7 принципов делегирования, которые упростят этот процесс и вашу жизнь

5252
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Леонид Курашик, Генеральный Директор белгородской розничной сети «Фермер»


О чем вы узнаете в этой статье

  • На каких принципах строить делегирование полномочий в компании
  • Почему важно не поручать, а доверять задание подчиненному
  • Что оставлять себе

Я регулярно посещаю тренинги, в том числе посвященные принципам делегирования полномочий. В основном бизнес-тренеры делают упор на то, как поручить задачу подчиненному и проконтролировать ее выполнение. Я считаю это элементарным; процесс делегирования начинается гораздо раньше постановки задач. Назову две причины, почему я так думаю.

Причина 1. По своему опыту знаю, что делегировать надо не отдельные задачи, а целые направления или сферы деятельности. Именно так я делаю в своей компании. Поручать небольшие задачи — функция скорее начальника отдела, а не генерального директора.

Причина 2. Прежде чем делегировать полномочия, важно создать команду. Если команды нет, руководителю можно пройти хоть 50 тренингов, но ничего не получится, потому что делегировать что-либо будет некому. Любой процесс делегирования будет превращаться в спихивание проблемы на другого сотрудника. А задачей того, на кого спихнули, будет сделать вид, что он ни в чем не виноват.

На примере своей компании я расскажу о принципах делегирования и том, как сделать процесс делегирования полномочий эффективным на всех ступенях иерархической лестницы.

Руководствуюсь я следующими принципами делегирования

Принцип 1. Создание команды

Успех вашего бизнеса зависит от того, насколько хорошо вы сформировали свою команду. Под этим словом я подразумеваю как характеристику взаимоотношений входящих в нее людей, так и их способности — они должны быть настоящими профессионалами. Это простая, известная каждому руководителю истина, но главное — суметь воплотить ее в жизнь.

Делегирование будет тяжкой ношей, если вы:

  • не создадите должностей заместителей по различным сферам деятельности вашей организации — по финансам, по коммерции, по персоналу, по развитию;
  • не найдете на эти места подходящих людей, лучше всего — идейно мотивированных, инициативных и креативных сотрудников.

Если в вашей команде соберутся именно такие люди, процесс делегирования даст в высшей степени положительный эффект — вы создадите саморазвивающуюся успешную компанию.

Расскажу о том, как я набирал своих заместителей в сети «Фермер». Но сразу оговорюсь, я никогда не подбирал линейных сотрудников — только топ-менеджеров, то есть главных идеологов отдельных направлений деятельности. У начальника отдела должно быть абсолютное право увольнять и набирать подчиненных: только тогда он будет полностью отвечать за результаты работы отдела и не сможет сказать, что задача не выполнена, потому что у него плохие подчиненные.

Итак, при формировании своей команды я оценивал следующие качества.

Поведение. Под поведением я подразумеваю не только умение человека общаться, быть вежливым и придерживаться делового стиля. В беседе с кандидатом важно узнать, чем он увлекается, к чему стремится. Рекомендую уделять внимание таким моментам:

  • насколько он активен в беседе, предлагает ли что-то сам, а не только когда спрашивают;
  • занимается ли спортом, водит ли машину — это показывает, что человек хочет чего-то добиться, не сидит на одном месте.

Опыт работы. Понятно, что заместитель должен обладать определенным практическим опытом. Но я выбирал не по стажу в интересующей меня области, а по тому, насколько человек инициативен, не боится ли брать на себя ответственность. Профессионализм тоже необходим, но предела совершенству не существует, поэтому способность быстро учиться здесь даже важнее. А вот если человек не способен впитывать новые знания, его опыт бесполезен, потому что через полгода рынок изменится.

Умение удивить. Важно задать кандидату пару узкоспециальных вопросов, ответов на которые вы не знаете. Например, айтишнику — что-то из его профессиональной сферы. Ответы должны быть:

  • быстрыми,
  • четкими,
  • безапелляционными.

Дело в том, что вам нужны настоящие виртуозы в своей области. Вы обязаны понимать то, что делают они, но вам совершенно не зазорно тратить на выполнение их задач в три-четыре раза больше времени, а в каких-то случаях — и целые недели. Если меня посадить на место менеджера по подбору персонала, конечно, некоторые вещи я сделаю гораздо медленнее. А вот подменить IT-специалиста мне не удастся, как бы я ни старался, — но систему работы я понимаю, и это главное.

Второй принцип делегирования полномочий. Совместное погружение в работу.

Потом я с подчиненными погружаюсь в их работу, передаю им то, что знаю и умею. Два-три месяца ушло на то, чтобы ввести в курс дела всех моих заместителей. Вот как происходило это погружение.

Финансовый отдел. В первую очередь я поделился личным опытом и практическими наработками с заместителем по финансам. Я много лет работал финансовым директором в розничных сетях и постарался научить его всему, что знаю.

IT-служба. У нас IT-отдел входит в финансовую службу, и тому есть причина. Когда я набирал команду, столкнулся с тем, что финансисты даже не знали, как и откуда берутся данные при формировании в «1С» отчета о валовой марже. Все знали, как это должно происходить, но так ли это на самом деле, понять не могли. Я провел множество долгих совещаний, на которых мы смоделировали все возможные ситуации, возникающие при расчете маржи:

  • что мешает правильному расчету;
  • что может полностью нарушить ход вычислений в программе.

Когда сотрудники финансовой службы поняли, как работает программа, они сами сформулировали требования к ведению первичных документов. И теперь я отказываюсь принимать их отговорки из серии «что программа выдала, то мы и сделали, а что программа выдает — проблема айтишников». В нашей компании задача айтишников — обеспечить бесперебойную работу системы, а задача финансистов — установить, как должна работать эта система в части взаимоотношений с пользователем.

Служба управления персоналом. Начальнику службы управления персоналом я объяснил, чего я хочу — открытости, честности и нетерпимости к воровству. Его главная задача — донести до всех мои слова, а если кто-то не согласен — пусть уходит.

Причина такой жесткой политики в том, что в прошлом в нашей сети сложилась крайне неудачная ситуация: приходит на работу новый директор, навестит все магазины сети, всех «построит», а когда уедет, сотрудники опять делают все как попало — главное для них было подальше спрятать свои проблемы, продержаться пару часов, пока директор рядом.

Первые два месяца я просто ездил по магазинам и каждому говорил «я здесь для того, чтобы вам помочь, скажите, что нужно». Как и предыдущего директора, меня опасались. Только спустя полгода на корпоративе ко мне подошли директора магазинов, сказали спасибо и признались, что больше не боятся моих визитов, ждут их и знают, что я хочу и смогу им помочь. Было очень приятно.

Только когда я понял, что команда сформирована, начал выстраивать процесс и контроля выполнения задач.

Принцип 3. Умение видеть главную цель

Мои заместители — это мини-директора своих служб. Я показываю им, к чему должна прийти компания, и не разделяю эту задачу на подзадачи, они сами это делают. Если я сразу выделю отдельные составляющие, то каждый скажет: «я свою часть выполнил, какие вопросы ко мне?». Вот этих «кусков» нет, есть общая задача нашей компании — расти и развиваться.

Каждый понедельник я провожу собрание, в котором участвуют все мои заместители. Мы обсуждаем итоги прошедшей недели и планы на ближайшие несколько дней. В случае необходимости организуем совещания два-три раза в неделю. Но в вопросы оперативной деятельности я не вмешиваюсь — этим они занимаются сами.

Принцип 4. Отвечать за результат, а не за свой участок работы

Раньше мои заместители работали по принципу «проблемы в магазинах — не наши проблемы, мы — офисные служащие». Поясню на примерах.

Пример №1. В одном из магазинов сломался кондиционер. Кто виноват? Начальник эксплуатационной службы. Именно он должен был объяснить директорам магазинов, насколько важно немедленно сообщать ему обо всех технических проблемах, чтобы как можно быстрее их решить. И если начальник эксплуатационной службы столкнется с тем, что один штатный электрик занят, а другой запил, именно он должен найти специалиста, который починит сломанный кондиционер. И мне неважно, где он его найдет — это его проблема.

Пример №2. На полках отсутствует товар. Кто виноват? Коммерческий отдел. И мне совершенно неинтересно, по какой причине товара нет на полках: раскупили его или он застрял по дороге из-за плохой логистики. Эту проблему обязаны решать сотрудники коммерческого отдела. Признаюсь честно, это была настоящая битва. Аргументы приводились такие: «А вдруг его в магазине не выложат?», «А как мы сможем отследить, где именно затерялся товар?» и т. д. В результате я передал товароведов в управление начальнику коммерческого отдела. Каждый день в 17:00, перед часом пик, начальник коммерческого отдела отслеживал у себя на мониторе данные с видеокамер и оценивал, насколько заполнены полки. Если товар выложен по планограмме, то коммерческий отдел свою задачу выполнил.

Я долго всем внушал, что их задача не сообщать мне о проблемах, а решать их. Ничто не стоит нам так дешево и не обходится так дорого, как обоснование собственных неудач. Объяснить, почему что-то не получилось, может каждый. А сделать так, чтобы все работало, — результат, к которому нужно стремиться.

Принцип 5. Рассказывать, как расставлять приоритеты

Все в нашей сети знают наизусть главное правило: «Покупатели и торговый зал всегда на первом месте, все остальное — на втором». Если для решения проблемы в торговом зале магазина придется задержать выплату зарплат, то именно так мы и поступим, но в первую очередь это коснется сотрудников офиса. Если одновременно сломаются компьютеры у менеджера и на кассе, то сначала будут чинить кассовый модуль. Это правило я ввел не сразу, а лишь когда понял, что все в компании работают в единой системе, решают одну задачу — сделать магазины сети успешными.

Шестой принцип делегирования. Показывать подчиненным, что вы — справедливый руководитель

Очень важно продемонстрировать подчиненным, что вы справедливы. Но сказать гораздо проще, чем сделать. Я добился этого, следуя трем правилам.

Правило №1. Задание подчиненному нужно не поручать, а доверять. Только в этом случае человек будет ощущать ответственность и из кожи вон вылезет, чтобы сделать все наилучшим образом. Если же обязывать сотрудника выполнить задание, он будет воспринимать это, как неприятную проблему, которую он вынужден решать. Результат вы, конечно, получите, но рекордов при таком ведении бизнеса не добьетесь.

Правило №2. Отмечайте достоинства, а не недостатки. Даже у высокопрофессионального сотрудника бывают недостатки. Чаще всего они заметны, когда человек выпьет. Я принимаю своих подчиненных такими, какие они есть: хвалю за хорошо выполненную работу и, конечно же, никогда никому не припоминаю «подвиги», которые совершались на корпоративах. В результате сотрудники не боятся быть самими собой, верят мне и рады выполнять задачи, которые я им доверяю.

Правило №3. Будьте готовы обсудить с подчиненными их предложения. Если подчиненные со мной не согласны, я всегда готов обсудить их предложения. Я не высшая инстанция и тоже могу ошибаться. Однако есть одно условие: если вопрос в том, как воплотить намеченное, то я готов согласиться, если же обсуждается вопрос, к чему мы идем, я принципиально буду отстаивать свою точку зрения. Стратегия у компании должна быть одна, тактические шаги для достижения общей цели — разные.

Сейчас я руковожу постоянно самосовершенствующейся организацией. Уровень мотивации моих подчиненных позволяет мне легко делегировать полномочия: передавать задачи вниз по иерархической лестнице, так что они сразу попадают в плодородную почву — каждый разбирает то, что он может сделать. Но и без контроля здесь не обойтись.

Принцип 7. Учет и контроль

Существует годовой бюджет. В нем детально прописаны все цифры и показатели, которых обязана достичь компания. А ведущих к этому путей и процессов бесконечное множество, так что открывается широчайший простор для совершенствования.

Однако руководителю очень важно поддерживать своих подчиненных при запуске нового проекта или нового направления работы. Как в керлинге — дал толчок, а потом помогаешь, чтобы камень не ушел в сторону. Некоторое время вам нужно участвовать в процессе, поддерживать обратную связь. Знаю по своему опыту: одно дело — когда тебе сказали, что все понятно, и совсем другое — убедиться, что понимание действительно присутствует.

Результат осуществления какой-то задачи должен оценивать не тот, кто ее выполняет. Это — одно из правил системы контроллинга (комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроль их эффективности. — Прим. редакции), и это абсолютно справедливо. По сути, у любой задачи есть исполнитель и тот, кто подтверждает результат, то есть конечный пользователь. Этот конфликт является не только конструктивным, но и необходимым: подчиненные постоянно решают его под моим руководством. Приведу несколько примеров.

Сотрудники службы эксплуатации подают заявку в службу управления персоналом, в которой просят лучше готовить продавцов к работе в торговом зале. Чтобы обучить только что набранных людей навыкам обращения с торговым оборудованием, сотрудники службы управления персоналом установили в учебном классе специальную программу. Теперь каждый новичок проходит тренинг. То есть в качестве заказчика в данном случае выступает служба эксплуатации, а исполнителя — служба управления персоналом.

Задача коммерческой службы — получить маржу 20%. Но результат ее работы рассчитывает финансовый отдел, который и вычисляет маржу. Если сотрудники коммерческой службы не согласны с подсчетами финансистов, они разбираются сами, и только в крайнем случае привлекают меня к разрешению конфликта.

Каждый понедельник сотрудники службы управления персоналом представляют мне отчет о том, сколько у нас вакансий, сколько людей набрано, сколько уволено, какая нехватка кадров. Служба эксплуатации визирует этот отчет. Задача службы управления персоналом — комплектация штата, а если кто-то заболел и людей не хватает, то вывести человека из другой смены — уже задача супервайзера, то есть службы эксплуатации.

Что оставлять в своих руках

У нас не идеальная компания: все, о чем я говорю, — это идеология, которую мы стараемся воплотить в жизнь. Есть у нас и ошибки, и недоработки, и просчеты. Бывает, люди портятся, получив доступ к власти или деньгам. Заместители у нас не менялись, как и начальники отделов, в отличие от директоров и товароведов. Я, со своей стороны, стараюсь делать все, чтобы сотрудникам было комфортно работать в нашей компании. Именно поэтому часть своих полномочий я не имею права делегировать.

Роль третейского судьи

Все мы люди, и всегда существуют ситуации «на грани»: кто прав, кто виноват, что правильней… Иногда из двух вариантов развития событий ни один не демонстрирует явных преимуществ. В таких случаях именно я принимаю окончательное решение.

Оценка сети с точки зрения покупателя в целом

Конечно же, этим занимаются и наши маркетологи. Но я оставляю за собой право ездить по магазинам и судить о том, как они выглядят с точки зрения покупателя. Таким образом я оцениваю конечный результат работы всех служб.

«Открытие новых дверей»

Так я называю внедрение в компании новых технологий — то, от чего зависит глобальное развитие. Не могу делегировать эту задачу своим подчиненным, поскольку их главная цель — осуществлять оперативную деятельность. Моя же забота — приводить все в движение, чтобы компания не стояла на месте. Таким образом, я добиваюсь сразу двух целей.

Формирую все новые и новые задачи ради совершенствования и продвижения компании.

Не позволяю своим подчиненным утонуть в рутине. Это свойственно большинству людей, выполняющих однообразную работу. Многие мои сотрудники — очень креативные люди, им противопоказано скучать. Важно, чтобы они были увлечены работой, с удовольствием погружались в нее с головой. Посещая разнообразные конференции и тренинги, я нахожу новые возможности для развития компании и своих подчиненных.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Бугаев, Директор филиала компании «САНГ», Якутск

Неумение делегировать полномочия — проблема, которая очень часто встречается среди предпринимателей. Независимо от причин, по которым это происходит, в данном вопросе есть две крайности:

  • делегировать слишком много функций — и в итоге ничего не контролировать;
  • все контролировать, делегировать минимум — и в итоге ничего не успевать.

Важно делегировать определенное количество функций, соблюдая разумный баланс в зависимости от того, насколько ваши подчиненные способны выполнить задание. Надо понимать, что человек сможет сделать только под вашим контролем, а что — самостоятельно. Также необходимо подобрать сотрудников, чьи навыки и способности будут полностью соответствовать их должностям.

У каждой должности есть свой «профиль» — набор желательных качеств. Если это коммерческий директор, то активная жизненная позиция и креативность, безусловно, приветствуются. Но это все только опции. Человек может быть активным и изобретательным, но если он не будет ничего смыслить в своей работе, никто его не возьмет.

Специалист должен отработать в своей профессии какое-то время, иметь опыт управления и необходимые знания в своей узкой области. Вы не обязаны обладать всеми его навыками. К примеру, прораб на стройке руководит людьми, но он не сварщик и не обязан выполнять эту работу.

Также вы не обязаны подбирать все кадры. Каждый начальник отдела должен сам набирать себе людей, потому что это его зона ответственности; если он понимает, где ее границы, то, естественно, будет принимать нормальных экспертов, профессионалов (а не так, как часто происходит, когда берут родственников, друзей — людей некомпетентных). Если начальник отдела собирает команду, я не вмешиваюсь или вмешиваюсь только тогда, когда точно знаю, что человек, которого он собирается взять на работу, — явный аутсайдер.

У нас есть единая цель. Чтобы ее достичь, каждый член команды на своем участке, в своей зоне ответственности должен работать на результат. К примеру, компания стремится увеличить прибыль на 3%; чтобы добиться этого, необходимо выполнить кучу KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности).

Служба продаж должна увеличить активную клиентскую базу и поднять продажи до определенного уровня. Это забота коммерческого директора, именно в его сфере ответственности находится деятельность этой службы. И именно он обязан отчитываться о результатах работы.

Далее — служба логистики, у которой также есть свои цели.

Такая же ситуация с финансовой службой и другими подразделениями компании.

Если каждый выполнит свою часть, общая цель будет достигнута. Если же какое-то подразделение не добьется успеха, велика вероятность того, что мы не придем к требуемому результату. Тогда будут проблемы у начальника того подразделения, которое не достигло цели, и у меня как у директора, отвечающего перед учредителями и акционерами за всё — за все три основные службы.

Когда делегируешь полномочия, которые не очень-то хорошо знакомы работнику, важно сделать следующее:

  • обучить его всем необходимым умениям;
  • назначить точки контроля;
  • заранее обговорить, на какой стадии вы будете его контролировать — по дням, по этапам;
  • определить лично для себя этапы, на которых все может пойти не так, как задумано, и именно в этой точке провести тщательную проверку.

Когда работник выполнит задание, в следующий раз можно дать ему такое же и быть уверенным, что он сделает все правильно. Но все равно важно:

  • спрашивать, все ли идет нормально;
  • интересоваться, как он намерен выполнять поручение;
  • составить вместе с ним план мероприятий, которому он будет следовать;
  • контролировать поэтапное выполнение плана.

И в заключение хочу сказать, что владельцу бизнеса в первую очередь нужно научиться понимать людей. Создать предприятие — лишь полдела. Важно набрать и узнать свою команду. Присматривайтесь к сотрудникам, и со временем вы убедитесь в том, что каждый из них по-своему уникален.

Все приходит с опытом, нужно пробовать и не бояться провала. Понять принципы делегирования полномочий руководитель может только в процессе работы.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль