4 способа повышения эффективности труда, которые еще и коллектив сплотят

5887
Фото © Sandeep Santra | Flickr
Фото © Sandeep Santra | Flickr

Светлана Козлова, Директор по персоналу российского представительства компании Hygiene Technologies, Нижний Новгород


  • Какие способы убедят топ-менеджеров и рабочих повышать эффективность труда
  • Как увеличить эффективность труда в полтора раза, объединив сотрудников в пары

В нашей компании у всех сотрудников есть KPI. Но мы нашли другие способы повышения эффективности труда на производстве.

Проблема заключалась в том, что каждый стремился перевыполнить свои показатели, но никто не хотел помогать друг другу. Например, на вопрос, почему сырье не прикрыто пленкой, хотя этого требует инструкция, можно было услышать ответ: «Потому что я сделал больше плана и выполнил матрицу KPI в полном объеме, а за другое я не отвечаю». Обстановка в коллективе стала нездоровой, было много взаимных претензий, обид и агрессии. Подход «каждый сам за себя» вылился в снижение качества продукции и сокращение объема выпуска.

Исправить ситуацию введением нового KPI, например «взаимовыручка и поддержка», было невозможно. И мы запустили проект «Моя компания. Моя команда. Мой продукт». Его суть заключалась в реализации четырех идей.

4 способа повышения эффективности труда

1. За порядок отвечает каждый. Было важно объяснить коллективу, что никто не может просто так пройти мимо брошенного мусора. Рабочее место должно быть в полном порядке и в начале, и в конце смены. Кто освободился раньше, тот начинает убирать общую территорию, затем к нему подключаются остальные. И пока везде на производстве не будет чисто, никто из рабочих не может уйти домой. Сначала мы собрали всех начальников среднего звена и рассказали им, что теперь наведение порядка – задача каждого, включая и высшее руководство. Менеджеры сообщили об этом своим подчиненным, а те – своим. Затем стали первыми показывать пример нужного нам поведения, то есть вышли на производство и приступили к уборке: накрывали рулоны сырья пленкой, убирали грязь, подметали и т. д. Поначалу мы столкнулись с агрессивной реакцией некоторых сотрудников, которые не желали заниматься «не своим» делом. Способ убеждения всегда был один: показать на личном примере, как нужно себя вести. Руководители стали подключаться к решению самых незначительных вопросов в присутствии коллектива. Например, однажды новичок не мог найти на большой производственной территории контейнер, откуда должен был взять свою спецодежду. Его заметил руководитель соседнего подразделения, который случайно проходил мимо. Выяснив суть проблемы, он за руку отвел новичка к контейнеру, подождал и отвел обратно на рабочее место.

Постепенно привычка вместе следить за порядком превратилась в привычку помогать друг другу во всем. Было проведено специальное обучение, составлены подробные памятки для сотрудников всех уровней. Внесены изменения в существующие учебные программы.

Так, в ежемесячную аттестацию включили пункт о соблюдении новой бизнес-стратегии (предполагающей взаимопомощь). Сотрудники разных подразделений обязаны рассказывать друг другу, в чем они сильны. Например, специалист по охране труда – о правилах поведения на производстве.

На внедрение изменений ушло около пяти месяцев. Чтобы правила продолжали работать, топ-менеджеры до сих пор задают стандарты собственным примером: если кто-то из них видит грязь, он берет щетку и начинает убираться.

2. Более опытные сотрудники страхуют новичков. На участке линии, требующем наименьшего количества знаний, всегда работал новичок или неопытный сотрудник. Этот участок не считается престижным, то есть не приносит большого заработка. Один раз начальник смены сам встал на такой участок на несколько минут, подменяя отлучившегося новичка. Вслед за ним так стали поступать и другие сотрудники, обладающие высоким уровнем знаний и большим опытом: когда новичок на каком-то участке уходит на перерыв, его подменяет опытный работник. В итоге ошибок на производстве стало намного меньше.

3. Если выявлен брак, операторы останавливают линию. Раньше операторы гнались за количеством и не останавливали линию, даже если видели некачественную продукцию, ведь их доход напрямую зависел от объема выпуска. Был случай, когда 20-летняя девушка-контролер просила остановить линию, а взрослые 45-летние мужчины отказались это сделать. Чтобы подобные ситуации не повторялись, мы добавили в инструкции для отдела качества такой пункт: при выявлении брака все рабочие должны одновременно остановить линию. Теперь контроль качества осуществляется практически ежеминутно. Контролер берет образцы из середины линии и на выходе. При каком-либо нарушении он немедленно останавливает производство. Очень тяжело было переломить стереотип поведения рабочих. Это стало возможным благодаря активному участию в процессе руководителей производства, которые лично давали распоряжения инженерам. Постепенно по цепочке правило усвоили сотрудники на всех уровнях. Понятно, что все работники теряют деньги из-за остановки линии, но если этого не сделать, компания потеряет несравнимо больше, так как потребители вернут товар.

4. Сотрудники сами пользуются выпускаемой продукцией. Нам было важно, чтобы работники сами использовали и тестировали продукцию и передавали ее своим детям и женам. Например, я тестирую детские подгузники на своем малыше.

Что в результате

Проект был запущен в сентябре – октябре 2013 года, а уже в феврале 2014-го можно было подводить первые итоги.

Люди стали больше общаться и помогать друг другу.

Уменьшились проблемы с качеством, так как персонал перестал гнаться за скоростью, в разы повысилась эффективность труда.

Когда мы организовали субботник, на него пришло 98% сотрудников, хотя явка не была строго обязательной. Впервые корпоративное мероприятие собрало столько людей. Причем они пришли не ради простого общения: они хорошо мыли окна, старательно подметали территорию, тщательно убирались на производстве.

Дабл-кодинг как способ повышения эффективность труда

Глеб Марков, Генеральный Директор компании PayQR, Москва


Сегодня, чтобы сохранить ведущие позиции, компании необходимо быть максимально быстрой, поддерживая при этом качество продукта на должном уровне. Нам помогает техника дабл-кодинга, которую мы позаимствовали у израильских коллег.

Сама идея выглядит просто: новый код пишется двумя специалистами, занимающими одно рабочее место. Часть времени трудится один программист, а второй лишь смотрит за его ошибками. Затем они меняются ролями. Режим работы «написал – понаблюдал – написал – понаблюдал» помогает сохранять высокую концентрацию внимания и, кроме того, формирует у программистов управленческие навыки. Но, чтобы добиться эффекта, нужно выполнять ряд условий:

  • программисты в паре должны быть одного профессионального уровня и программировать на одном языке;
  • каждые три недели следует менять напарников, иначе они привыкнут друг к другу, и смысл техники пропадет;
  • смена ролей внутри пары должна происходить после окончания определенного блока работы, а не по истечении определенного времени;
  • пары лучше формировать по принципу «курящий – некурящий» (некурящего будут раздражать частые перерывы).

Данную технику надо вводить постепенно, объясняя, зачем она нужна, самим программистам. Из возможных минусов можно выделить один: за написанный код несут ответственность оба программиста, то есть поощряют или депримируют и того и другого. Поэтому руководителю подразделения важно следить за работой в каждой паре. По нашим наблюдениям, парное программирование не будет работать только в том случае, если речь идет о разработке платформы, ядра (подобную операцию должен выполнять один человек) или решении стратегической задачи.

 Практика показала: если без напарника программист решает задачу в течение недели, то вдвоем они справляются за четыре часа. Производительность труда увеличивается в полтора раза. Вопреки многочисленным опасениям, данный метод не влечет за собой удвоение расходов на разработку. И самое главное – значительно повышается качество кода, а следовательно, сокращаются затраты на тестирование и поддержку. Мы также заметили, что все, кто пробовал работать вдвоем, в скором времени уже не хотят трудиться в одиночку.


Hygiene Technologies
Сфера деятельности: производство средств для гигиены (женской, детской и для ухода за больными)
Численность персонала: 300

ООО «ФИТ» (бренд PayQR) 
Сфера деятельности: сервис для оплаты покупок через мобильный телефон
Численность персонала: 50
Количество пользователей: 100 000

4 способа повышения эффективности труда, которые еще и коллектив сплотят

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль