Как не допустить превращения ключевых сотрудников в конкурентов

7009
Как не допустить превращения ключевых сотрудников в конкурентов

Фото: Victor1558/Flickr

Елена Новикова Генеральный Директор московского офиса компании Avanta Personnel, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как распознать в подчиненных потенциальных конкурентов
  • Как обезопасить свой бизнес от потери клиентов и утраты уникальных технологий при уходе ключевых сотрудников

Также Вы прочитаете

  • Почему Генеральный Директор компании «Лёдово» не удерживает ключевых сотрудников, решивших покинуть компанию
  • Как управляющий партнер компании Maslov PR предотвращает негативные последствия увольнений
  • Как владельцу бизнеса обезопасить себя от конкуренции в лице бывших подчиненных: советы юриста компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» 

Восемнадцать лет назад мы создали компанию «Анкор». Примерно через шесть лет, когда компания находилась на стадии активного роста, от нас ушли несколько ключевых сотрудников. Они решили создать собственный бизнес, став нашими конкурентами. Так на рынке появились компании Unistaff (которая в 2007 году была куплена «Анкором»), People You Need (стала родоначальником портала HeadHunter), KPG Recourses (специализируется не только на рекрутинге, но и на тренингах), Forteсo (занимается подбором персонала для компаний, продающих товары народного потребления).

Я испытывала смешанные чувства по поводу превращения бывших сотрудников в конкурентов. С одной стороны, мы потеряли ярких незаурядных людей, в уходе которых есть часть моей вины: я не смогла дать им возможность реализоваться в рамках компании «Анкор». С другой – предоставляя качественный сервис, новые конкуренты не только способствуют развитию стандартов нашей услуги, но и формируют положительное отношение к ней со стороны клиентов и кандидатов. Ситуацию, когда сотрудники, пусть даже ключевые, уходят и создают конкурентный бизнес, сегодня я рассматриваю как позитивную.

Стоит ли удерживать ключевых сотрудников

Создают свои компании люди, имеющие внутреннюю силу, склонные к авантюризму, обладающие харизмой. Часто людей с предпринимательским талантом отличает нестандартное мышление, творческий подход к выполнению самых обычных заданий; такие люди обычно занимаются делом, которое им действительно интересно. Именно эти качества позволяют им становиться центральным звеном в чужом бизнесе.


На мой взгляд, таких людей нужно нанимать обязательно, несмотря ни на что. Особенно важно иметь такого человека в компании на этапе запуска, даже если он заранее предупредит, что в дальнейшем планирует создать собственный бизнес.


Если в компании у потенциальных предпринимателей есть возможности реализовать себя, это хорошо. Например, такого сотрудника можно сделать руководителем отдела или партнером, поручить ему вести новое направление, которое впоследствии может стать самостоятельным бизнесом. Однако Генеральному Директору не всегда удается создать идеальные условия для карьерного роста персонала, поэтому риск ухода ценных работников остается (см. Факторы риска ухода ключевых сотрудников).


Если условия для развития карьеры в компании ограниченны, удерживать сотрудников не имеет смысла по следующим причинам:

  1. В этом случае ключевые сотрудники, даже если они останутся, не будут приносить пользу компании, в некоторых случаях они могут и вовсе разрушающе действовать на бизнес. Люди уходят потому, что не могут реализовать свои идеи, ограничены особенностями корпоративной культуры, организационной структурой компании. Когда человек сталкивается с этими ограничениями, то уход – более конструктивное решение, чем разрушение устоев или постоянная борьба за реализацию своих идей. Бывают, например, менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает. Если такой человек оказывается наемным работником, он чувствует себя дискомфортно, поскольку его таланты используются не в полной мере. Таких менеджеров можно удержать, только если периодически предоставлять им возможность возглавлять новые проекты. (см. Работодатель выкупил бизнес у бывшего сотрудника).
  2. Увеличение числа конкурентов приводит к повышению общего уровня культуры потребления и способствует развитию рынка. Компаниям необходимо бороться за потребителя и если они конкурируют не за счет снижения цен, действуя при этом себе в убыток, то качество услуг на рынке повысится. Компании, работающие в одной нише и конкурирующие друг с другом, вместе увеличивают число потребителей, популяризируют ту или иную идею или продукт. Выигрывают и потребители, и производители товаров и услуг. К уходу даже ключевых сотрудников стоит относиться спокойно – в любой ситуации есть свои плюсы.
  3. 3. В лице бывших сотрудников можно обрести партнеров по бизнесу. Если соперник близок по духу, работает по схожим технологиям (а, скорее всего, так и будет, если до того, как создать собственный бизнес, он работал в Вашей компании) самое правильное – установить с ним партнерские отношения. 

Факторы, которые способствуют уходу ключевых сотрудников

Ваш бизнес держится на имени, опыте, навыках конкретных людей. У настоящих мастеров своего дела нередко возникает соблазн организовать собственный бизнес. Так, шеф-повары уходят от инвесторов и открывают собственные рестораны. Аркадий Новиков ушел из ресторана «Виктория» и открыл «Сирену» и еще ряд заведений, Айзек Корреа покинул ресторан «Улей» и открыл сеть Correa`s.

Вы игнорируете инициативу сотрудников по развитию бизнеса. Для Евгения Титкова, директора медиа-агентства «Творческие люди» (Сергиев Посад), создание собственного бизнеса оказалось единственным способом реализовать свои идеи. Бывший работодатель (телекомпания) не поддерживал его инициативы по открытию новых направлений деятельности и поэтому лишился ценного сотрудника.

Возможности карьерного роста в компании ограниченны. Если жесткая структура не позволяет сотруднику, который перерос свою должность, занять новую позицию, он захочет применить свой опыт в другой компании. Компания McKinsey – мировой лидер в области консалтинга – постоянно пополняет рынок труда талантливыми людьми, которые либо переходят на сторону клиента, либо создают собственные специализированные компании. Когда-то на McKinsey работали Роман Денискин, глава «Северсталь-ресурса»; Александр Изосимов, Генеральный Директор «Вымпелкома»; Николай Клековкин, Генеральный Директор «Ренессанс Страхования»; Виталий Несис, Генеральный Директор ОАО «Полиметалл»; Сергей Эмдин, Генеральный Директор ОАО «Иркутскэнерго» и др.

У сотрудников нет возможности участвовать в прибыли компании. Один из способов разделить прибыль с действительно важными для бизнеса сотрудниками – партнерство. Такая схема подходит главным образом юридическим, инвестиционным и другим консалтинговым компаниям. Например, международная компания KPMG представляет собой своего рода партнерство. У компании Andersen около пяти тысяч партнеров по всему миру, 25 из них – в России. Каждый имеет долю в прибыли офиса, представительства либо всей компании – в зависимости от результатов работы (и соответственно ценности для компании).

Подготовлено редакцией по материалам СМИ

Работодатель выкупил бизнес у бывшего сотрудника

Семь лет назад в одном профессиональном журнале я прочла, что владелец британского агентства по поиску и подбору программистов продал свой бизнес. В роли покупателя выступила более крупная компания, у которой эта специализация была недостаточно развита.


Интересно, что владельцем проданной компании был бывший топ-менеджер компании-покупателя. За пять лет до этой сделки он ушел от своего работодателя и «увел» технологии, базу данных, вместе с ним компанию покинула часть сотрудников. Я не знаю, насколько конфликтной была ситуация, однако после его ухода направление подбора IT-специалистов практически перестало существовать. Спустя некоторое время бывший работодатель вновь начал развивать эту специализацию, но безуспешно. В итоге он принял решение передавать заказы в компанию бывшего сотрудника. Постепенно компании объединились. Менеджер, продавший свой бизнес, заработал на этом хорошие деньги. Потом он второй раз покинул своего работодателя и открыл новую рекрутинговую компанию, которую в перспективе также собирался продать. Это хороший пример работы менеджера, главной компетенцией которого является создание, запуск и последующая продажа бизнеса.

По материалам автора статьи

Экспертное мнение

Анна-Стефания Чепик Руководитель корпоративной практики компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», Москва

Сегодня распространенный инструмент для удержания ключевых сотрудников в бизнесе – партнерство. Однако эта форма взаимодействия собственника и наемного специалиста больше подходит для сферы услуг и консалтинга, где основной ресурс – люди и информация. В производстве же необходимо инвестировать в оборудование. Партнер не вкладывает свои деньги в компанию (по крайней мере, в российской практике), но может участвовать в общей прибыли, принятии стратегических решений и т. д. Каждая компания сама определяет, что она вкладывается в понятие партнерства.

Партнерство может быть оформлено в виде дополнительного соглашения к трудовому договору либо посредством формирования органов управления, например, избрания ключевого сотрудника членом правления. Важно, чтобы к мнению партнеров действительно прислушивались, чтобы они действительно могли влиять на развитие бизнеса, а не просто числились таковыми на бумаге. Это послужит для ключевых сотрудников лучшей мотивацией, и другие гарантии могут не понадобиться.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Ахуба Управляющий директор компании LBO Alliance, Москва 

В уходе ключевых сотрудников с целью организации собственного бизнеса мы не видим опасности. Напротив, если человек уходит без нарушения закона и не нарушив договоренности, в этом есть положительные моменты: во-первых, для нас это сигнал, что пора пересматривать действующие системы мотивации ключевых сотрудников; во-вторых, можно гордиться тем, что мы воспитали нового активного члена предпринимательского сообщества; в-третьих, насильно мил не будешь. И если человек всерьез рассматривает возможность уйти в самостоятельное плавание, то рано или поздно он все равно уйдет. Все бизнесмены когда-то начинали с работы по найму. Так пусть лучше раньше, чем позже, пока мы не вложили в сотрудника дополнительные средства. Кроме того, в сфере инвестиций, где мы работаем, конкуренция не столь велика. Станет одной инвестиционной компанией больше или меньше – никто не заметит.

Говорит Генеральный Директор

Надежда Копытина Президент группы компаний «Лёдово», Москва

Ситуацию, когда ключевые сотрудники уходят из компании, переживали, наверное, все руководители. Иногда причиной становятся ошибки управления, а иногда сотрудник просто перерастает свою должность. Главное, что каждый сотрудник забирает с собой – это опыт. Мы выстраиваем отношения таким образом, чтобы иметь возможность продолжать общение в любом случае, даже если кто-то покидает компанию.

Один из наших директоров по маркетингу, который сейчас работает в частной дизайн-компании, занимается маркетингом, созданием и продвижением брендов. Мы устраивали тендер среди шести подрядчиков, в итоге выбрали именно эту компанию и по-настоящему довольны результатом совместной работы. Наш экс-маркетолог очень хорошо знаком с состоянием дел, с тем, как у нас все устроено, кто за что отвечает. Поэтому сбор информации происходил в кратчайшие сроки, быстро и эффективно, мы действовали как профессиональные партнеры, максимально заинтересованные в достижении результата.

Есть еще один пример подобного сотрудничества – с бывшим директором по закупкам. Сейчас он занимает должность коммерческого директора в одной компании, работающей на том же рынке, что и наша. Мы конкуренты, но общаемся и можем консультировать друг друга по разным вопросам.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Маслов Генеральный Директор и старший партнер компании Maslov PR, Москва

С большинством из ключевых сотрудников, которые ушли от нас за последние пять лет, я поддерживаютеплые отношения. Многие из них остаются моими друзьями, некоторые стали клиентами. Был случай, когда бывший сотрудник обратился к нам с заказом от имени своего нового работодателя. А через некоторое время снова поменял работу и вновь обратился к нам – от имени уже другой компании. Так работодатели нашего бывшего сотрудника стали нашими клиентами.

В начале прошлого года моя компания разделилась. Это не был уход сотрудника и создание аналогичного бизнеса – просто мы разошлись с партнером и возглавили каждый свое агентство. С формальной точки зрения появились две конкурирующие организации, однако на практике все оказалось иначе. За два года, прошедшие с момента разделения, мы ни разу не пересекались ни в одном тендере, не столкнулись в спорных ситуациях, никаким другим образом не конкурировали. Мы распределили клиентов и первое время после разделения пристально следили за развитием ситуации, старались согласовывать друг с другом свою деятельность. Сейчас мы не партнеры, но и не конкуренты – благо рынок большой, и разойтись оказалось несложно.

Как обезопасить свой бизнес

Потенциальные предприниматели обычно с самого начала рассматривают работу по найму как временную. Возникает вопрос, как контролировать предпринимательскую активность таких менеджеров и до какого момента с ними можно успешно сотрудничать.


Собственнику следует заранее готовиться к ситуации расставания, потому что она наступит с большой степенью вероятности. Самое важное – вовремя заметить людей с предпринимательской жилкой и открыто договориться с ними о правилах взаимодействия. Если правила не оговорены, то владелец рискует, во-первых, безопасностью бизнеса (сохранностью информации), во-вторых, потерей частью команды, поскольку кое-кто может уйти вслед за менеджером-предпринимателем. Наконец, еще одним негативным последствием ухода ключевых сотрудников может стать упадок того направления бизнеса, которое он возглавлял.


Если владелец компании не почувствует возможной угрозы, он может многое потерять. Еще более опасна ситуация, когда сотрудники уходят с желанием отомстить, наказать, стереть бывшего работодателя в порошок.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Маслов Генеральный Директор и старший партнер компании Maslov PR, Москва

Я уверен, что люди покидают компанию, если не могут удовлетворить свои желания и амбиции. Ситуация, когда мотивом ухода становится желание создать собственный бизнес, встречается довольно редко, по крайней мере, на рынке PR-консалтинга. Мне известно всего несколько таких случаев. Предотвратить негативные последствия ухода ключевых сотрудников можно двумя способами.

Во-первых, юридически. Например, зафиксировать в трудовом договоре условие о том, что сотрудник после увольнения не может занимать высокую должность в компаниях-конкурентах в течение определенного периода. Также в договорах со многими клиентами у нас имеется условие о ненайме, то есть мы обязуемся не нанимать сотрудников клиента, а клиент – не нанимать наших сотрудников. Это условие действует на протяжении всего срока контракта и еще определенный период после его закрытия.

Во-вторых, нужно грамотно строить работу с ключевыми сотрудниками. Необходимо определить, кто из них принципиально важен для компании, и бороться за них до последнего.Люди, работающие на высоких позициях, могут быть заинтересованы в уходе на клиентскую сторону, ноне должны видеть смысла в уходе к конкурентам (для повышения в должности или увеличения зарплаты). Один из возможных вариантов заинтересовать наиболее опытных и высокопоставленных сотрудников – статус партнера или участие в прибыли. На сегодняшний момент я не рассматриваю такую возможность, однако в среднесрочной перспективе (от одного до трех лет) не исключено появление у нас партнеров. Партнерство – это в первую очередь принципиально иная ответственность, подкрепленная долей в капитале компании.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Ахуба Управляющий директор компании LBO Alliance, Москва 

Чтобы обезопасить себя, нужно сделать так чтобы незаменимых людей в компании не было. В рамках системы замена всегда должна быть под рукой. Если же человек представляет собой особую ценность, его надо постоянно баловать: давать новые интересные задания, предоставлять возможность больше зарабатывать или создавать комфортные условия работы.

Экспертное мнение

Анна-Стефания Чепик Руководитель корпоративной практики компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», Москва

С сотрудником нужно заключать соглашение о нераспространении информации, относящейся к коммерческой тайне. Я рекомендую делать это всем работодателям. Чтобы инструмент защиты коммерческой тайны работал на практике, компании необходимо иметь положение о коммерческой тайне и соблюдать порядок обращения с информацией, которая к ней относится.

Однако на деле сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к коммерческой тайне относится клиентская база. Ее ценность состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем по клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно.

Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги – доказать это будет практически невозможно. По нашему законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которые человек получил, работая на Вас, невозможно. В этом смысле работодателям остается рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.

На работника подействует сам факт заключения соглашения о неразглашении коммерческой тайны и включение этого пункта в трудовой договор. Он будет серьезнее относиться к этому вопросу.

Работодатель может поставить условие о неконкуренции. Правда, по факту ограничить право сотрудника работать на конкурентов вряд ли получится. Даже подписав такое соглашение, специалист может по совместительству работать на другую компанию. Закон запрещает работать на конкурентов только Генеральному Директору, и только если это отражено в его трудовом договоре. Западная практика отличается от российской: во многих странах персоналу можно запретить работать на конкурентов. Подобные ограничения могут быть введены и после прекращения трудовых отношений. Обычно это подразумевает компенсацию бывшим работодателем возможных издержек сотрудника по поиску новой работы. То есть если компания желает воспользоваться своим правом и не дать сотруднику работать на конкурента, ей приходится стимулировать его сохранять верность бывшему работодателю деньгами. Сейчас европейское законодательство идет по пути послабления этих правил, они применяются уже не во всех странах. У нас в этом вопросе пока  полная демократия: работники могут работать где хотят.

Ко всему сказанному выше добавлю, что никто не отменял неписаных этических правил ведения бизнеса. Пять лет назад у меня был опыт перехода к конкурентам: из одной юридической компании в другую. На предыдущем месте я консультировала одного клиента и, перейдя в компанию «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», могла оказаться в ситуации, когда пришлось бы работать на контрагента моего бывшего клиента. Новый работодатель около двух лет не привлекал меня к работе с этим клиентом: неписаные этические правила юридического консалтинга не позволяют юристу работать против компании, которая раньше была его клиентом, поскольку он был вовлечен в поддержку бизнеса, знает внутреннее положение дел, аргументы, которые были положены в ту или иную схему или договор.

Справка:


Елена Новикова окончила факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова. С 1977 по 1989 год занималась научной работой, преподавала. В 1989 году вместе с Игорем Хухревым создала компанию по подбору персонала «Анкор». Летом 2007 года возглавила московское отделение компании Avanta Personnel; входит в состав совета директоров этой фирмы. Общий стаж работы в сфере подбора персонала – 18 лет. Елена Новикова является членом международных ассоциаций психодрамы, гештальт-психологии, гуманистической психотерапии. Имеет более 40 публикаций.

Кадровая компания Avanta Personnel предоставляет услуги в области поиска специалистов и менеджеров, лизинга, подбора постоянного и временного персонала разного уровня, кадрового консалтинга. Под брендом Avanta Personnel работают офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Владивостоке, Екатеринбурге, Краснодаре, Новосибирске, Перми, Ростове-на-Дону и Самаре. Численность персонала – 380 человек. Совокупный объем продаж в 2007 году составит 200 млн рублей.


Компания «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» оказывает правовые услуги в области налогового, гражданского, корпоративного права, земельного законодательства и защиты интеллектуальной собственности. Компания является членом международной ассоциации Interlaw, которая объединяет ведущие национальные юридические фирмы. Клиенты компании – более 800 российских и зарубежных фирм и учреждений, в том числе МГУ им. М.В. Ломоносова, компании Coca-Cola, Danone. Численность сотрудников – свыше 200 человек. Оборот по итогам 2006 года составил более 500 млн рублей.


Группа компаний LBO Alliance занимается инвестиционной деятельностью. Наиболее известные проекты – организация финансирования и приобретения контрольного пакета ОАО «Интерлес», ОАО «Московская инвестиционная газомоторная компания», ОАО «Череповецкий порт» (грузовой речной порт) и пр. Число сотрудников головной компании – 40 человек. За первые десять месяцев 2007 года объем организованных сделок составил 120 млн долл. США.


Группа компаний «Лёдово» поставляет на отечественный рынок замороженные и охлажденные морепродукты, овощи и грибы собственного производства. Экспортирует продукцию в Белоруссию, Казахстан, Литву, Молдавию и на Украину. По итогам деятельности в 2006 году общий оборот группы составил 508 млн руб., чистая прибыль – около 41 млн руб., объем произведенных продуктов – свыше 5500 тонн. Количество сотрудников – более 200 человек.

Агентство Maslov PR основано в 2006 году в результате реструктуризации компании «Маслов, Сокур и партнеры», работавшей на рынке с 1994 года. Основные направления деятельности: консультирование по вопросам информационной политики, имиджа и репутации, установление и развитие взаимоотношений со СМИ, внутрикорпоративные коммуникации и организация специальных мероприятий. Maslov PR – эксклюзивный партнер международного агентства Ketchum в России и странах СНГ. В 2006 году был осуществлен крупный проект – сопровождение председательства России в «восьмерке» в рамках работы международной команды Ketchum. Среди клиентов компании Boeing, Emirates, Google, Hyatt, Peugeot, Samsonite, Vertu, Western Union, Whirlpool и др. В штате – 33 человека.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль