Семейный бизнес: как работать с родственниками, чтобы не испортить отношения

6672
Фото © Flickr
Фото © Flickr
Манекина Анна
Генеральный Директор

Анна Манекина, Генеральный Директор ЗАО «Торгово-промышленная фирма «ЮТ», Екатеринбург


О чем мы вам расскажем в этой статье

  • Как разделить личные и деловые отношения
  • С какими проблемами могут столкнуться семейные предприятия
  • Как создать комфортные условия для неродственников
  • Семейный бизнес династии Мюлье

Семейный бизнес в России - организации, в которых на разных должностях трудятся родственники (см. Семейный бизнес в России и Семейный бизнес в мире). Генеральные Директора по-разному относятся к тому, чтобы нанимать родственников на работу. Одни уже обожглись и зареклись никогда не иметь дела с родственниками и друзьями. Другие, наоборот, мечтают о том, чтобы в бизнесе появился близкий человек, которому можно всецело доверять.

На мой взгляд, семейное предприятие имеет ряд преимуществ. Прежде всего, это — закрытый клуб, где каждый болеет за общее дело. Ответственность за результат не делится и не перекладывается друг на друга (это мой участок работы, а это уже не мой) — ее несет каждый в полной мере. Когда в компании, например, главным бухгалтером работает сестра Генерального Директора, его дочь — главный юрист, сын — финансовый директор и т. д., — такой команде любые задачи по плечу.

Вместе с тем открывать семейный бизнес имеет смысл, когда все родственники — честные и искренние люди, обладающие нужной квалификацией (в разных сферах) и предпринимательскими качествами. Однако встречается это нечасто. Ни в коем случае нельзя начинать семейный бизнес, если все держится на одном члене семьи, наиболее трудолюбивом и предприимчивом. Его опора на первом этапе (родственники) вскоре повиснет тяжким грузом, только мешая продвижению вперед.

Семейный бизнес в России

В России семейная форма организации чаще встречается в мелких и средних компаниях. Сегодня встретить семейный бизнес можно в разных отраслях экономики, например, в сельском хозяйстве (фермерство), банковском секторе. Примерами могут служить банки «Московский капитал», «Возрождение», финансовая группа «Конверсбанк», Промсвязьбанк, Мастер-банк, Бинбанк и др. Бинбанк входит в группу «БИН» вместе с компанией «Русснефть» и промышленно-финансовой компанией «БИН», специализирующейся на недвижимости. Как юридическое лицо группа не существует, компании взаимодействуют на уровне родственных связей.

Правовая основа для развития семейных фермерских хозяйств появилась в 2003 году с принятием Федерального закона от 11 июня 2003 г. № 74-ФЗ «О крестьянском (фермерском) хозяйстве». Семейное предпринимательство имеет шансы развиваться в туристско-рекреационной сфере экономики Московской области. Зарубежный опыт показывает, что в Европе более 70% туристов останавливаются в небольших частных гостиницах, гостевых домах, частном жилище граждан, на туристских хуторах, в туристских деревнях и т. д., владельцами и одновременно обслуживающим персоналом которых являются члены одной семьи.

Подготовлено редакцией по материалам СМИ

Рассказывает практик

Игорь Юрасов, Заместитель Генерального Директора по персоналу ЗАО «Деревянная архитектура», Пенза; кандидат социологических наук

На любом предприятии эффективно управлять персоналом как большой семьей, то есть культивировать добрые отношения, взаимную поддержку, давать подчиненным возможность максимально проявить себя. Как показывает практика, такая технология повышает уровень управляемости компанией. Западный подход (более жесткий) предполагает строгость и бескомпромиссность, на российских предприятиях такое «недушевное» отношение может спровоцировать мошенничество, привести к текучести кадров.

Строить семейный бизнес совсем не значит поощрять тупых и наглых детей. Скорее — быть для своих подчиненных «добрым отцом», который, когда надо — поругает, когда надо — пожалеет.

Кадровый вопрос на семейном предприятии

В семейном бизнесе огромное значение имеет взаимное доверие. Поэтому на ключевых постах спокойнее иметь близких людей. Даже на несемейных предприятиях на должности, требующие доверия (финансист, директор дочерней структуры), часто приглашают родственников или знакомых.

Вместе с тем при приеме сотрудников на работу степень родства недолжна иметь определяющего значения. Например, для меня главное — деловые качества сотрудника, его знания и опыт. Поэтому я откажу родственнику в приеме на работу, если он бесполезен для бизнеса, и уволю по той же причине, не глядя на родство. Нет ничего хуже, чем бесполезный работник: это разрушающе действует и на общее дело, и на самого человека.

В моей практике (за 15 лет работы предприятия) были ситуации, когда я жалела, что у меня работают родственники, и такие случаи наверняка еще будут повторяться. Случалось, что родственник, назначенный на руководящую должность, не справлялся, приходилось его заменять. Ошибка (выбор не того кандидата) впоследствии обходится дороже, если на работу принят родственник, потому что с ним всегда тяжелее расставаться.

Российские традиции отношения к близким противоречат законам бизнеса и, соответственно, осложняют развитие семейных компаний в нашей стране. В Европе, например в Германии, где многие семейные предприятия добились успеха, отношение к родственникам более рациональное. Если ты можешь быть полезен в семейном деле, то работаешь и получаешь честно заработанные деньги, если не можешь — ищешь другую работу. Нередки случаи, когда, прежде чем занять управленческую должность в семейном бизнесе, человеку приходится несколько лет работать в других компаниях, чтобы набраться опыта и проявить себя. То есть требования предъявляются очень жесткие, и ни о каких поблажках речи не идет. У нас зачастую оперируют понятием «пожалеть» и пристраивают нерадивого родственника к себе —«ведь не чужой». Такой подход негативно сказывается на результатах.

Говорит Генеральный Директор

Оксана Томка, Генеральный Директор компании «Функе-Мануфактура», Санкт-Петербург

Способности родственника известны заранее, поэтому выше вероятность поставить его на тот участок, где он будет давать максимальную отдачу и получать удовольствие от работы. Однако это не догма — у нас на управляющих позициях успешно работают люди, которые не входят в семью.

Когда бизнес находится в одних руках, в компании выше уровень ответственности. Нельзя схалтурить, обмануть начальника, потому что делаешь это себе в убыток. Если человек не понимает таких вещей, считая, что привилегированное положение позволяет ему меньше работать, то ему не место на семейном предприятии. Подобных людей лучше не принимать на работу вовсе, чтобы не испортить с ними личные (родственные) отношения.

Рассказывает практик

Елена Бросалина, Директор по персоналу ОАО «Пава», Барнаул

Эффективность семейного предприятия зависит от того, насколько совпадают интересы членов семьи, поэтому не всех родственников следует брать в семейный бизнес. Многие семейные компании (где члены семьи являются владельцами) предпочитают нанимать исполнительных директоров со стороны. С посторонних легче спросить результат и легче уволить. Еще одним принципом при трудоустройстве членов семьи должна стать ставка на опыт. До вхождения в семейное предприятие человек должен получить опыт работы в других компаниях.

Как разделить личные и деловые отношения

Отношения на работе с родными, как и везде на людях, более формальны. Однако если рядом никого нет, мои дети называют меня «мама», а сестра и муж — по имени. Я считаю это вполне допустимым и не требую от родных строгого соблюдения деловой формы обращения. В свою очередь рабочие взаимодействия сильно отражаются на личных отношениях — разделить их очень непросто. Стараемся во время рабочего дня обсуждать дела, не касаясь личных тем, а вечером, в праздники, в отпуске, наоборот, стараемся не говорить о работе. Хотя долго продержаться никому не удается — борюсь, в том числе и с собой.

Существенный недостаток совместной работы с членами семьи в том, что иногда именно родственных отношений начинает недоставать — близкие словно утрачивают свой привычный статус. Непросто общаться с дочерью просто как мать и полностью забыть о том, что она — директор твоего ресторана. Также есть опасность потерять тыл: ведь если случается производственный конфликт или другие неприятности на работе, люди ищут поддержки дома. Но где искать поддержки, если твой коллектив и твоя семья — это одни и те же люди? В семейном бизнесе или имеешь все — и успешный бизнес, и крепкую семью, или ничего: проблемы в семье отразятся на деле, а проблемы в бизнесе — на личных отношениях (см. Как не позволить родственным отношениям искажать производственные).

Как не позволить родственным отношениям искажать производственные

Чтобы искажение было минимальным, необходимо его локализовать, ограничив сверху, по горизонтали и снизу.

Ограничить сверху — значит подчинить непосредственно себе. Если между Вами будет промежу-точный начальник, есть риск, что родственник начнет игнорировать его указания, пытаясь замыкаться непосредственно на Вас.

Ограничить по горизонтали — значит определить родственнику такие обязанности, которые не предусматривают для него тесного взаимодействия с коллегами. Иначе есть риск, что родственник будет что-то требовать от коллег, ссылаясь на Вас, или одолевать Вас жалобами на них.

Ограничить снизу — значит определить ему такую должность, которая не предусматривает для него подчиненных. Это нужно сделать, если есть подозрения, что он может творить несправедливости, которые отразятся на Вашей репутации.

Говорит Генеральный Директор

Оксана Томка, Генеральный Директор компании «Функе-Мануфактура», Санкт-Петербург

Если в обычных компаниях приходится специально выстраивать корпоративную культуру, то в семейном бизнесе уже сложились прочные связи, уже есть свой климат. Минус в том, что проблемы внутри семьи отражаются на работе.

В небольших компаниях между коллегами часто складываются очень близкие неформальные отношения, они все становятся друзьями. В этом случае, даже если среди сотрудников есть члены одной семьи, они могут обращаться друг к другу по-родственному. Если на предприятии принят деловой стиль взаимодействия, тогда родственникам недопустимо обращаться друг к другу, как дома, называть начальника или подчиненного братом, отцом или дедушкой.

С какими проблемами может столкнуться Генеральный Директор

У семейных компаний есть уязвимые места. Прежде всего, это отсутствие притока «свежей крови», зачастую отсутствие взаимопонимания между наемными менеджерами и членами семьи. При неграмотном управлении таким коллективом есть риск, что персонал поделится на «своих» и «чужих». Например, я, чтобы избежать подобных проблем, стараюсь не афишировать, что у нас семейное предприятие. Многие из коллег и партнеров не знают, что тот или иной работник — мой родственник.

Другой специфичной для российского семейного бизнеса проблемой является передача дел по наследству. У нас семейный бизнес находится в зачаточном состоянии, о передаче дел следующим поколениям в большинстве случаев говорить еще рано. Надо признать, что, к сожалению, семейные бизнес-традиции, понятие наследования дела у нас утрачены. В Европе есть примеры семейных концернов, история которых насчитывает не один десяток, а то и сотню лет, где поменялось несколько поколений владельцев. Поэтому они могут послужить примером для молодого семейного бизнеса в России.

Передача дел следующему поколению

Статистика по наследованию бизнеса везде в мире примерно одинаковая: на 100 семейных фирм только 30 передаются от первого поколения второму; третьему переходят 15, а до четвертого доживают 12 фирм.

Российский семейный бизнес еще молод, а у западных компаний уже есть богатый опыт передачи дел по наследству. По данным компании McKinsey, в семейных компаниях, возглавляемых наемными менеджерами, управление поставлено лучше, чем в других. Старшие сыновья, как правило, плохо справляются с доставшимся по наследству бизнесом. Возможно, этим объясняется заметное отставание качества управления в британских и французских компаниях по сравнению с немецкими и американскими организациями: в Великобритании и Франции принято ставить во главе бизнеса старшего сына. Автоматическая передача руководства создает проблемы. Во-первых, не рассматриваются альтернативные кандидатуры более квалифицированных менеджеров. Во-вторых, наследник прилагает меньше усилий, чтобы получить нужные навыки и образование, чем тот, кто должен бороться за должность.

Рассказывает практик

Елена Бросалина, Директор по персоналу ОАО «Пава», Барнаул

У моего отца был семейный бизнес, в котором были заняты родственники. Проблемы начались, когда появились первые дивиденды. Сначала распределяли дивиденды, а потом начались разговоры о том, какой вклад внес каждый в общий успех. Другой проблемой семейного бизнеса является «кумовство», когда члены семьи рассчитывают на определенные поблажки в работе и при назначении зарплаты. Поэтому больше шансов на успех у тех семейных предприятий, где соблюдается строгая иерархия, есть письменные договоренности и четко распределены полномочия.

Как создать комфортные условия для неродственников

Спорные ситуации в коллективе возникают, как в любой другой компании. И решать их нужно, как в любой другой компании: не обращая внимания на родственные связи. В этом я вижу свою функцию как Генерального Директора и владельца компании — не делить коллектив на «своих» и «чужих». Разрешать споры всегда нужно не в пользу того или иного человека, а исходя из интересов общего дела.

Назначенные руководителями родственники, которые смогли проявить характер и зарекомендовать себя как профессионалы, пользуются уважением в коллективе и моей поддержкой. То же относится к остальным работникам: если это ценный сотрудник с точки зрения бизнеса, он трудолюбив и находится на своем месте, то такой человек никогда не почувствует себя чужим на моем предприятии.

Говорит Генеральный Директор

Оксана Томка, Генеральный Директор компании «Функе-Мануфактура», Санкт-Петербург

Все сотрудники должны находиться в равных условиях. Привилегий и поблажек допускать нельзя, санкции должны применяться на общих условиях — не меньше и не больше, и такие же (по форме), как к остальным сотрудникам. Единственным отличием может быть то, что от членов семьи невольно ожидаешь большей отдачи.

Рассказывает практик

Елена Бросалина, Директор по персоналу ОАО «Пава», Барнаул

В своей трудовой деятельности мне приходилось работать на семейных предприятиях. Это была коммерческая организация — социально-благотворительный фонд «Надежда», где Генеральным Директором была жена, а ее заместителем — муж. Сложности возникали регулярно. Каждый из руководителей требовал выполнения своих задач в первую очередь. А задачи часто были противоположны. Отношения выясняли прямо на работе, и, когда все улаживали, виноватым оказывался подчиненный персонал. Работать в такой обстановке было сложно, поэтому многие увольнялись.

Семейный бизнес мировой династии Мюлье

Больше 50 лет группа Auchan, или «семья Мюлье», как ее любят называть во Франции, занимает лидирующие позиции в мировом ритейле — во многом благодаря важнейшему принципу менеджмента: «делиться знаниями, властью и имуществом»

Общая численность персонала, занятого на различных предприятиях Мюлье, весьма впечатляет: это 300 тыс. человек, 200 тыс. из которых работают во Франции. За исключением 15% акций, принадлежащих работникам компании, весь капитал группы остается в руках семьи основателей, а именно — Жерара Мюлье, его родных и двоюродных братьев и их многочисленных детей — всего около 550 человек. Порядок владения акциями определяется строгими правилами, прописанными в коллективном семейном договоре Мюлье. В нем говорится, что акции могут принадлежать только потомкам Луи Мюлье, родившегося в 1877 году. Если акции предприятия окажутся во владении лица, не принадлежащего к семье, их следует попросту выкупить.

Основателя Auchan Жерара Мюлье с трудом удалось отправить на пенсию в 75 лет (хотя по правилам семьи Мюлье это следует делать в 65). Тем не менее в делах корпорации он все еще участвует: занимает пост председателя совета директоров. Auchan, в свою очередь, продолжает оставаться частной компанией. Разговоров об IPO пока не ведется (англ. Initial Public Offering — первая публичная продажа акций акционерного общества, в том числе в форме продажи депозитарных расписок на акции, неограниченному кругу лиц. — Прим. редакции). Семье Мюлье это просто не нужно.

Датой создания этого мирового семейного предприятия часто называют 1961 год, когда Жерар Мюлье-младший открыл свой первый магазин. Но, чтобы понять истоки успеха крупнейшего мирового ритейлера, стоит немного углубиться в прошлое.

Лишь один человек всерьез предложил Жерару Мюлье выкупить его предприятие — Робсон Уолтон, сын основателя Walmart. Произошло это в конце 1990-х годов, когда крупнейшая в мире розничная сеть пыталась обосноваться в Европе и приобрести компании в Германии и Великобритании, а также проникнуть во Францию. Auchan, позиции которого внутри страны были прочными, а число заграничных филиалов постоянно росло, представлялся прекрасной добычей со любой точки зрения. Но не тут-то было. Французские коммерсанты отказали заморскому гостю.

Можно, конечно, объяснить неудачу Уолтона тем, что разработанная этой семьей уникальная модель коллективной собственности является мощным механизмом защиты от разбазаривания семейных активов. Однако истинной причиной отказа от 100 млрд франков, которые предложил Уолтон за Auchan, стали исповедуемые семьей ценности.

Жерар Мюлье заявил компаньонам: «Если учесть, что каждые семь лет стоимость предприятия удваивается, то ради лишних 100 миллиардов франков стоит и подождать. И в любом случае, что мы будем делать с этими деньгами?». Так считают все Мюлье, трудоголики, которые любят преодолевать трудности, боятся неожиданного везения и легких денег — денег, которые кружат голову и могут заставить забыть об истинных ценностях.

Единственным мерилом успеха у этих людей является количество созданных рабочих мест и объем полученной прибыли.

Мюлье не ведут жизнь миллионеров. Они никогда не бросают деньги на ветер: возможно, их стоит назвать попросту скупыми. Семейная легенда Жерар Мюлье, несомненно, больше всех выделяется своей скупостью. О нем ходит масса историй. Самая известная — о том, что Жерар любит проводить деловые обеды в ресторанах быстрого питания Munch, принадлежащих семье Мюлье. «Благодаря этому гости знакомятся с моими ресторанами, а компания немного экономит», — неоднократно объяснял он.

Совершенно не стесняясь своей репутации, Жерар Мюлье, наоборот, ставит свою скупость в пример: «Когда я прошу сотрудников следить за расходами компаний, они прислушиваются к моим словам, потому что я сам не бросаю деньги на ветер».

Еще в начале XX века династия Мюлье была известна во Франции своими семейными предприятиями по производству пряжи. Основатель Auchan Жерар Мюлье-младший родился 13 мая 1931 года. В то время его родители — Жерар и Мари Мюлье-Кавруа — жили в городе Рубе. Жерар был их первым ребенком. В соответствии с фамильными традициями он получил имя в честь отца; как и все члены семейства Мюлье, учился в школе Нотр-Дам-де-Виктуар, а в 16 лет отправился в колледж Мэйфилд в Великобритании.

Будущее казалось ему радужным и определенным, но Вторая мировая война поставила семью на грань выживания. Но Жерар Мюлье-младший продолжил отцовское дело: ему не терпелось принять участие в семейном бизнесе. Скоро он начал продвигаться по карьерной лестнице и к 1958 году уже занимал должность директора по продажам.

Семейный бизнес по-прежнему был сосредоточена на производстве. Однако в 1950-х годах Мюлье начали создавать сеть магазинов по продаже шерсти, позднее преобразованную в Phildar, и укреплять свои позиции в розничной торговле.

В 1960 году Жерар Мюлье-старший отправился в американский городок Дейтон на семинар, организованный компанией NCR, искавшей среди французских розничных сетей покупателей для своих контрольно-кассовых машин. Вел семинар Бернардо Трурийо, ярый приверженец концепции магазина самообслуживания, предлагавший не только сократить расходы на персонал, но и понизить цены в соответствии с достигнутой экономией.

Вернувшись во Францию, он рассказал сыну о том, что узнал в Америке, и тот сразу же записался на ближайший семинар. 5 февраля 1961 года он отправился в США вместе со своим дядей Франсисом. Модель торговли, о которой он узнал на семинаре, стала базовой для будущей глобальной сети гипермаркетов; ее суть — магазин самообслуживания с прилегающей стоянкой.

Жерар был настолько ошеломлен и вдохновлен этой концепцией, что смог, вернувшись домой, убедить отца в хороших перспективах магазинов самообслуживания. Остальные члены семьи восприняли его планы скептически. Для Мюлье, имевших прочные позиции в текстильном секторе, это был прыжок в неизвестность.

Вклад семьи в проект ограничился предоставлением помещения в рабочем квартале Hauts Champs (Верхние Поля). Чтобы обеспечить финансирование, Жерар объединился с Мишелем Сегаром из семьи, занимавшейся производством шерсти. Сегар внес 600 тыс. франков и получил 50% акций компании, названной SAMU.

Торговая площадь в 600 м2 (формат мини-маркета) была оборудована на основе строжайшей экономии, и штат (около 30 человек) набрали минимальный. Накануне открытия все свободные члены семьи Мюлье до поздней ночи распаковывали ящики и выкладывали товар на полки. Около полуночи один из стеллажей буквально рухнул под грузом коробок, так что пришлось поднимать его и срочно скреплять заново.

6 июля 1961 года Мишель и Жерар открыли первый супермаркет во Франции и назвали его Auchan. А у семьи Мюлье впервые появился партнер по бизнесу, хотя это и противоречило ее традициям.

Опыта в розничной торговле у молодых предпринимателей не было, поэтому на первых порах они совершили множество промахов. К примеру, столь важная часть магазина, как парковка, была засыпана пустой горной породой, и в сухую погоду все покрывалось пылью. Несмотря на рекламу и скидки, финансовый год закончился полным провалом, и убытки составили 200 тыс. франков.

Через три года, отчаявшись ждать, когда сын сведет концы с концами, Жерар Мюлье-старший вызывал его в свой кабинет и сказал: «Ты все еще ничего не зарабатываешь. Знай, что из этого можно сделать определенные выводы: либо ты не справляешься, либо этот бизнес не прибылен». Это было ударом для сына. Он хотел все бросить, но отец оказался хорошим педагогом. Спустя пару минут он добавил: «Даю тебе еще три года, чтобы себя проявить». Но для рекапитализации бизнеса он выдвинул одно условие: Мишель Сегар должен продать свою долю. Упрашивать Сегара особенно не пришлось.

Все три года прошли в очень активной работе. Став полновластным хозяином магазина и получив поддержку (отец буквально вынудил остальных членов семьи), Жерар Мюлье-младший провел ряд встреч с французскими бизнесменами, более удачливыми в розничной торговле. Те довольно охотно делились с ним секретами успеха. Беседа с Марселем Фурнье, владельцем сети Carrefour, стала для Жерара настоящим откровением: Фурнье наглядно продемонстрировал ему, что продать 100 коробок печенья с наценкой в один сантим гораздо выгоднее, чем 10 коробок с наценкой в 10 сантимов. Он «на пальцах» разъяснил, в чем заключается принцип дискаунта.

У себя Мюлье немедленно применил этот принцип по отношению к напиткам и алкоголю — сделал одну и ту же наценку на виски и на минеральную воду. Результат сказался немедленно:

  1. Вечером жители Рубе стали делать крюк, чтобы заехать после работы в Ашан и купить свой любимый Black & White.
  2. Мужья начали советовать женам делать покупки в магазине в районе Верхних Полей, потому что некоторые товары там действительно дешевле.
  3. Новость быстро распространилась.
  4. Чем больше Мюлье снижал цены, тем выше становилась оборачиваемость запасов.
  5. Несколько месяцев спустя количество клиентов магазина еще больше возросло благодаря открытию автозаправочной станции, также с очень низкими ценами.
  6. Благодаря росту объема продаж поставщики стали предлагать Auchan лучшие цены.
  7. Товары широкого потребления Мюлье начал приобретать через «Закупочное объединение независимых супермаркетов», основанное в Нанте Мишелем Декре.

Мюлье стал первым во Франции ритейлером, который сформировал и внедрил основные принципы успешной деятельности крупных магазинов, не утратившие актуальности и по сей день.

  1. Наличие большой торговой площади, дающей возможность представить широкий ассортимент товаров.
  2. Самообслуживание, которое позволяет экономить на количестве продавцов и способствует спонтанным покупкам.
  3. Проведение акций и предоставление скидок на крупные покупки.
  4. Наличие удобных подъездных путей и автостоянки.
  5. Обучение и мотивация персонала.

Формула успеха была найдена, но первые шаги давались нелегко.

Шесть лет спустя после открытия магазина в Рубе, в 1967 году, Мюлье ставит перед собой новую задачу: открыть гипермаркет. В городе Ронк, к северу от Лилля, совсем рядом с бельгийской границей, был запущен непосильный на первый взгляд проект — строительство магазина площадью 6 тыс. м2. Мюлье не забыл увиденное в 1961 году в США. Он понимал, что образ жизни французов меняется, как и у американцев:

  • становится все больше работающих женщин;
  • уровень продаж автомобилей стремительно растет.

Эти два социальных феномена в самое ближайшее время должны были значительно изменить поведение потребителей.

Огромный магазин открылся в августе. Его успех был настолько оглушительным, что через неделю Мюлье решил увеличить торговую площадь до 13 тыс. м2. Именно таких размеров достиг магазин после нескольких месяцев строительных работ. Какое-то время он был самым крупным гипермаркетом во Франции.

Но если покупатели приветствовали открытие нового гипермаркета, то у коммерсантов, работавших в центре Туркуэна, он, напротив, вызывал серьезное недовольство. Глядя на низкие цены, систему самообслуживания и бесплатную парковку, они, как и другие торговцы в разных уголках Франции, понимали, что происходит революция, которая рано или поздно приведет к упадку их бизнеса. Мелкие коммерсанты объединились под знаменами Конфедерации профсоюзов независимых тружеников. Отстаивая интересы предпринимателей, некоторые из них не отступали и перед незаконными действиями: гвозди на парковке, сообщения о том, что в здание заложена бомба, и т. д.

Новый гипермаркет функционировал совершенно иначе, чем магазин в Рубе. Поскольку он был гигантских размеров, возникли специфические проблемы: касс было больше 40, и вначале очень много воровали. Во всех сферах деятельности нужны были усовершенствования. Чтобы повысить свою привлекательность, магазин начал проводить масштабные рекламные акции.

Осенью 1967 года гипермаркет в Ронке стал первым магазином во Франции, который провел «месяц бордоских вин». Клиенты, особенно бельгийцы, буквально опустошили полки. Акция, конечно, повторилась на следующий год, но тут же встретила конкуренцию со стороны других розничных сетей. Распродажи вин во Франции стали обычным делом. Эта акция — одна из самых значительных в календаре розничных операторов: на нее приходится 15% годовых продаж вин в гипермаркетах.

В Ронке Auchan также обнаружил, как выкладка товара на видном месте влияет на продажи. Выкладка на торцах стеллажей, специальные акции в центральной аллее — эти формулы станут азбукой торговли, но Auchan сумеет применить их эффективнее остальных.

В 1968 году из-за проблем со здоровьем Жерар Мюлье взял небольшой отпуск. Это вынужденное отсутствие заставило его расширить полномочия сотрудников и возложить на них большую ответственность, что в дальнейшем отразилось на его методах руководства. В этот период он узнал, до какой степени можно доверять своим работникам. Если сегодня Auchan — это компания, где сотрудники чувствуют свою ответственность и им передаются серьезные полномочия, то причина, безусловно, в том, что Жерар очень быстро понял: это источник прогресса и приносит пользу всему предприятию.

Поправив здоровье, Мюлье задумался об открытии третьего магазина. Он выбирает район Англо, к западу от Лилля, где нашел прекрасно расположенный участок земли рядом с оживленной автострадой. Для строительства магазина требовалось около 10 га, но фермер соглашался продать только участок в 100 га целиком.

Семья выступила против таких непропорциональных инвестиций. Но хозяин Auchan был уверен, что возможностью нужно воспользоваться. На собрании семейного совета он получил поддержку отца. Тоном патриарха Жерар Мюлье-старший объяснил братьям и племянникам, что семья сделает ошибку, упустив такой случай. «Земля, — сказал он, — это единственная в мире вещь, которую нельзя создать». Семья никогда не пожалеет об этом невольном приобретении.

Жерар-сын воспользовался дополнительной площадью, чтобы создать первую во Франции торговую галерею. Очень быстро эта концепция магазина распространилась по всей стране, а Жерар Мюлье благодаря ей определил один из своих стратегических принципов: иметь в собственности коммерческую недвижимость. Закрепив за собой участки, прилегающие к гипермаркетам, розничный оператор может создавать настоящие торговые центры.

Впоследствии Мюлье всегда будут приобретать участки не менее 30 га — прежде всего, чтобы строить огромные гипермаркеты. Что бы ни говорили о гигантомании создателей этих «храмов торговли», размер магазина до сих пор остается неоспоримым фактором рентабельности и привлекательности для покупателя.

Кроме того, большие участки позволяют открывать рядом с лидером, Auchan, филиалы других компаний семьи, обеспечивая тем самым «движение эскадры», как говорят Мюлье. Наконец, с учетом подорожания торговой недвижимости они значительно увеличивают ценность семейного имущества.

Магазин в Англо площадью 13 тыс. м2 открылся в 1969 году. Площадь торговой галереи составила почти 25 тыс. м2. «Несомненно, открытие магазинов в Pубе, Ронке и Англо были нашими самыми тяжелыми битвами, — часто повторяет основатель Auchan, рассказывая о первых годах существования своей компании. — Но они были совершенно разными».

При открытии первого магазина труднее всего было найти эффективную формулу привлечения клиентов. Во втором магазине, в Ронке, — преодолеть враждебность коммерсантов из центра города. Что же касается третьего магазина Auchan, в Англо, то самым серьезным препятствием стали первоначальные колебания членов семьи. Впоследствии открытие новых магазинов проходило гораздо легче.

В 1970 году Жерар Мюлье вышел за пределы лилльского региона и открыл свой четвертый гипермаркет в городе Булонь-сюр-Мер, в соседнем департаменте Па-де-Кале. В 1972 году он уже владел семью магазинами на севере Франции.

В 1973 году компания, исходя из того, что различные направления ее деятельности (в частности, снабжение магазинов, управление персоналом и закупками) становились все более централизованными, начала географическую экспансию. Два магазина были построены в Гавре и в Фонтене-су-Буа под Парижем. В следующем году компания взяла курс на юг и открыла магазин в Авиньоне. Количество сотрудников Auchan превысило 3 тыс. человек.

Назначение новых менеджеров предполагает, что на предприятии достаточно опытных и подготовленных сотрудников, которые должны передавать новичкам методы работы и корпоративную культуру в целом. Однако темпы развития компании были так высоки, что внутренних ресурсов оказалось недостаточно. Чтобы покрыть эту нехватку, Жерар Мюлье принял решение: мотивировать персонал. Здесь он снова воспользовался своим важнейшим принципом в области менеджмента: «делиться знаниями, властью и имуществом».

  1. Делиться знаниями значит обучать и развивать персонал.
  2. Делиться властью значит делегировать полномочия и доверять.
  3. Делиться имуществом значит предоставить сотрудникам возможность стать акционерами компании.

Акционирование для сотрудников, ставшее сегодня обязательным в Auchan, пробивало себе дорогу не без труда. В 1974 году Жерару Мюлье и Филиппу Дюпре (бывшему директору магазина Auchan в Ронке, а затем директору по персоналу всей компании) пришлось вступить в настоящую битву, чтобы убедить семью пойти на это. Договор «все во всех» (то есть акции могут принадлежать только потомкам Луи Мюлье, родившегося в 1877 году. — Прим. редакции) ориентировался прежде всего на кровные узы, и с этой точки зрения передача части капитала персоналу была настоящей революцией. Чтобы убедить совет поддержать проект, двое новаторов даже угрожали подать в отставку. На первом этапе акционирование охватывало лишь менеджеров.

С 1976 года оно было распространено на все категории персонала, который отныне получил возможность участвовать в прибылях компании и накапливать заработанные таким образом суммы в специально созданном общем инвестиционном фонде. Это было сделано задолго до появления закона, который обязывает компании проводить подобную политику. Тем самым группа подтвердила общеизвестный факт — в Auchan уделяют огромное внимание социальным вопросам.

Жерар Мюлье никогда не упускает случая напомнить о сотрудниках, которые на протяжении всего времени работы в Auchan накапливали премиальные и при уходе на пенсию получали сумму, равную своей зарплате за несколько лет. Самый известный пример — кассир (или, как говорят в Auchan, «хозяйка касс») Тереза Гутуну, которая после 23 лет работы в Auchan сняла со счета кругленькую сумму в €480 тыс. Эти деньги позволили ей вернуться в родной Сенегал и построить там роскошный дом.

Обращение на «ты», демократичность и передача значительных полномочий менеджерам среднего звена — вот лишь несколько примеров воплощения личных ценностей создателя компании. «Нужно уметь слушать сотрудников и помогать им, — считает Мюлье, способный говорить на эту тему бесконечно. — Мы работаем в сфере торговли».

  1. Чтобы сотрудники хорошо относились к клиентам, в первую очередь нужно, чтобы они хорошо чувствовали себя на работе.
  2. В жизни надо любить прежде всего самого себя, а затем своих сотрудников и клиентов.
  3. Мы должны сделать все, что в наших силах, чтобы сотрудники научились любить самих себя. Для этого нужно, чтобы каждый мог расти и развивать свои представления о жизни.

Звучит весьма прямолинейно, но, провозглашая подобные идеи, владелец Auchan прямо излагает ценности семейного бизнеса Мюлье.

По материалам журнала «Владелец магазина»

Справка


Анна Манекина — Генеральный Директор и собственник ЗАО»Торгово-промышленная фирма «ЮТ»,магистр школы международного бизнеса, победитель областного конкурса «Лауреаты бизнеса — Звезды Урала» за 2006 год.

Торгово-промышленная фирма«ЮТ» создана в 1993 году. Многопрофильное производственно-коммерческое предприятие, структурными подразделениями которого являются: ресторан-клуб «Золотой скорпион», галерея-салон «Золотой скорпион», медицинский центр «ЮТ+», розничный торговый центр «Полянка», турбаза «Чусовая» и лесопромышленный комплекс «Коуровский лес». На предприятии трудится более 500 человек, в том числе члены семьи Анны Манекиной.

ЗАО «Деревянная архитектура» — российский производитель межкомнатных дверей. На предприятии осуществлен полный цикл производства — от заготовки сырья до финишной отделки. Продукция сертифицирована Госстроем России, награждена специальным знаком Международной программы «Партнерство ради прогресса», занесена в каталог «100 лучших товаров России».

Компания «Функе-Мануфактура» — семеный бизнес. Производит различные типы теплообменников по немецкой технологии Funke, организует их ремонт. Годовой оборот — 2,6 млн евро. Численность персонала — 25 человек. В компании среди сотрудников всех уровней есть как родственники, так и друзья.

ОАО «Пава» (до июля 2005 года компания называлась ОАО «АПК «Хлеб Алтая») производит (на трех мелькомбинатах) муку из сырья Алтайского и Красноярского краев.По оценкам собственных специалистов, входит в пятерку крупнейших зерноперерабатывающих предприятий России: доля выпускаемой компанией продукции составляет более 3% от общероссийских объемов производства муки. Участвует в акционерном капитале трех предприятий: ОАО «Зауральский крекер» (100%), ООО «Пава Рос» (51%), ОАО «Романовское ЗПП» (100%).

Семейный бизнес: как работать с родственниками, чтобы не испортить отношения

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль