5 правил управления отделом продаж, которые просты, но дают неплохие результаты

5439
Фото © blog.hubspot.com
Фото © blog.hubspot.com

Андрей Немыкин, Генеральный Директор компании «Терминалпромсервис», Челябинск


  • Почему нужно перестать оценивать способности и лояльность сотрудников
  • Оптимизация отделов продаж согласно процессному подходу
  • Как бороться с потерями не только в собственной компании, но и в компании клиента

Около года назад мы поняли, что наши менеджеры по продажам работают не слишком эффективно. Исправить ситуацию мог только новый системный подход к управлению отделом продаж. Расскажу, каких результатов мы добились.

5 правил управления отделом продаж

Правило 1. Доверяйте сотрудникам, а не оценкам

Часто руководители стремятся измерить мотивацию сотрудников. Я убедился, что людям, которые у вас работают, лучше просто доверять, не прибегая лишний раз к психодиагностике. Вот как я пришел к такому выводу.

Некоторое время назад я попросил нескольких менеджеров пройти тест на интеллект и приверженность компании, причем сделать это несколько раз, чтобы убедиться в закономерности результатов. Итоги оказались малоутешительными. Предварительно мы определили, что нужны люди с умеренно высоким показателем мотивации (от 17 до 20 баллов). По результатам первого теста можно было оставить только Риту. По результатам второго – только Валерия. Регину мы бы оставили на работе лишь по результатам четвертой попытки, однако на деле это была ключевая сотрудница.

Осознав, что надеяться на тесты нельзя, мы отказались от какой бы то ни было системы аттестации и ранжирования персонала. Установили жесткий входной контроль. На собеседовании кандидат рассказывает о себе, а мы о бизнесе, чтобы понять, как согласуются ценности человека и нашей компании. Затем предлагаем соискателю поработать у нас одну-две недели или месяц. Смотрим, как он обучается, как просит о помощи, как решает вопросы (обращаем внимание не на результат, а на метод) и пр. Тестовая работа оплачивается. Затем принимаем решение. Если человек подходит, мы стараемся делать все, чтобы он влился в коллектив и хорошо работал.

Правило управления отделом продаж 2. Управляйте процессами, а не результатами

Я начал с решения самой острой проблемы – распределения клиентов между сотрудниками. Ситуация складывалась следующая. Сотрудники, сидящие на «жирных» клиентах, получали в разы больше, чем все остальные, и среди этих остальных была постоянная текучка. Вот что мы сделали, чтобы повысить эффективность процесса. Для начала выделили основные операции в работе с клиентской базой:

  • первичный обзвон;
  • работа с заявками (получение, уточнение, корректировка);
  • встречи с клиентом;
  • обработка документации;
  • работа с рекламациями;
  • мониторинг рынка.

Затем для каждой операции определили так называемое «время такта», то есть количество единиц продукции, которое требует потребитель за определенное время. Например, в течение дня звонит в среднем 25 клиентов с просьбой скорректировать заявку. Обработка одного звонка занимает 15 минут (с учетом времени на разговор и внесение изменений), то есть каждые 15 минут потребитель требует одну корректировку (единицу продукции). 25 × 15 = 375 (или 6 часов 15 минут). Плюс время на перекур и обед. Итого: на одну операцию уходит 8 часов. Такие же расчеты мы сделали для всех операций. Затем определили оптимальное количество сотрудников отдела продаж. Добавлю, что при расчетах нужно учитывать возможности поставщиков и ресурсы компании. Кроме того, составили техническое задание для создания информативной и легкодоступной клиентской базы. Основное условие – возможность получить доступ к базе с любого компьютера отдела продаж за два-три клика. Конечно, поначалу мы столкнулись с сопротивлением персонала, так как пришлось ломать стереотипы работы. Если раньше клиенты звонили конкретным менеджерам, то теперь они звонили в компанию. Срочные вопросы покупателей решает тот, кто принял звонок. Если менеджер, принявший звонок занят, то он передает его другому менеджеру, ответственному за эту операцию. Менеджеры стали получать фиксированный оклад, а премиальные выплачиваются за результаты командной работы. Все цифры в компании прозрачны: доходы, расходы, прибыль, величина фонда оплаты труда, премиальные. Говорим: вот наша «звезда» месяца, продавшая максимальный объем, но чтобы клиент был доволен, работали и бухгалтерия, и склад, и служба доставки. Поэтому премия распределяется между всеми сотрудниками.

Приведу пример (цифры условные). Допустим, фонд оплаты труда – миллион рублей. Компания получила прибыль, которая позволяет выплатить премию 300 тыс. руб. (30% от фонда оплаты труда). Тогда бухгалтер при окладе 30 тыс. руб. получит премию 9 тыс. руб. (30% от оклада), водитель при окладе 20 тыс. руб. – 6 тыс. руб., менеджер при окладе 30 тыс. руб. – 9 тыс. руб. и т. д., включая уборщицу.

Правило 3. Боритесь с потерями

Изучая процессы, я руководствуюсь концепцией бережливого производства, где описаны семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, дефекты, лишняя транспортировка, лишние запасы, лишние движения, лишняя обработка. Расскажу про часть процесса «работа с заявками» с сегментами «horeca» и «розница».

Мы понаблюдали, как действует основной процесс формирования заявки и как устроены процессы-потребители. Например, клиент подает заявку в компанию. От того, в какой форме она сделана, зависит эффективность следующего процесса – обработки. Обработанная заявка передается на склад для компоновки заказа. Если клиент нечетко описал требования в заявке, менеджеру приходится звонить для уточнения либо заявка попадает для обработки на склад в неуточненном виде. Все это приводит к сбою основного процесса.

Мы установили, что большинство заявок принимается и передается по телефону. Чаще встречались две ситуации:

1. У клиента заканчивается товар, он звонит и делает заявку. Компания принимает ее, и клиент получает товар в ближайший день.

2. Приближается день доставки, и менеджер обзванивает клиентов, выясняет потребность в товаре и формирует заявки.

Мы проанализировали данные, и выяснилось, что на все эти процессы менеджер тратит слишком много времени. Мы решили изменить подход. Во-первых, перешли на недельную систему планирования. Во-вторых, ввели формирование заявки в электронном виде (см. табл. 2). В-третьих, ввели передачу заявки по электронной почте с подтверждением ее получения. В указанную таблицу вносится следующая информация.

  1. Наименование товара, который приобретает клиент.
  2. Тара (важно, чтобы тара в заявке соответствовала изначальной упаковке).
  3. Еженедельная потребность в товаре (мы рекомендовали клиентам посчитать средний объем заказа в неделю по итогам года, прибавив запас 15–20%). Например, объем продаж бамбуковых палочек за первый месяц составляет 720 штук, за второй – 740, за третий – 760. Подсчет такой: 720 + 740 + 760 = 2220 : 3 мес. = 740 : 4 недели = 185 (средний расход). Учитывая, что у нас они упакованы в пачки по 100 штук, получаем 200 штук – две упаковки (в таблице столбец «Стандарт»).
  4. Остаток товара у клиента при его пересчете (ревизии). Эту информацию заносит сотрудник клиента, ответственный за проведение ревизии и формирование заявки.
  5. Заявка по формуле «стандарт – остаток». Программа автоматически выдает требуемое количество каждого вида товара для каждого клиента. Более того, Еxcel позволяет без проблем перенести заявку в электронную почту. При сезонном взлете продаж клиенты формируют так называемые праздничные заявки на большее количество наименований. Это тоже стандартная форма, основанная на данных изолированного анализа продаж за эти периоды. Для простоты восприятия столбцы в заявке можно выделять разным цветом.
Фрагмент заявки
Наименование Тара (объем) Стандарт Остаток Заявка
Бамбуковые палочки, 100 штук Упаковка 2 2 0
Взбитые сливки Штука 2 1 1
Водоросли «нори», 50 штук Упаковка 2 1 1
Масло фритюрное Литр 15 5 10

Многие клиенты до этого начинали подсчитывать необходимый объем товара на бумаге в тот момент, когда звонил менеджер или приходил торговый представитель. Нам удалось убедить их перейти на новую схему работы; так поступили примерно 70% заказчиков сегментов «розница» и «horeca», что высвободило для компании 50% времени менеджеров, которое тратилось на решение вопросов, связанных с браком при приеме или передаче заявок. При таком подходе выиграли все. Менеджер, который не тратил больше времени на исправление брака, стал заниматься тем, чем и должен: обслуживать те процессы, в которых формируется ценность для клиента.

Правило управления отделом продаж 4. Связывайте процессы между собой

Все Ваши процессы будут иметь ценность для клиента только тогда, когда он получит заказанный товар на склад или прилавок. Если процессы, протекающие в отделе продаж, бухгалтерии, службе доставки, не согласованы друг с другом, все усилия пойдут прахом. Допустим, клиенту требуется срочная доставка какой-то продукции. Понаблюдайте, как действует Ваша команда. Разбирайте ошибки вместе. Добивайтесь ликвидации потерь и фиксируйте правильно выстроенный процесс в качестве стандарта.

Например, в нашей компании существовало правило: не отгружать клиенту партию товара, пока он не оплатил предыдущую. Менеджер метался между бухгалтерией, которая не выписывала документы, и клиентом, который уверял, что задержка случайна или что счет оплачен, но деньги пока не дошли. Менеджер терял время, клиент раздражался, а бухгалтерия оставалась неприступной. Теперь у нас исчезла проблема «государства в государстве», когда каждый отдел работал по своим правилам. Мы ввели в программу клиентские маркеры («надежен», «долго работает с компанией» и т. п.) и сделали эту информацию доступной для причастных к процессу. Теперь каждая ситуация решается индивидуально.

Правило 5. Следите за оборудованием

Допустим, Вы отстроили процессы, задали алгоритмы работы и Ваши сотрудники стараются им следовать, но при этом или компьютеры выходят из строя, или обрушивается локальная сеть, или пропадает доступ к клиентской базе. На сотрудников подобные ситуации действуют негативно, поэтому лучше их предотвращать и проводить своевременную профилактику оборудования.

Например, в нашей компании мы провели инвентаризацию всей техники, составили годовой график профилактических работ, ввели некоторые правила работы с оборудованием (например, когда принтер сигнализирует, что заканчивается картридж, мы сразу его меняем). Этот график забили в программу, и теперь напоминания приходят на почту руководителя отдела.

Также советую не позволять сотрудникам устанавливать личные пароли на компьютер и использовать его в неслужебных целях, например, качать фильмы и музыку.

Результаты оптимизации отдела продаж

Настройка процесса работы в нашей компании в соответствии с описанными правилами управления отделом продаж заняла около года. Однако положительные результаты мы заметили раньше.

Во-первых, появились резервы для поиска новых клиентов. Мы обнаружили, что 30% наших менеджеров по продажам – лишние. Мы не стали их увольнять, а переключили на поиск новых клиентов, обработку информации и заявок.

Во-вторых, за год продажи выросли на 30%. Сотрудники начали заниматься делом, а не решать личные проблемы, повысилась скорость обработки заявок и прочих вопросов, высвободилось время для продаж как таковых.

В-третьих, текучка персонала снизилась на 60%. Сотрудники поняли, насколько важен каждый из них, что они работают в команде и все вместе влияют на достижение целей.

В-четвертых, удовлетворенность клиентов от сотрудничества с нашей компании возросла. Теперь клиент уверен, что, обратившись в компанию по любому вопросу, он получит ответ, не дожидаясь, пока его менеджер освободится.

В-пятых, мы сократили собственные запасы, получив возможность планировать заявки клиентов, даже не обращаясь к ним за прогнозами по планируемым объемам. Это, в свою очередь, увеличило оборачиваемость средств.

И наконец, мы на 20% сократили задолженность по дебиторке.

Добавлю, что затраты на преобразования были нулевыми. Это, конечно, не значит, что так же будет в каждом отдельном случае, но правильно организованная работа дает такой эффект, что все затраты можно будет смело оценивать как низкие.

5 правил управления отделом продаж, которые просты, но дают неплохие результаты

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль