили помочь такому предприятию. Когда я раскопал всю информацию, которую «забыли» мне предоставить, то понял, что при нормальном безупречном ведении бизнеса покрыть личные обязательства собственников сможем не ранее чем через десять лет. А сформировать им их хватило всего два-три года. Это не уникальный случай, это обычная, почти ежедневная практика.

Как определить стагнацию бизнеса? Вы постоянно, не реже раза в месяц обязаны проводить анализ хозяйственной деятельности и рисовать график основных показателей минимум за последние 12 месяцев.  На графике откладывается помесячно разница в показателях между текущим и прошлым годом, т.е. сравнивается декабрь с декабрем, январь с январем, а не январь с декабрем. Показатели: оборот, прибыль (для всех предприятий) и наценка (для торговых предприятий (оптовых и розничных). Наценка – это важно, потому что большой оборот в торговле ни о чем не говорит, а прибыль дает информацию с некоторой задержкой.

Как сказал один из топ-менеджеров крупного государственного финансового учреждения: «Что делать в кризис, мы знаем. Что делать при стагнации, не знает никто». Перегнул, конечно, но это действительно сложный процесс. И выход из него требует серьезных знаний. Хотя набор решений примерно одинаков, но какие решения и в каком порядке вы их примите, зависит от анализа сложившейся ситуации.

Получив горизонтальную линию на графике по хотя бы одному показателю в течение более трех месяцев (цифры колеблются вокруг какого-то среднего показателя, т.е. вы уже давно требуете увеличения продаж), начинайте углубленный анализ (см. рис. 1). Суть его в том, чтобы определить положение предприятия на рынке, его возможности и перспективы. Время у вас еще есть, и вы еще ничего не упустили. Даже если у вас нет профессиональных финансистов, маркетологов и других серьезных топ-менеджеров, всё можно сделать без больших материальных затрат.  Результат будет не намного хуже, а, может, лучше и точно быстрее. Вы же всё-таки не просто работали, у вас должно быть много информации. Достаточно определить, в какой сектор схемы попадает ваше предприятие.

Стагнация бизнеса: как определить, что у вас в компании большие проблемы

Обязательные мероприятия во время стагнации бизнеса

  1. Не увеличивайте зарплаты и любые затраты, не связанные напрямую со стимуляцией продаж.
  2. Оптимизируйте структуру управления, приведя ее в жесткое соответствие с потребностями бизнеса. Руководствуйтесь принципом «ничего лишнего». Сокращайте лишних сотрудников.
  3. Старайтесь по максимуму избавиться от долговой нагрузки.
  4. Если сумели вернуть кредиты, выводите деньги в резервы. Скоро пригодятся.
  5. Любыми путями увеличивайте прибыль. Это первый показатель, который должен вырасти. Остальными можно заняться позже.
  6. Полностью устраните имеющиеся риски.
  7. Создайте резервы расходов будущих периодов как на случай кризиса, так и на случай роста.

Задачи этих обязательных мероприятий:

  1. Увеличить прибыль любыми способами. Это первый показатель, который должен вырасти.  
  2. Максимально устранить имеющиеся текущие риски.
  3. Создать резервы расходов будущих периодов и на случай кризиса, и на случай роста.

Далее, в зависимости от ситуации (см. рис. 2), в которой находится бизнес, возможны различные варианты действий.

Стагнация бизнеса: как определить, что у вас в компании большие проблемы

Ситуация А. На рынке рост, ваша доля рынка еще невелика. Перспективы роста есть, но потребуются большие финансовые вливания для стимуляции роста. Он будет и может оказаться достаточно длительным, и со значительным ежемесячным приростом. Увеличьте затраты на сбыт в наиболее привлекательных сегментах. Это стимулирует рост продаж.  Ресурсы за счет проведения обязательных мероприятий. И терпение. Всё получится. При выходе из стагнации и начале периода длительного роста можно привлечь кредиты. В подобной ситуации мне дважды удавалось достичь роста оборота и наценки в 40-50% за три месяца.

Ситуация В. Вы - лидер рынка. Скорее всего, достигли предела развития в своем сегменте. Но рынок еще растет (смотрите и сравнивайте пример по X5 retail group). Продажи существенно не вырастут, даже при чрезмерной их стимуляции. Лучше поддерживайте объемы продаж на достигнутых уровнях или чуть выше без серьезных материальных вложений. Необходимо сократить издержки и привести структуру управления в жесткое соответствие с потребностями бизнеса. Высвободившиеся средства направьте на расширение сбыта на других рынках (диверсифицировав бизнес) или в своем товарном сегменте. Стоит задуматься о продаже бизнеса. Чтобы получить хорошую цену, нужно максимально долго удерживать бизнес в состоянии стагнации, не вкладывая напрасно деньги в стимуляцию продаж.

Ситуация С. Вы в лидерах рынка, но на рынке, скорее всего, кризис. Продажи существенно не вырастут, даже при чрезмерной их стимуляции, но можно захватить часть рынка не слишком удачливых конкурентов. Я бы посоветовал как можно дольше поддерживать объем продаж на достигнутом уровне и чуть выше, избегая серьезных материальных затрат. Категорически не влезать в большие затраты на традиционных рынках. Как и в ситуации B, компании следует сокращать издержки и приводить структуру управления в соответствие с потребностями бизнеса. За счет такой оптимизации можно увеличить прибыль. Высвободившиеся средства рекомендую направлять на расширение сбыта на других рынках или в своем товарном сегменте. Стоит подумать о продаже или закрытии бизнеса.

Ситуация D. Ваша доля невелика, на рынке - кризис. Увеличьте затраты на сбыт в наиболее привлекательных сегментах. Можно привлечь банковский кредит. Своих ресурсов, даже сэкономленных при выполнении обязательных мероприятий, вам, скорее всего, не хватит. Да и сокращать порой нечего и некого: 3-5 сотрудников максимум. У вас очень большие проблемы, несмотря на возможную прибыль. При срыве графика в кризис легко уйдете в убыток. 5-7 лет у вас не будет. Предприятие может обанкротиться в очень короткий промежуток времени, от нескольких месяцев до двух лет. Мне в такой ситуации удалось переломить ситуацию. Сокращать было некого, сократил доход собственников до физиологического минимума. У кого были другие доходы, вообще не платил. Результат: 7 месяцев из 12-ти 20-30% ежемесячный рост оборота и наценки.

Недооценивайте стагнацию бизнеса. Это действительно сложный и опасный процесс. Точка С на графике – точка бифуркации. Куда пойдет процесс и с какой интенсивностью, не знает никто. Просчитать его невозможно никому. Но повлиять на него можно, и ваша задача направить его по восходящей. Эта задача решаемая. Главное не опоздать, всё сделать вовремя и правильно. В противном случае у вас впереди 7-8 лет сплошного кошмара, и выпадают эти года чаще всего на возраст в диапазоне 40 – 50 лет.

Пример из практики

В 2008–2009 годах мне пришлось анализировать работу одного из своих корпоративных партнеров – компании X5 Retail Group. В ключевых регионах сеть достигла пределов развития в сегменте гипермаркетов и супермаркетов, то есть бизнес начал стагнировать. Высший менеджмент сильный, грамотный. Результат не заставил себя долго ждать. Вот, что они сделали.

  1. Перевели оплаты за товар для собственных нужд с 3-х дневной отсрочки до 25-дневной, затем до 35-дневной.
  2. Уменьшили количество персонала, участвовавшего в закупках. Было 6 человек в магазине, стал один. Через год все закупки в регионе вывели на тендер. Сократили стоимость закупки и стоимость доставки.
  3. Сократили менеджмент, обеспечивающий рост предприятия с момента образования с высокими окладами и заменили их менеджментом со значительно меньшими окладами, сократив еще и их подчиненных. Конкретный пример. Сократили начальника с окладом 80 000 руб., заменив его подчиненным с окладом 35 000 руб. Вакансию подчиненного просто сократили.
  4. Значительно сократили затраты на корпоративный транспорт.

Ничего не сбилось. Всё продолжило работать местами даже лучше.

Единственная грубая ошибка, на мой взгляд, - оптимизация закупки товара для перепродажи. Это я называю ошибка Хасиса. Мы не Америка, где в каждом магазине сети  - один набор продуктов по одной и той же цене. У нас в Мордовии коренное население свежую селедку не ест, например. А это на языке продавцов – «паровоз». Итог – падение продаж и увольнение директора. Ошибку не сразу, но исправили.

В начале 2015 года в прессе появилась информация о покупке одним из главных акционеров компании крупного непрофильного актива (нефтегазовые месторождения в Северном море). Это называется диверсификацией. Сегмент «магазин у дома» (сеть магазинов «Пятёрочка») развивается. Это сегмент ниже гипермаркетов и супермаркетов. ФАС одобрил выкуп X5 Retail Group сети магазинов SPAR - сегмент, близкий к «Пятёрочке». Это я называю классикой бизнеса. Такими бизнесменами гордиться должна вся страна. 

У читателя статьи, скорее всего, возникнет резонный вопрос, на что жить собственнику?  Раз уж коснулись темы стагнации бизнеса, то это и самый благоприятный момент для собственника в плане личных доходов. В ситуации В и С бизнес исчерпал свой потенциал развития. В этой ситуации его целесообразно либо продать, либо вовремя (до кризиса) закрыть. Но перед этим удержать его в состоянии стагнации максимально возможное время. Тогда вы можете получить максимальный доход и от бизнеса, и от его продажи. Главное в ситуации В не увлечься чрезмерной стимуляцией, а в ситуации С - не пожадничать. 

Стагнация компании – сложный процесс в развитии бизнеса. Ваша задача, используя это состояние, цикл за циклом выводить бизнес на новый уровень, пока он не упрется в свои возможности или возможности рынка. Но попав в стагнацию, вы должны понимать, что даже если вы всё делаете правильно, в 90% случаев следующим этапом буде кризис. Спрашивается, зачем тогда так стараться. Стараться надо и очень, потому что у вас при переходе от стагнации бизнеса к кризису всего два варианта. Либо вы входите в кризис с долгами и обремененным затратами убыточным бизнесом, либо с приличными резервами и прибыльным бизнесом. И это уже не трагедия. 

Говорит Генеральный Директор

Максим Соколов, Генеральный Директор компании Dale Carnegie Training Russia

Компания, о которой я хочу рассказать, завершила свое существование в середине двухтысячных годов, хотя за несколько лет до этого была одним из лидеров своего сегмента.

Тяжелые времена начались в ней в момент, когда владелец, он же Генеральный Директор, почувствовал, что теряет управляемость компанией. Вне зависимости от его действий ничего не получалось: чем больше тот старался, тем больше рос беспорядок в данных, информации, поставках и других важных сведениях. Причина проста – компания из маленькой превратилась в среднюю (на тот момент в ней работало порядка 300 человек), а это значит, в геометрической прогрессии увеличилось число коммуникативных потоков.

Владелец этой компании задался целью установить автоматизированную систему управления (АСУ). Он пригласил в компанию людей, которые должны были проанализировать сложившуюся ситуацию. Но для того чтобы подготовить компанию к автоматизации, необходимо было выверить и выставить процессы, происходящие в компании, и все поэтапно прописать – иначе бы при внедрении АСУ получился бы просто автоматизированный хаос. Только после этого серьезного анализа и объективной оценки состояния компании было возможно установить АСУ. Для оценки компании пригласили группу людей, среди которых был я.

Наша проектная группа появилась в компании с двумя задачами: провести анализ существующих процессов и нарисовать три модели (модель, существующую на данный момент, модель, к которой компании необходимо в конечном итоге прийти, и модель, отображающую этапы изменения). Проектная группа подписала с компанией договор и получила властные полномочия проводить всевозможные опросы, делать срезы рабочего времени и все подобные действия, которые потребуются.

При плотной работе оценивающей группы процесс анализа компании занял 3-4 месяца. Проделав обещанную работу и прописав все необходимые пункты, я встретился с владельцем, то есть, генеральным директором, компании и показал ему полученные результаты. Человек, которого, казалось бы, ничем не испугаешь, растерялся. В начале беседы он задавал конструктивные вопросы, пытаясь вникнуть в суть проблемы, а в финале разговора неуверенным тоном попросил дать ему время подумать.

Через месяц Генеральный Директор компании прислал нашей проектной группе письмо, в котором поблагодарил ее за честно проделанную работу, выплатил обещанные деньги и сообщил, что свой проект далее продолжать он не намерен, решил его завершить. Владелец просто потерял возможность управлять компанией из-за ее масштаба и был намерен сократить компанию до прежних размеров, когда он мог с ней справляться. Однако он не учел один нюанс: на одном уровне компанию удержать невозможно. Сокращая успешную компанию, ее владелец ухудшает ее. Владелец начал сокращать свой бизнес и действительно его не удержал на должном уровне. Через 2 года дело ушло в точку безубыточности и бездоходности. Этим все и закончилось.

А причины невозможности управлять компанией среднего масштаба на должном уровне оказались просты.

Во-первых, из одиннадцати членов совета директоров лишь двое были более-менее компетентными (директор по персоналу и финансовый директор). Остальные люди были теми самыми сподвижниками владельца компании, которые начинали с ним еще около пятнадцати лет назад. У директора был только один выход: набрать новую команду в совет директоров, тем самым лишившись своих товарищей по бизнесу. Владелец компании не пошел на такой шаг.

Во-вторых, любые изменения начинаются с самого человека. Верно говорят: хочешь изменить мир – измени себя. Редкий владелец компании готов выйти из зоны своего комфорта. Так получилось и с этим генеральным директором. Он не использовал возможность повысить компетентность своего совета директоров, хотя мог бы. Ведь компания была живая и даже при действующем в ней хаосе могла приносить доход. Важно было понимать, что все зависит от действий ее владельца.

В-третьих, в течение нескольких лет невозможно удержать компанию на одном уровне. Одни действия приводят ее к росту, другие – к падению. Третьего не дано. Бездействие также неизбежно ведет к падению. Идея о том, что компания может самостоятельно стабильно функционировать при отсутствии действий ее управляющего, в корне не верна.

Стагнация бизнеса: как определить, что у вас в компании большие проблемы

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль